Opět o odpisech

Nesnesitelná lehkost účetního odepisování mne asi nikdy nepřestane fascinovat. Pár poznámek si nemohu odpustit ani dnes.

 

Z bilančního pohledu: Nakládání s dlouhodobým majetkem (proč se v české terminologii nazývají fixní aktiva dlouhodobými, když nezahrnují třeba dlouhodobé pohledávky, opravdu nechápu)  je ve své podstatě jenom hospodařením s určitou skladovou zásobou, podobně jako nakládání s majetkem oběžným. Budova, výrobní linka nebo kamión v majetku firmy představují již nakoupenou zásobu budoucího užitku, který může být vydáván "ze skladu" tak dlouho, jak dlouho nám tyto položky dokáží být užitečné - užitek totiž postupně ztrácí:  svým využitím (při kterém dochází k fyzickému opotřebení) nebo prostě stárnutím (pak se jedná především o morální faktory). Ocenění zásoby budoucího užitku, uložené v každé majetkové položce - vlastně "skladovém místě",  vychází jako u materiálových zásob z pořizovací ceny. Množství již spotřebované zásoby odepisujeme právě z této výchozí hodnoty - až potud je vše v pořádku. Částka odepsaná v souvislosti s již vyčerpaným užitkem (a možná také bez této souvislosti, pokud jde o prosté stárnutí) by měla logicky odpovídat jeho znehodnocení - zároveň však ukazuje, kolik z nakoupené zásoby už "na regále chybí". To se odvozuje právě z rozdílu mezi původní a  zůstatkovou hodnotou a tedy vlastně z výše uplatněného odpisu.

 

Z pohledu výsledovky: Uplatňování odpisů nemá daleko k agendě nájemného, zejména tehdy, je-li nastaven fixní odpis za časové období (měsíc nebo rok). Nájemné inkasuje vlastník - v tomto případě vlastní podnik -, a to nepřímo: nikoli v penězích, ale ve snížení hodnoty příslušného aktiva a tedy ve formě úlevy z potřeby jeho financování, což má stejný důsledek. Nájemné, které má ekonomický smysl, má vlastníku pronajímaného majetku umožnit mimo jiné výkon jeho správy, alespoň tehdy, jde-li o správu nehrazenou "provozovatelem" z jeho provozních nákladů - například generální opravu. Bude-li majetek opotřebením nebo stárnutím plně znehodnocen, vlastník jej musí z inkasovaných částek nájemného obnovit. (Poznámka na okraj: jako u jiných vnitropodnikových cen kalkulujeme přirozenou výši nájemného pouze nákladově, bez zisku.)

 

Při chápání dlouhodobého majetku jako zásoby užitku snadno odhalíme, že účetní postup v případě dlouhodobých aktiv (ve spojení s obvyklou praxí, při níž se odepisovaný majetek téměř nikdy nepřeceňuje a výše odpisu mění jen výjimečně) odpovídá ocenění zásoby pevnou (historickou pořizovací) cenou - v kombinaci s de facto odhadnutým skladovým výdejem (nejčastěji paušální částkou za období).  O to podivněji vypadá absence reálně uplatňované procedury přeceňování (pokud se tržní hodnota položky významně změní) a také jakékoli povinnosti inventarizace (s cílem zohlednit jiný způsob úbytku položky než ten, který je již zachycen v účetnictví). Ve výsledkovém pojetí jde zase o nájemné, které je pronajímateli prakticky zakázáno upravovat, a to i tehdy,  když se výrazně změní poměry: třeba když se nájemník rozhodne využívat předmět nájmu úplně jinak, než bylo původně dohodnuto, nebo když výrazně vzrostou ceny, za které se podobné majetkové položky prodávají.

Z pohledu řádného hospodáře jsou takové postupy těžko vysvětlitelné. Co k tomu dodat? I když to nebude snadné, bojujme s neměnností účetního odpisu, kdykoli k tomu pocítíme příležitost!

Magické trojúhelníky

Řídit projekt není žádná legrace, ale jedno jsem projektovým manažerům vždycky záviděl: jasný a přehledný koncept. Etapy, termíny, milníky. Na otázku „o co ti jde?“ (pravidelně ji slýchám od své manželky) transparentní odpověď: „hlídám si náklady, čas a kvalitu. To stačí."

Představuji si mysteriózní trojúhelník s těmito třemi částmi magické formule  na podlaze zešeřelého sklepení a projektové manažery v dlouhých hábitech, jak přinášejí oběti bohům, vládcům náhody. Ti zkušení říkají: něco být obětováno musí. Sofiina volba: bude to dodržený rozpočet, splněné termíny nebo předpokládaná kvalita? Jako když zkoušíte žonglovat s míčky: s jedním to jde snadno (třeba postarat se o kvalitu, když nemusíte hledět na čas a peníze) se dvěma hůř (stihnout v termínu a s určenými penězi, bude-li zapomenuto na kvalitu) a se třemi…  jen pro zkušené a trénované.

Má také podnik jako soubor neustále se opakujících procesů s průběžnými výstupy a stálým tokem obchodních zakázek svůj magický trojúhelník? Nebo třeba pentagram? Co hlídat a kde hledat možné příčiny, když se nedaří? Myslím, že jistá analogie s projektovým managementem, podobný trojúhelník, tu je. Ta myšlenka mi navíc připadá zajímavá, protože představuje jasný a přehledný koncept podnikového controllingu.

Místo zkroceného vývoje nákladů v jediném projektu musí být v první částí zaklínadla stálá péče o spotřebu zdrojů: tedy efektivita spotřeby, přesněji hospodárnost a účelnost. Tlačit na náklady prostřednictvím  přiměřeně zpevňovaných limitů a norem a soustavně hlídat jejich dodržování podnikovými útvary. Alokovat a kalkulovat prokázané náklady tak, aby bylo zajištěno, že cokoli bylo utraceno, má svůj důvod: vznik hodnoty, dostatečně oceněné zákazníkem.

Pak tu máme termíny, tedy faktor času. Místo prosté sázky o termín dokončení platí v případě podniku sofistikovanější pravidla hry: vítězí, kdo dodá v daném čase co nejvíce – přidejte do formule výkonnost. Důvody ztrát výkonu mohou být v podniku dlouhodobě opakované nebo přetrvávající, ale jejich příčiny jsou podobné jako při posunech termínů v projektu: neumíme eliminovat nečekané výpadky kapacity, nedokážeme dostupné zdroje vytěžit s maximální intenzitou   a občas se zabýváme něčím, čím bychom se zabývat neměli (vzpomněli jste si také  na koncept ukazatele OEE?). Pojetí intenzity v případě podniku je přitom širší než vyžaduje prostá hra o čas projektového manažera: nejde jen o to, efektivně dodat maximum výsledku za minimum času, ale také výsledek uplatnit (prodat) tím nejlepším způsobem.

A jak je to s kvalitou? I tady připouštím určitý posun. Jde přece jenom o podnik, trvale fungující mechanismus, stroj na peníze, chcete-li, což podstatně překračuje jednorázové úsilí dosáhnout v projektu nějakého důležitého cíle. Jednorázový výsledek může být znehodnocen nedostatečnou kvalitou, probíhající soubor procesů podniku je vystaven jiné hrozbě: nestabilitě. „Nedostatečně zajištěná kvalita“ se v případě podnikového managementu netýká jednotlivých výstupů (jejichž případnou nekvalitu chápeme jako problém ztráty potenciálního výkonu dle předchozí kategorie), ale obecně schopnosti výkonnost a efektivitu dlouhodobě udržet a garantovat zákazníkům – tedy stability:  Controlleři si v této oblasti na nedostatek práce rozhodně nemohou stěžovat:  musí hlídat finanční stabilitu stejně jako stabilní výkon, stabilní profitabilitu, stabilní kvalitu výstupu i stabilitu v nákladové efektivitě.

Konec příběhu: od podnikových manažerů se žádají podobné akrobatické schopnosti jako od jejich projektových kolegů. Žonglují se třemi míčky: efektivitou spotřeby, výkonností a stabilitou, což je stejně těžké. Zahoďte jeden míček a uleví se vám, řešení hodné obdivu to však není.

Copak jste to nikdy nezažili? Krátkodobě maximální výkon lze dosáhnout za přiměřených nákladů, obětujete-li stabilitu, tedy trvalou udržitelnost. Stabilně vysoký výkon umí učedník, oželíte-li efektivitu, ale jedině mistr při splnění nákladových parametrů. A dlouhodobý tlak na úspory lze poměrně snadno dovést k cíli stabilní efektivity ve spotřebě, zvládnout to ovšem bez určité ztráty výkonnosti? (Většinou jen) sen krizových manažerů…