tag:blogger.com,1999:blog-74749854897842619792024-03-17T20:01:52.844+01:00 FINblog Tomáše NekvapilaRNDr. Tomáš Nekvapilhttp://www.blogger.com/profile/02088106049511467159noreply@blogger.comBlogger135125tag:blogger.com,1999:blog-7474985489784261979.post-59695219111867456142024-03-15T09:50:00.017+01:002024-03-17T20:01:20.841+01:00Jak řídit projektovou firmu? Inspirujte se u McDonalds!<p style="text-align: justify;">Ve firmách, zabývajících se individuálními zakázkami, ať už jde o implementaci SW nebo výrobu unikátních zařízení "na míru" (obecně užívaný termín "projekt" raději neuvádím, v poslední době se více používá pro vývoj a dodávku automobilových dílů, tedy de facto projektově připravovanou opakovanou produkci), existuje tradiční námitka proti uplatnění obvyklých metod řízení, a sice "každý případ je úplně jiný". </p><p style="text-align: justify;">Pokud jedete na dovolenou do Karibiku a loni jste byli třeba v Brdech, jde doopravdy o úplně jiné případy. Loňský budget na exotickou cestu jistě nevystačí, i když má stejný titul "dovolená" a proběhne i ve stejném měsíci, jako loni. Controllingem domácích výdajů vás snad ještě nikdo nepověřil (doufám). Jste-li controllerem projektové firmy, s obhajobou "ono to jednoduše nejde" pravděpodobně nevystačíte. Pokud ano, tak do prvního průšvihu.</p><p style="text-align: justify;">Jistá inspirace, jak by to jít mohlo, přesto existuje. Paradoxně, najdete ji na místě, které by s individualitou nebo dodávkami na míru nikdo nespojoval - u McDonalds. Organizace činností v rychlém občerstvení, které funguje racionálně, staví na striktním rozdělení dvou procesů: tím jedním je příprava standardních vstupů, tím druhým zobchodování individuálních balíčků. Balíčků, které jsou ovšem složeny... Ano, správně, ze standardních vstupů!</p><p style="text-align: justify;"><span style="text-align: left;">Všeobecně je efektivita mixem tří požadavků, řízených odlišnými nástroji a postupy:</span></p><p style="text-align: justify;"></p><ul><li style="text-align: justify;"><b>Požadavek „Neplýtvat!“ = Hospodárnost („Economy“)</b> lze uplatnit výzvou "Co možná nejlevněji!", resp. "Co možná nejrychleji!". Jeho naplňování proto připomíná trénink atleta - tytéž úkony opakujete se stále lepším měřeným výsledkem. Věnujete se jediné disciplíně, skok daleký netrénujete běháním maratonů ani vrhem koulí - bohužel, při individuálních zakázkách se o jednu disciplínu určitě nejedná.</li></ul><ul><li style="text-align: justify;"><span style="text-align: left;"><b>Požadavek „Vydělat!“ = Účelnost („Efficiency“)</b></span><span style="text-align: left;"> vlastně říká "spotřebované vstupy uplatněte s co největším ziskem". "Ždímání" zákazníka stále větší intenzitou evidentně k cíli nepovede. Šikovný obchodník se nejspíš podobá zkušenému houbaři: na cestě lesem prochází podivnými chodníčky, jednu chvíli nic nenachází, ale správná místa nakonec objeví a z lesa odnáší plný koš hřibů. Nerozhoduje nic, než finální výsledek.</span></li></ul><div style="text-align: justify;">Třetí požadavek nechejme zatím stranou. Už tušíte, čím se inspirovat u McDonalds? Rozdělením: Na jedné straně úsporná příprava vstupů, vytrénovaná k dokonalosti, na druhé důmyslné míchání balíčků "na míru", které má zákazníka přilákat a na správných místech donutit zaplatit co nejvíc (plátek slaniny navíc za 10 korun - kdybyste tohle uplatňovali standardně, velká část zákazníků by si nákup rozmyslela).</div><p></p><p style="text-align: justify;"><span style="text-align: left;"></span></p><p style="text-align: justify;">Programujete-li software nebo vyrábíte důlní zařízení zákazníkům na míru, musíte být obdobně standardní v zajišťování vstupů - tím je především určitý druh kvalifikované práce, ať už člověka nebo stroje. Programátor i obráběcí centrum realizují sobě vlastní opakovanou činnost. Oddělte ji od vazby na výsledek, od balíčku, do kterého má být v konkrétním případě využita, a sledujte, jestli je vykonávána hospodárně, bez plýtvání. Jak? - budete průběžně měřit náklady na hodinu výkonu. Když jste na nejnižší úrovni, je to správně, ať už je konečná ziskovost případu jakákoli. </p><p style="text-align: justify;">Naopak, při zobchodování zakázek musí váš obchodník vytvářet balíčky tak, aby od správných zákazníků získal takovou míru zisku, kterou budou ochotni zaplatit. Jeden individuální případ nerozhoduje, rozhoduje celkový součet, tedy "košík plný hub" (pro který si často dojdete lesem, kde nic neroste). Právě proto, že jde o součet za dlouhé období, do kterého prodejce rozmisťuje své úsilí podle promyšleného plánu, je důležité, aby pro celé období platily stejné parametry - zejména pak stálá cena vstupu, v úrovni, do které zafixujete přiměřené cíle v oblasti hospodárnosti. Když programátor nebo obráběcí stroj nebudou mít v konkrétním případě "svůj den", váš pohled na výsledek prodeje to nesmí ovlivnit.</p><p style="text-align: justify;">Společným rysem řešení typu "McDonalds" je oddělené vnímání dvou samostatných hospodářských činností, které si mezi sebou předávají standardizovaný meziprodukt - jakoby spolu obchodovaly dvě firmy, mající mezi sebou na příští období jasně definované položky, které jedna dodává druhé, a k nim přiřazený pevný ceník. A právě v této spolupráci bude možno největší měrou realizovat i třetí z požadavků efektivity:</p><p style="text-align: justify;"></p><ul><li style="text-align: justify;"><span style="text-align: left;"><b>Požadavek „Neztrácet příležitost!“ = Výkonnost („Performance“)</b> spočívá především v odstranění ztrát vlivem dočasně nízkého, nebo naopak zvýšeného zájmu zákazníků. Jde o to, aby se pokud možno žádné hamburgery nevyhazovaly (ztráta příležitosti ušetřit vstupy), pokud je ve frontě málo zákazníků a naopak, aby zákazníci neodcházeli znechuceni čekáním (ztráta příležitosti prodat), resp. aby manažer prodeje nepřivážel chybějící kusy ze sousední provozovny. Kdo vysílá signály do kuchyně, že není třeba rozmrazovat další polotovary nebo naopak, že je třeba vytvořit určitou rezervu navíc, na dobu trvání obědové špičky? Benefit uspořádání McDonalds je tu zřejmý. Dobrý šéf kuchyně si sám zjedná nápravu, pokud mu od prodejní přepážky nebudou docházet zprávy o tom, kolik zákazníků momentálně u přepážky čeká, a naopak, vedoucí prodejů těžko dovolí, aby si kuchaři udělali přestávku bez jeho souhlasu. </span></li></ul><p></p><p style="text-align: justify;"><span style="text-align: left;">Neměla by snad být podobně řízena utilizace lidí nebo strojů v každé projektové firmě? A funguje tak vaše firma? Tak, že o maximální vytížení usilují ti, kteří jsou uvnitř samotných procesů, bez stálého tlaku vedení, bez morálních apelů, tabulek, přehledů? </span></p><p style="text-align: justify;"><span style="text-align: left;">"Rozděl a panuj!" zjevně platí i pro moderní řízení.</span></p>RNDr. Tomáš Nekvapilhttp://www.blogger.com/profile/02088106049511467159noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7474985489784261979.post-14319911692442906192024-01-31T09:21:00.006+01:002024-02-03T12:12:56.245+01:00DPH: třikrát zaberte naprázdno, počtvrté (možná) něco vybereme<p></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhOdkga592Sch0-L4YiLSyED2UJJko36yz8oywA1UI3m8ZEnjmR8eEerqLs5MbEUaze4x2O3qcWeV96jBiNnPP5Ki5x3xcyrjqcJUV1JDO583SEAJr-8ujfR-xXydnwAoZGP87yafzCeiDsLTeRCLeTGShtAY9QiIh3k_TlDXKnNTgSWH4dLw1-chtNteNQ/s808/dph11a.jpg" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="666" data-original-width="808" height="347" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhOdkga592Sch0-L4YiLSyED2UJJko36yz8oywA1UI3m8ZEnjmR8eEerqLs5MbEUaze4x2O3qcWeV96jBiNnPP5Ki5x3xcyrjqcJUV1JDO583SEAJr-8ujfR-xXydnwAoZGP87yafzCeiDsLTeRCLeTGShtAY9QiIh3k_TlDXKnNTgSWH4dLw1-chtNteNQ/w421-h347/dph11a.jpg" width="421" /></a></div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjOxaZ5t-Xf2txcMfTQWWigozAjvPDHAqz09C9rk0JWsaS3pS-SeMCsROtwFmVc6GFAeiDv8pgV0jvPkL0OpdFGri5529tkJ6e995Cn2SaGB3w7P6IbVwACrmLwg6MhvGi5DQq5JwQMvjMPQVsx76L8t9tkozhEFN4M4X8HfP9YMuUDetDmLGNUvCtvn9v9/s746/dph12a.jpg" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="648" data-original-width="746" height="365" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjOxaZ5t-Xf2txcMfTQWWigozAjvPDHAqz09C9rk0JWsaS3pS-SeMCsROtwFmVc6GFAeiDv8pgV0jvPkL0OpdFGri5529tkJ6e995Cn2SaGB3w7P6IbVwACrmLwg6MhvGi5DQq5JwQMvjMPQVsx76L8t9tkozhEFN4M4X8HfP9YMuUDetDmLGNUvCtvn9v9/w419-h365/dph12a.jpg" width="419" /></a></div>RNDr. Tomáš Nekvapilhttp://www.blogger.com/profile/02088106049511467159noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7474985489784261979.post-54664088708172432842023-12-30T17:18:00.002+01:002024-01-03T17:23:57.118+01:00Zbořte tu zeď!<p style="text-align: justify;">Letošní setkání výrobních ředitelů, pořádané Controller Institutem, se opravdu vydařilo. V centru pozornosti povstalo téma, které léty uzrálo: automatizace, robotizace, průmysl 4.0. I pochybovači a nevěřící Tomášové – skupina do které často patřím, nejspíš nejen díky křestnímu jménu – museli na základě toho, co bylo prezentováno, uznale pokývat hlavou. Na rozdíl od spousty jiných dlouhodobě zdůrazňovaných priorit (autonomní řízení ve vašem autě nebo ochrana hranic Schengenu), mají změny s přídomkem 4.0 reálné výsledky. Jsou vidět, můžete o nich uslyšet a dokonce si na ně i sáhnout – k tomu všemu na setkání výrobních ředitelů skutečně došlo.</p><p style="text-align: justify;">Uprostřed vize robotizovaného podniku však zároveň přežívá něco, co se moderním trendům nápadně vymyká: způsob, kterým zachycujeme hospodářskou realitu. Zápisy do podivně organizovaných účetních knih, jakkoli interpretované moderními softwarovými prostředky, vypadají jako pozůstatek dávno opuštěného světa: perníková chaloupka mezi mrakodrapy, koňský povoz na dálnici.</p><p style="text-align: justify;">Důsledků v uvnitř firem je mnoho, ale některé opravdu bolí: Umíme sestavit digitální dvojče jako 3D model nebo model výrobní kapacity. Mimořádnou zakázku můžete jejich prostřednictvím předem otestovat, zda se na stroje vejde rozměrově a zda ji stihnete v termínu. Jde-li ovšem o to, kolik vás taková zakázka bude stát (celkem, tedy včetně veškeré potřebné součinnosti napříč podnikovými procesy), žádnou simulaci k dispozici nemáte. Kalkulační vzorec, i při zapojení veškeré fantazie, jako nákladové dvojče skutečně nevypadá. Ani se o to nesnaží. Idea kalkulace, oceňující jednotlivé činnosti (ABC) – poctivá cesta k nákladovému dvojčeti – se po počátečním nadšení nachází v hlubokém kómatu. Účetním určitě nechybí. Rozdělovat nákladové položky podle toho, čemu slouží, je náročné už ve svém principu.</p><p style="text-align: justify;">Nemít za sebou několik uplynulých let, asi bych zůstával v klidu: moderní metody si potřebné změny vynutí. Není přece možné, abychom mluvili o přínosech nových řešení, a jednu z jejich nejdůležitějších dimenzí, tu nákladovou, posuzovali způsobem starým stovky let. Díky průmyslovým inovátorům je propast mezi primitivním určováním nákladů a sofistikovaným měřením v ostatních oblastech stále hlubší. V samotných prezentacích řečníků, vystupujících na setkání, byla absence přesných čísel o nákladech (nebo dosažených úsporách) dobře patrná. Účetnictví ani účetní to ovšem nijak moc netrápí – paradoxně si nadále užívají všestranné pozornosti díky potřebám globálních investorů, vědomě abstrahovaným od všech rušivých detailů. Postiženým jsou manažeři podniků, vyžadující informace pro stále obtížnější rozhodování.</p><p style="text-align: justify;">Podnikové finance zjevně stůňou, ale kolem kanceláří finančních útvarů se nadále chodí po špičkách. Případné kritiky drží v uctivém odstupu váženost paní účetní/pana účetního, podpořená autoritou statutárního auditora společnosti (která by nejspíš silně utrpěla, pokud by si kdokoli z nezasvěcených přečetl jeho závěrečnou zprávu). Bariéra je neprostupná i v případech všeobecně respektovaného významu - přesné vyčíslení nákladů nevyjímaje.</p><p style="text-align: justify;">„Tear down this wall!“ zní slavný citát z projevu Ronalda Reagana u Brandenburské brány v roce 1987. Od uvědomění a výzvy k faktické realizaci to tenkrát trvalo něco přes dva roky – podotýkám, že šlo o věc zásadně složitější, než je změna v podnikovém myšlení.</p><p style="text-align: justify;">O podniku éry 4.0 máme už zcela jasnou představu. Navzdory selhání tradičních ABC projektů není ani transformace podnikových financí pro podnik 4.0 něčím, o čem bychom měli pochybovat. Cesta je známá – popisují ji rovněž články na téma nákladového modelování v letošních číslech CAFIN News. Stihneme překonat zbývající překážky do konce roku 2025?</p><p style="text-align: justify;">Přeji vám mnoho úspěchů do nového roku – a to nejen při bourání zdí.</p><p style="text-align: justify;">(Poprvé publikováno v CAFIN News 2023/4)</p>RNDr. Tomáš Nekvapilhttp://www.blogger.com/profile/02088106049511467159noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7474985489784261979.post-53795696306185046162023-12-27T08:17:00.008+01:002023-12-27T18:38:45.178+01:00K čemu je audit?<p style="text-align: justify;"></p><p style="text-align: justify;"><span>Zákon o auditorech definuje tzv. povinný audit jako "ověření účetní závěrky nebo konsolidované účetní závěrky, zda podává věrný a poctivý obraz předmětu účetnictví v souladu s právními předpisy a příslušným rámcem účetního výkaznictví, na jehož základě je účetní závěrka nebo konsolidovaná účetní závěrka sestavena". </span></p><p style="text-align: justify;"><span><span>Konec, tečka. Zbývající část druhého paragrafu stejně jako padesát šest dalších paragrafů, ze kterých sestává zákonná úprava auditorské činnosti v České republice, řeší v podstatě jen technické záležitosti: kdo se může stát auditorem, jakou zkoušku musí absolvovat a jaká pravidla by měl dodržovat.</span></span></p><p style="text-align: justify;"><span><span>Nejspíš jste už přivykli kritickému tónu na těchto stránkách: můžete mne podezírat z přílišného lpění na detailech nebo i jisté zaujatosti, ale základní fakta si můžete sami ověřit.</span></span></p><p style="text-align: justify;"><span><span>Stav některých účetních výkazů, které prošly povinným auditem, je alarmující, pokud se věrného a poctivého obrazu týká (stačí si uvědomit, jak se mnohde "věrně a poctivě" odepisuje majetek, což je téma v tomto blogu již tradiční). Možná proto, že si s faktickým obsahem této obecné fráze dal zákonodárce tak málo práce. Ano, obsáhlé výklady jsou častým tématem vědeckých časopisů, ale ti, kteří je čtou, zpravidla nepatří ke skupině, nekvalitním výkonem auditorské činnosti především postižené – totiž k majitelům společností. V Česku si ostatně většina z nich myslí, že audit je povinný ze stejného důvodu, jako jsou povinné daně, a nejdůležitějším úkolem každý rok je získat příslušné kulaté razítko a výrok "bez výhrad".</span></span></p><p style="text-align: justify;"><span><span>Dovolme si být chvíli nekorektní a většinu odborných aspektů nechat stranou. Úkolem auditu v roce nula, tedy někde na samém počátku, bylo potvrdit majitelům společnosti - investorům, zda čísla prezentovaná managementem vypovídají o skutečném stavu společnosti – pokud možno <i>věrně</i>, a pokud to nelze prokázat, tak alespoň s <i>poctivou</i> snahou o dosažení věrnosti. Potřeba informovat investory stojí v popředí – svou přítomností ve společnosti sází část svého bohatství ve prospěch budoucnosti, a o svých šancích mají právo vědět co nejvíce. Další část bohatství pak obětují ve prospěch motivace manažerů – v přesvědčení, že jsou čísla ve výkazech objektivní, řečeno prostě, že si vyplacené bonusy management skutečně zaslouží. V podnikovém prostředí totiž panuje nebezpečná asymetrie: míra schopnosti manažerů vykázaná čísla ovlivnit ve svůj prospěch přesahuje o několik řádů schopnost majitele společnosti případnou manipulaci odhalit – právě pro ten případ si majitel úplatně najímá specialistu – auditora. </span></span></p><p style="text-align: justify;"><span><span>Má-li zákon upravit okolnosti poskytování placené služby, musí také vymezit, za co přesně plátce své peníze utrácí. Především on bude totiž poškozeným, pokud nebude zaplacené plnění v pořádku. V případě auditu je potřeba přesného vymezení zásadní: těžko si lze představit, že by si majitel společnosti outsourcoval další službu - aby ověřila kvalitu ověření. Zaměstnanci uvnitř společnosti to udělat nemohou: jejich zájmem jsou korektní vztahy s tím, kdo může jediným výrokem způsobit jejich chlebodárci vážný problém. A zájmové sdružení (hospodářská nebo auditorská komora)? V některých zemích snad ano – příkladem mohou být lékařské komory. Ani v medicíně totiž pacient objektivně neposoudí kvalitu lékařského zákroku. Zájem na tom, aby majitelé věděli, resp. auditoři neztratili dobré jméno, musí být ovšem všeobecný, jasný a nezpochybnitelný – a tady jsme zpět u role zákona a určitě také osvěty, resp. vzdělávacích institucí.</span></span></p><p style="text-align: justify;"><span><span>Finanční gramotnost není jen o počítání procenta úroků. Stejně tak se finančně gramotným nestanete automaticky, když vyděláte první milion.</span></span></p><p style="text-align: left;"></p>RNDr. Tomáš Nekvapilhttp://www.blogger.com/profile/02088106049511467159noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7474985489784261979.post-62945899151806464362023-11-14T07:42:00.006+01:002023-11-17T18:40:06.432+01:00Lze přežít s třetinovými tržbami?<p style="text-align: justify;">Potřeba efektivní redukce na třetinovou kapacitu je pro management velkého podniku synonymum zániku. Stranou pozornosti snadno zůstane fakt, že i třikrát menší podniky mohou mít své místo na slunci … A světe div se, občas i vydělávají. Někdy dokáží těžit z větší pružnosti a kdo by si dnes vsadil na to, zda reshoring nepůjde právě touto cestou. Podnik s třikrát menší kapacitou spotřebuje nejen třikrát méně materiálu na výrobu, ale také využije pouhou třetinu strojů. Ty mohou stát v třikrát menší hale, vystačit se třetinou údržbářů a jen o málo větším dílem lidí v administrativě. Ředitel menšího podniku může docela dobře odcházet domů s třetinovou mzdou…</p><p style="text-align: justify;">Stojí-li takto srovnávané podniky vedle sebe, výše popsané poměry vás ničím nepřekvapí. Problém nastává, má-li ten druhý (s menší kapacitou) vzniknout z prvního. „Tržby nám klesly, a fixní náklady nás táhnou ke dnu…,“ komentují nepříznivý vývoj manažeři (dobrým příkladem může být Česká pošta, o jejímž smutném příběhu jsme ve FINBLOGu psali nedávno – dovoluji si z něj citovat). V pozadí problému s redukcí kapacity tedy stojí dobře známý pojem: fixní náklady. Vodorovná přímka v grafu, ať už je na ose x množství prodejů nebo jen plynoucí čas – fixní je prostě fixní, nedá se s tím nic dělat. Definice (nikdo ji přesně nevyslovil) "fixní náklad je ten, který se nemění" je v jádru milosrdná – omlouvá a nenutí k práci. Snad proto se těší všeobecné oblibě – aniž bychom postřehli její zavádějící poselství. Zabýváme-li se růstem kapacitních potřeb namísto její redukce, situace se brzy vyjasní: fixní náklady jsou zafixovány jen do té míry, dokud nám vystačí stávající kapacita. Třeba taková kapacita člověka ve velkém týmu – skladníka nebo údržbáře – je docela malá (vzhledem k potřebě). Pokud velká firma disponuje týmem v počtu stovek osob těchto profesí a bude reagovat na růst nebo pokles potřeby změnou počtu zaměstnanců, celkové osobní náklady takového týmu se zachovají víceméně variabilně, až na časové zpoždění (vyplývající z povahy procesů přijímání a propouštění zaměstnanců). </p><p style="text-align: justify;">Rozlišujme mezi potřebou a spotřebou. Nezpochybnitelná „fixnost“ spojená s budovami nebo pozemky nemění samotnou variabilitu potřeby plochy – jen reflektuje způsob jejího pokrytí relativně velkými kapacitními bloky (tvořenými celými budovami nebo jejich souvislými částmi). Zatímco variabilní potřeba vyvolává (po vyčerpání rezervy v rámci kapacitního bloku) tlak na změnu, povaha kapacitního bloku určuje u fixních nákladů její nejmenší možnou velikost z hlediska spotřeby, tzv. kapacitní jednotku. </p><p style="text-align: justify;">V krátkém časovém horizontu, tedy přesněji při změnách potřeby podnikových vstupů v rámci běžných kapacitních jednotek (např. v důsledku měnící se povahy obchodních zakázek), můžeme opravdu rozlišovat fixy a variábly tak, jak jsme zvyklí: prostory a dokonce i některé osobní náklady (pokud se nezmění počet lidí a odměňování nezávisí na výkonu) jsou fixní, přímé vstupy do produktu variabilní. Při velkých změnách potřeby, jaké převládají třeba v případě firemních transformací, mají fixní náklady tendenci chovat se variabilně, samotný fakt, že jejich růst nebo pokles není zcela hladký, že šikmo nahoru mířící přímka typická pro variábl je ve skutečnosti tvořena drobnými schůdky kapacitních jednotek, prakticky nehraje roli. Ostatně, podobné chování může vykazovat třeba i barva používaná na nátěr výrobku (typický variábl), je-li k dispozici pouze v plechovkách, které se po otevření musí spotřebovat.</p><p style="text-align: justify;">Rozlišení fix/variábl nezávisí primárně na tom, co je spotřebováváno (o jaký analytický účet nákladů se jedná), ale jak velká je změna potřeby ve vztahu ke kapacitní jednotce příslušného vstupu. Řetězce variability vedou shora dolů, od celkové potřeby (resp. velikosti její změny, zpravidla odvozené z požadavku na podnikový výkon) k příslušnému vstupu, jehož povaha určuje kapacitní jednotku. Pokud změněná potřeba po celé této linii, na všech úrovních příčinného řetězce, nevede ke změnám v počtu využívaných kapacitních jednotek, tradiční fixy se zachovají skutečně fixně a variabilně se zvýší pouze tradiční variábly. Naopak, jakmile se kdekoli v této linii změní počet využívaných kapacitních jednotek, je nutno zkoumat všechny fixy na nižších úrovních, zda a jak bude i zde ovlivněn počet nezbytných kapacitních jednotek – a to už s ohledem i na proběhlou změnu v úrovni vyšší.</p><p style="text-align: justify;">Procujete-li ve výrobním podniku, nejspíš si v této souvislosti vybavíte pojem „kusovník“ (v zahraničních firmách bývá reprezentován zkratkou „BOM“, tedy „Bill of Material“). Pro účely posouzení variability spotřeby však nejde pouze o položky hmotné, ale rovněž o požadavky na množství určitých výkonů (aktivit) – servisních, obslužných, administrativních apod. Na místě je tedy označení „Bill of Activity“, tedy kusovník aktivit v rámci procesu obchodní zakázky – toto dlouhé označení si dovoluji zkrátit na „kusovník zakázky“. Forecast v transformačním období podniku, má-li předpovědět skutečný výsledek, se bez něj neobejde. Často citované úspory z rozsahu (tzv. „economy of scale“) se totiž vztahují pouze k těm z vašich nákladů, které se v příslušné situaci – analyzováno přes kusovník zakázky – zachovají fixně. </p><p style="text-align: justify;">S ohledem na těžké časy, které máme před sebou, to vlastně není špatný závěr. Při dvoutřetinové redukci kapacity – dokážete-li včas zareagovat, nadbytečných kapacitních bloků se zbavit a zároveň ustát dočasné dopady na cash-flow (což samozřejmě není jednoduché, ale ani nemožné), mohou být ztráty podstatně menší, než si myslíte.</p>RNDr. Tomáš Nekvapilhttp://www.blogger.com/profile/02088106049511467159noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7474985489784261979.post-63701743897845859822023-10-23T14:39:00.007+02:002023-10-26T07:57:17.532+02:00 Tři otázky pro tvůrce účetních standardů<p style="text-align: justify;">Finanční účetnictví musí zajistit efektivní základnu k posouzení firmy zvenčí - v tom není ani v informačním věku ničím zastupitelné. Potřeby manažerů řídit firmu, ve které působí, proto musí občas ustoupit. Tři dále uvedené otázky, jakkoli jsou formulovány "manažersky", však míří právě tam, kde by finanční výkazy měly plnit svou primární funkci: navenek vytvářet o firmě pravdivý, poctivý a také úplný obraz.</p><p style="text-align: justify;">1. <b>Neplatí náhodou, že opatrnost v případě ocenění (zejména nehmotných) aktiv je vlastně neopatrnost?</b> Deklarované i nedeklarované účetní standardy nabádají k opatrnosti všude tam, kde chybí nějaká možnost objektivní ověřitelnosti faktické hodnoty - příkladem může být přístup na trh, dobré jméno, znalosti získané vlastní činností (ve všech těchto případech může jít o budoucí kontrolovaný užitek, pro nějž byla obětována relevantní část bohatství) nebo již jednou odepsaná, ale nadále sloužící položka hmotného majetku. O opatrnost přitom jde jen "z jedné strany mince": když zamezím možnosti takto (připusťme, že netransparentně) navyšovat hodnotu společnosti, zároveň zamezím možnosti objektivně zaznamenat snižování hodnoty, které by se dělo na vrub takto nízko oceněných položek. Ocením-li značku nízkou hodnotou, v případě poškození dobrého jména podcením výši faktické ztráty (příklad: trade-off snížení nákladů na materiál za mírné zhoršení vnímané kvality produktu). Neocením-li jednou odepsaný majetek, budu následně trvale podceňovat ztrátu jeho hodnoty dalším stárnutím nebo užíváním (trh silně deformovaný chybně kalkulovanými cenami bez odpisů již fakticky v mnoha oblastech existuje). </p><p style="text-align: justify;">Opravdu hloupá mi pak připadá opatrnost vyjádřená pravidlem „pokud si hodnotou nejsi jist, v žádném případě nepoužívej na místě přesného čísla nějaký odhad – důsledkům nepřesnosti zabráníš použitím čísla „0“" - copak takto dosazená nula nefunguje stejně jako odhad, pravděpodobně ten nejméně dobrý?</p><p style="text-align: justify;">2. Tvorba rezerv by měla být naprosto nepominutelnou povinností všude tam, kde jsou výnosy spojeny s jakýmkoli specificky definovaným rizikem. Jinak pozbývá údaj o výnosu podstatnou část svého informačního významu: Hodnota společnosti může být po řadu období navyšována výnosy s neadekvátním nebo postupně se zvyšujícím rizikem, aniž by to bylo možno ve výkazech jakkoli zjistit, dokud se příslušná rizika neprojeví ve svých důsledcích. </p><p style="text-align: justify;"><b>Z tohoto pohledu by měla být tvorbě adekvátních rezerv věnována v účetních postupech stejná pozornost, jako přesnému zachycení výnosů – mám nesprávný pocit, že tomu tak není?</b></p><p style="text-align: justify;">3. Informační zpoždění se v případě účetních závěrek podle mne dávno stalo obecně neakceptovatelným. V posledních padesáti létech se rychlost možných změn v pozici obchodní společnosti zvýšila řádově - třeba jen díky rychlosti přesunů majetku elektronickou cestou. Zpoždění, s jakým dostáváme účetní zprávu o stavu společnosti, se ovšem spíše zvýšilo. Ano, trh na zveřejnění účetních výsledků stále ještě čeká a reaguje, ale zpravidla k tomu má příležitost až dávno poté, co zohlední všechny jiné informace – role objektivního zachycení stavu společnosti prostřednictvím účetních výkazů díky tomu nepochybně klesá. Jaký význam má údaj o výši dluhu, hovořící o situaci před několika měsíci – v lepším případě? Ratingy s ním ovšem pracují… Navzdory kolosální pozornosti, která se účetnictví doposud věnuje, hraje hlavní roli při prodeji společnosti na veřejném trhu diskontovaný odhad budoucího cash-flow. Ten získáte odhadem, v lepším případě zohledníte určitou extrapolaci EBITDA - účetního ukazatele, který má k účetnímu zisku stejně daleko, jako tržba za koncert bez muzikantů. Při neveřejných prodejích jakoby due dilligence neměla navázat na účetní výkazy - svým rozsahem spíš znovu počítá aktuální hodnotu společnosti (vytváříme další „zrychlenou“ účetní závěrku, v níž hrají původní výkazy okrajovou roli). Domnívám se, že v obou těchto případech je zpoždění účetních informací jednou z hlavních příčin. </p><p style="text-align: justify;"><b>Nejsme tedy s těžkopádnou účetní závěrkou už ve slepé uličce a nepotřebujeme něco mnohem rychlejšího? – i když vím, že nic takového si zatím neumíme představit, není </b><b>i tak </b><b>už čas to hledat?</b></p>RNDr. Tomáš Nekvapilhttp://www.blogger.com/profile/02088106049511467159noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7474985489784261979.post-83740733101122463062023-10-11T14:27:00.005+02:002023-10-24T07:49:53.898+02:00Opět na téma změny nákladových analytik: jaké analytické účty potřebuje controlling<p style="text-align: justify;">Žádné nové téma nás dnes nečeká: Analytické členění nákladových účtů v oblasti režií jsme ve FINBLOGu řešili již několikrát. Doposud jen v málo podnicích reflektovala volba nákladových analytik výrazný posun v dostupnosti určitých informací. Jde o to, že pohled na spotřebu určitého konkrétního druhu nákladové položky dnes běžně umožňuje drill-down přístup v ERP systému: pro materiál přístup přes skladovou kartu, pro službu konkrétní firmy přístup přes IČO apod. Většina analytických koncovek zůstává neměnná již po desetiletí, což je samozřejmě dobré pro účetní rutinu, ale zcela nevyhovující, pokud jde o skutečné aktuální potřeby controllingu. </p><p style="text-align: justify;">Nevyužitý potenciál se logicky nabízí k využití. Cesta k novému řešení však není jednoduchá, neboť především u režií, řízených prostřednictvím rozpočtů, se prolíná několik potřeb a zájmů. Rád bych se zde věnoval čtyřem nejdůležitějším – podle mé zkušenosti lze nastavit systém analytik, který je dokáže respektovat v optimálním mixu.</p><p style="text-align: justify;">(a)<span style="white-space: pre;"> </span><b>Zájem nákladové optimalizace – analytika jako řádek rozpočtu s limitem spotřeby. </b>Doposud nepřekonaný, i když zdaleka ne ideální způsob, jak dostat pod kontrolu spotřebu v oblasti režií, je nastavit v nákladových rozpočtech útvarům přiměřené roční nebo měsíční „limity hospodárnosti“ pro jejich čerpání - a proti tomuto limitu sledovat skutečnou spotřebu na konkrétní analytice. </p><p style="text-align: justify;">Tyto limity však nemohou zůstat neměnné, protože poměry ve firmě se průběžně mění – tak jako nemůžeme mít neměnný měsíční limit pro náklady na vytápění domu. Ve vztahu k režiím přitom existují zhruba čtyři základní faktory, říkejme jim „drivery variability“, podle jejichž vývoje musí být příslušné limity útvarům navyšovány – a případně také snižovány, má-li dodržení limitu znamenat hospodárnou spotřebu. Každý útvar odvádí nějaké množství od něj požadované práce (1) s případnou pomocí určitého počtu neosobně přidělených strojů (2), disponuje určitým počtem pracovníků (3) a má přidělenu určitou výměru prostor (4) a tyto hodnoty se mohou každý měsíc měnit stejně jako počasí. </p><p style="text-align: justify;">Nejjednodušším řešením je, soustředit na jednom řádku rozpočtu a jedné analytice vždy položky spotřeby navázané na hodnotu jednoho konkrétního faktoru - pro aktuální období se pak limit automaticky zvedne nebo poníží stejnou měrou, jakou vykazuje očekávaná hodnota příslušného faktoru (možná i tohle budete moci ve vhodnou chvíli pojmenovat jako použití AI). Jeden další řádek a pátá analytika budou pak věnovány položkám, které jsou fixní a na žádném z faktorů (1) až (4) nezávisí. Těchto pět analytických koncovek se bude vyskytovat v rozpočtech všech útvarů, a to i vícenásobně, např. pro syntetické účty materiálu (501), služeb (518), oprav (511) apod. O příslušnosti účtované položky k limitu rozpočtu konkrétního útvaru rozhodne nákladové středisko, uvedené v účetním zápise.</p><p style="text-align: justify;">Rozdělení podle driverů variability vytváří zároveň návod, jak příslušný řádek rozpočtu uplatnit v kalkulaci – driver variability bude většinou také cost driverem.</p><p style="text-align: justify;">(b)<span style="white-space: pre;"> </span><b>Zájem řízení sdílených služeb a centrálních funkcí. </b>Vedle režií výkonu činností každého jednotlivého útvaru figurují ve firemních režiích také položky, které <b>(b1)</b> mají jednoho správce, o které se stará jeden útvar pro celou firmu (IT, část školení, správa budovy, flotilové náklady apod.) nebo kde <b>(b2)</b> je společná evidence žádoucí z jiných důvodů (např. z důvodu daňové průkaznosti pro přidělené nářadí, telefony, výdaje na reprezentaci). </p><p style="text-align: justify;">Všeobecně respektované pravidlo říká: „Co mám řídit, musím měřit“ - ve stejném duchu lze pak doplnit „ …a informace mít pohromadě pod svou kontrolou.“ Proto by měl být pro každou položku (b1) rozpočtový limit stanoven za celou firmu dohromady, ke společnému limitu zřízen specifický řádek v rozpočtu určeného správce a ke každému takovému řádku přiřazena specifická analytická koncovka na všech případných syntetikách režií. Tato koncovka přednostně nasměruje konkrétní položku spotřeby do rozpočtu jediného určeného správce, ať je účtováno na kterékoli nákladové středisko. Nákladové středisko použité v účetním zápise pak neslouží k účetnímu přiřazení nákladu do rozpočtu, ale pouze identifikuje, kdo byl konečným příjemcem příslušného plnění, - jako doprovodná informace pro správce, který „hlídá“ čerpání v celé firmě. </p><p style="text-align: justify;">Zájem pružného přepočtu limitů může být i nyní respektován, driverem variability ale nebude žádný ze faktorů (1) až (4) zmíněných výše, protože centrální limit se vztahuje k hodnotám za celou firmu dohromady (tedy ne pouze za konkrétní útvar). Půjde ovšem o podobné typy závislostí, což by mělo vést k rozdělení účtovaných položek do více analytik a k podobným analytickým koncovkám jako v odst. a) – doplněným tentokrát o příznak „společně za celou firmu“. </p><p style="text-align: justify;">Ve druhém případě, pokud jde čistě o zájem společné evidence (b2), může být celkový limit stejně jako v případě a) rozdělen do jednotlivých rozpočtů (např. náklady na reprezentaci nebo drobné vybavení částkou na jednoho zaměstnance), specifický řádek s tímto významem zařazen do každého rozpočtu a spotřeba směrována k limitům podle nákladového střediska uvedeného v účetním zápisu.</p><p style="text-align: justify;">(c)<span style="white-space: pre;"> </span><b>Zájem správně zařadit položku rozpočtu do kalkulačního vzorce, zachytit účelovou vazbu.</b> Přiřazený driver variability bývá dobrým vodítkem pro zařazení příslušné spotřeby do kalkulačního vzorce „podle příčiny“ (jako nákladu na práci, stroj, pracovníka, plochu apod.), existují však také položky režií se zcela specifickým kalkulačním přiřazením „podle účelu“ (například náklady na systém řízení jakosti nebo účetní evidenci) – často i navzdory příslušnosti k některému z driverů variability. </p><p style="text-align: justify;">Účelové přiřazení nákladu je zpravidla „křehká informace“, která se nenávratně ztratí, není-li zaznamenána do prvotního dokladu spotřeby a následně i do účetního zápisu. K tomu by mohly sloužit specifické celofiremní „účelové“ analytiky (s popisem „Náklady na …“). Ke každé takové analytice následně vznikne také zvláštní řádek rozpočtu s rozpočtovým limitem pro každý útvar, který může příslušné položky s tímto účelem nakupovat nebo řídit jejich spotřebu (dle potřeby i na více syntetikách režií). </p><p style="text-align: justify;">Podobného výsledku lze ovšem dosáhnout i bez zavedení dalších analytik, pouhým použitím specifického kódu zakázky/projektu v účetním zápisu. Driver variability, pokud byl pro zachovanou analytiku stanoven, by zůstane v platnosti, v rozpočtu se objeví pod původní analytikou další řádek s položkami účtovanými „na zakázku“. </p><p style="text-align: justify;">V ostatních případech už bude zpravidla těžké požadovat další rozdělení podle driveru variability, takže přepočet rozpočtového limitu v jednotlivých měsících musí proběhnout z pozice controllingu na základě individuálního posouzení. </p><p style="text-align: justify;">(d)<span style="white-space: pre;"> </span><b>Zájem přehlednosti pro správce rozpočtu. </b>Z hlediska správce rozpočtu je možno kterýkoli rozpočtový limit rozepsat na více „podřádků“ a k nim samostatně přiřazovat účtované položky tak, aby správce průběžně identifikoval v jemnějším členění, co bylo spotřebováno. Driver variability nebo kalkulační přiřazení původního řádku přitom logicky přechází i na podřádky, takže pro controlling nejde o podstatné zvýšení pracnosti. O účtování na podřádek rozhoduje buď příznak připojený k analytické koncovce příslušné původnímu řádku, nebo vyplněný specifický kód zakázky/projektu v účetním zápisu.</p><p style="text-align: justify;"><span style="white-space: normal;">Závěrem ukáži možnou logiku rozvržení a číslování analytik jako řádků rozpočtu pro jeden syntetický účet režií konkrétního útvaru (stejné analytické koncovky 010 až 050 podle odst. a) -plus několik málo specifických dalších podle odst. b) a c)- by měly platit i pro syntetický účet 501; pro menší firmy bude ovšem část řádků a limitů rozpuštěna do nespecifických položek z důvodu nevýznamnosti):</span></p><p><i><b>Příklad - útvar správy budov, syntetický účet 518 „Nakupované služby“:</b></i></p><p><b>V zájmu pružného přepočtu limitů dle odst. a):</b></p><p>•<span style="white-space: pre;"> </span><i>518 <b>010 </b>Nespecifické služby potřebné podle množství vykonané vlastní práce (např. čištění oděvů)</i></p><p><i>•<span style="white-space: pre;"> </span>518 <b>020</b> Nespecifické služby potřebné podle počtu vlastních zaměstnanců (např. pravidelné odborné přezkoušení)</i></p><p><i>•<span style="white-space: pre;"> </span>518 <b>030</b> Nespecifické služby potřebné podle počtu přidělených strojů (např. elektro revize)</i></p><p><i>•<span style="white-space: pre;"> </span>518 <b>040</b> Nespecifické služby potřebné podle velikosti vlastních prostor (např. drobné stavební úpravy)</i></p><p><i>•<span style="white-space: pre;"> </span>518 <b>050</b> Nespecifické služby fixní povahy (např. předplatné časopisu „Facility management“).</i></p><p><b>V zájmu řízení sdílených služeb tímto útvarem dle odst. b) a lepší orientace správce dle odst. c):</b></p><p>•<span style="white-space: pre;"> </span><i>518 <b>741 </b>Nájemné prostor za celou firmu – prostory (7 = sdílená služba nájemné, 4 = driver variability výměra plochy celé firmy, 1 = první podřádek)</i></p><p><i>•<span style="white-space: pre;"> </span>518 <b>742 </b>Nájemné prostor za celou firmu – vnitřní vybavení (7 = sdílená služba nájemné, 4 = driver variability výměra plochy celé firmy, 2 = druhý podřádek).</i></p><p><b>V zájmu řízení sdílených služeb tímto útvarem dle odst. b) a odlišení driveru variability dle odst. a):</b></p><p>•<span style="white-space: pre;"> </span><i>518 <b>840 </b>Úklid a údržba prostor za celou firmu (8 = sdílená služba „Zajištění úklidu“, 4 = driver variability výměra plochy celé firmy, 0 = bez podřádků)</i></p><p><i>•<span style="white-space: pre;"> </span>518 <b>830</b> Úklid pod stroji za celou firmu (firmu (8 = sdílená služba „Zajištění úklidu“, 3 = driver variability počet strojů celé firmy, 0 = bez podřádků).</i></p><p><b>V zájmu zařazení do kalkulačního vzorce dle odst. c):</b></p><p>•<span style="white-space: pre;"> </span><i>518 <b>910 </b>Specifické služby pro čisté prostředí, alokované k požadavku vybrané skupiny zákazníků (9 = položka kalkulačního vzorce, 1 = pořadové číslo položky, 0 = bez podřádků).</i></p>RNDr. Tomáš Nekvapilhttp://www.blogger.com/profile/02088106049511467159noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7474985489784261979.post-83001035299429323222023-09-29T11:00:00.007+02:002023-10-25T09:55:47.195+02:00Je dobré "uzamknout" uplynulý měsíc z hlediska účtování?<p style="text-align: justify;">Účetní standardy striktně určují podobu finančních výkazů na konci účetního období. Jak ale přistoupit k výkazům, které lze z účetních dat sestavit ke konci kalendářního měsíce uvnitř účetního období? Takové výkazy, samozřejmě bez všech složitých závěrkových operací, jsou velmi užitečné pro interní účely společnosti (jako zdroj informací navenek prakticky nemají žádnou cenu, protože jejich obsah není závazně stanoven žádným obecným předpisem). Je běžné, a pro controlling asi i zcela zásadní, že firma plánuje hodnoty řádků výkazu zisku a ztráty pro příští rok na konci jednotlivých měsíců - to ale znamená, že musí mít alespoň na interní úrovni jasná pravidla, co takový výkaz musí obsahovat (tj. které položky do měsíce patřící v něm nutně musí být zachyceny, minimálně jako dohady, a naopak, jak naložit s položkami, na které dohady vytvořeny nebyly a které vešly ve známost později, ale věcně-časově s konkrétním měsícem souvisí).</p><p style="text-align: justify;">Je to volba mezi dvěma možnostmi: (1) Připustit, že měsíční výkazy nebudou vypovídat přesně o uplynulém období, a to ani po uzavření účetnictví na konci období účetního, protože část položek, které o každém měsíci byly zjištěny později, se účtovala až do měsíce, kdy došlo k tomuto zjištění. (2) Připustit, že již jednou sestavený výkaz měsíce (se sestavením nelze příliš otálet, jde přece o důležité informace pro management) se bude dodatečně měnit účtováním do předešlých měsíců, pokud to odpovídá věcně-časové souvislosti. </p><p style="text-align: justify;">Jak dopadá volba u vás? A jak tomu přizpůsobit plánování měsíců - tedy čísla, která se použijí k vyhodnocení každého uplynulého měsíce (na straně očekávání)?</p><p style="text-align: justify;">Z praktického hlediska je vždy nejjednodušší plánovat výsledovku tak, jak bude po skončení každého měsíce bude uzavřena v účetnictví. Měsíc by měl být účetně uzavřen řekněme dvacátý den měsíce následujícího a poté už do něj nelze umisťovat další hodnoty.</p><p style="text-align: justify;">Jsou-li po takovém uzavření výkazy vyhodnoceny, měly by se zafixovat, uložit a není fér do nich později umisťovat položky, které by tak nebyly vůbec posouzeny v souvislosti s příslušným (historickým) měsícem a zároveň by vypadly tímto postupem i z aktuálního hodnocení. Účtárna by měla naopak odpovídat za to, že výkaz měsíce vyjetý později bude už stále stejný. Kdykoli jsem se setkal s opačným přístupem, vznikal těžko zvládnutelný chaos.</p><p style="text-align: justify;">Ano, co bude zjištěno dodatečně, už se do výkazu měsíce nedostane. Porovnávat měsíce mezi sebou, hodnotit je nebo počítat objektivní ukazatele z výkazů, kde "není všechno", dá proto více práce - především controllerům. Jediná možnost pomoci ze strany účetních a "zreálnění" jednou pro vždy uzavřeného výkazu je, že by se na takové dodatečné korekce vytvořila účetní dohadná položka - ještě před tím, než byl měsíc uzavřen. Dějí-li se určité věci „se zpětnou působností“ v rámci roku pravidelně (např. inventury), velikost dohadu tak může být plánována (třeba podle situace v minulém roce) a samotná náhrada dohadu skutečnou hodnotou (např. rozpuštění při inventuře zjištěných ztrát) už má pouze malý dopad na výsledek. Může se proto účtovat klidně až do měsíce, kdy se účtuje výsledek inventur. Tím se dostojí požadavku na to, aby výsledky měsíců co nejvíce odpovídaly realitě bezprostředně poté, co se měsíc vyhodnocuje. Věci absolutně nečekané tak ale samozřejmě řešit nejde a je otázka, zda by to vůbec mělo někomu vadit (působí na výsledek až v době, kdy se projeví následky). Podobně to ostatně řeší většina účetních standardů, jde-li o stejný problém na úrovni jednotlivých účetních období.</p><p style="text-align: justify;">Argument „toto nám spadlo kompletně do x – tého měsíce, ale y % z toho patří (věcnou souvislostí) do měsíců předcházejících“ je důležitý pro hodnocení x-tého měsíce izolovaně a měl by být umístěn v textu, když se celá taková položka účtuje do x – tého měsíce (předpokládám, že v x-tém měsíci vešla ve známost dodatečně nějaká skutečnost, týkající se měsíců minulých). Měl by s ním také pracovat controlling při vysvětlení, proč je výsledek v účetnictví ovlivněn něčím z jiných měsíců, nebo naopak v ročních rozborech i výsledky měsíců o tuto položku dodatečně opravit, vždy ale mimo účetnictví, jenom v reportech.</p><p style="text-align: justify;">Máte jinou zkušenost? Prosím o váš názor.</p>RNDr. Tomáš Nekvapilhttp://www.blogger.com/profile/02088106049511467159noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7474985489784261979.post-12846340224340125562023-08-31T08:57:00.033+02:002023-09-08T22:33:42.207+02:00Automotive tiše volá o pomoc. Startupy nás neuživí!<p style="text-align: justify;">Automotive sektor je raněné zvíře. Čeká ho nesnadný útěk před dravými šelmami, cesta, které nebude lehká a někteří ji nepřežijí.</p><p style="text-align: justify;">Skrýt své zranění může být součástí cesty za záchranou. Mám zato, že v této fázi se nacházejí české podniky, tedy především dodavatelé automobilových součástí, tvořící významnou část našeho hrubého produktu. Snaží se udržet na nohou, ale ztráta krve je čím dál víc citelná.</p><p style="text-align: justify;">O co jde? Sektor automotive je jakýmsi ztělesněním procesu globalizace v jeho nejpokročilejší fázi. Rozložení výroby finálního produktu do několika vrstev dodavatelského řetězce přineslo kromě pohádkových úspor z rozsahu (Economies of Scale) také unikátní formy a procedury, s nimiž předchozí generace neměly prakticky žádné zkušenosti.</p><p style="text-align: justify;">O typu podnikání, v němž nízkou marži vyvažuje vysoká obrátka, byla už ve FINBLOGu řeč vícekrát. Dnes se zaměříme ještě na jeden další typický nástroj obchodních vztahů v automotive, totiž kontrakt na vývoj a následnou opakovanou výrobu dílu. V automotive se běžně označuje slovem „projekt“. Automotive projekt je nerozdělitelnou kombinací zakázkové a opakované produkce: zákazník vám zadá požadovaný výsledek, vy realizujete vývoj až po start hromadné výroby, kterou provozujete nejčastěji šest následujících let v zákazníkem požadovaných, ale pouze přibližně na začátku specifikovaných objemech, odpovídajících poptávce po finálním produktu (konkrétním modelu auta) na trhu. Dohodnuta je víceméně pevná cena za dodaný kus, která zahrnuje jak náklady výroby, tak i příslušnou část nákladů předvýrobních etap, připadajících na jeden dodaný kus vzhledem k odhadovanému celkovému objemu kontraktu.</p><p style="text-align: justify;">Formu projektu si během krátké, ale bohaté historie globálního autoprůmyslu obě strany (dodavatel i odběratel, který více dodaných dílů sestavuje do příslušného kompletu v následující vrstvě řetězce) docela dobře osvojily. Existuje nevyslovené pravidlo, které dodavatelům velí neprozradit na počátku své minimální náklady, ale ponechat si v kusové ceně určitou rezervu, i když tím zdánlivě zvyšují šance konkurence. Nezvyšují: konkurence totiž postupuje stejně. Pravidlem již vysloveným je naopak požadavek zákazníka, abyste po dobu šesti let přistoupili každoročně na určitou slevu z dohodnuté kusové ceny, odpovídající vyšší efektivitě v důsledku postupně získávaných zkušeností.</p><p style="text-align: justify;">Řekněme tedy, že jako dodavatel do kontraktu vstupujete s nějakou šesti nebo osmi procentní rezervou, ze které doplňujete své zdroje, pokud je v kterémkoli roce kontraktu meziroční snížení kusové ceny nad úroveň úspor, kterých jste skutečně byli schopni dosáhnout. Kontraktem pravděpodobně proplujete bez problémů, a pokud by pětkrát snížená cena v posledním šestém roce byla pod úroveň nákladů (jsme přece v nízkomaržovém byznisu), můžete se zhojit z toho, co jste si vydělali na přiměřeně navýšených cenách na jeho počátku.</p><p style="text-align: justify;">Ouha – nebývalá inflace však znamená problém, se kterým se nepočítalo. Inflační doložky jsou v automotive kontraktech docela redukovány, v některých pak chybí úplně: dojde-li k pádivé inflaci (ekonomický pojem, který znal v roce 2005 málokdo), náklady dodavatele vystřelí nahoru, ale cena se neupravuje nebo upravuje málo. Efekt ceny stanovené na šest roků dopředu v kombinaci s počáteční rezervou, kterou jsme zmínili výše, vytvoří nebezpečnou kombinaci. Projekt, který jste odstartovali v postcovidové zakázkové žízni roku 2021, vám během následujících dvou roků růstu cen vstupů ještě vydělával, ani váš aktuální výsledek možná není nijak alarmující, ale počáteční rezerva je vyčerpána mnohem dříve, než jste předpokládali – vy už víte, co bude následovat: Při dalším snížení ceny v souladu s dohodnutými pravidly půjdete rychle do ztráty, ale vaše okolí vám říká: „co byste chtěli, vždyť nejste v červených číslech… A koneckonců, vyšší inflace je vlastně už za námi“.</p><p style="text-align: justify;">Jsem pevně přesvědčen, že zranění automotive dodavatelů lze vyléčit. Na rozdíl od farmářů nebo nábytkářů mají podniky v automobilovém dodavatelském řetězci zásadní výhodu: jsou těžko nahraditelní, alespoň v rámci již běžícího projektu. A automobilky to dobře vědí. Nakonec vás padnout nenechají, ale vyjednání lepších podmínek musí bolet, aby k němu nedocházelo příliš často. Zdravotní komplikace českých dodavatelů je zpravidla v tom, že cenová jednání musí iniciovat jejich mateřská společnost v zahraničí. Dovedete si představit, že někdo z periferie volá o pomoc a vás nutí postoupit to, co je vám z duše protivné: žádat úpravu ceny u zákazníka? Nepříjemný úkol se snažíte eliminovat, nebo alespoň odložit: „Nalezněte úspory, redukujte fixní náklady, však víme, jaké máte rezervy,“ bude pravděpodobná odpověď, kterou uslyšíte z vyšších pozic jako první …a bohužel možná také jako poslední.</p><p style="text-align: justify;">Jak již bylo řečeno, zranění bude těžko smrtelné… alespoň pro většinu. Na druhé straně nutně podniky oslabí; po několika letech mohou být na samé hranici přijatelného zadlužení, s obrovskou mírou vnitřního dluhu (oprav a investic, které měly dávno proběhnout) – právě v době, kdy se budou rozdělovat kontrakty pro modely nové generace (a posun k elektromobilům ve stejném období bude další komplikací). Myslím, že vzhledem k významu automotive odvětví je přímo v národním zájmu pomoci – i když času nezbývá mnoho, pro začátek alespoň o problému mluvit</p><p style="text-align: justify;">Nedělní diskuze v ČT24 nebo konference „Česko na křižovatce“, označující slovem „montovna“ podniky, které nás přivedly a stále ještě drží na evropském výsluní, jsou v tomto směru promarněnou příležitostí.</p>RNDr. Tomáš Nekvapilhttp://www.blogger.com/profile/02088106049511467159noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7474985489784261979.post-79376707456139839372023-06-21T19:26:00.006+02:002023-06-23T10:29:05.398+02:00Není elektřina jako elektřina<p style="text-align: justify;">Současná diskuse o cenách elektrické energie přináší dobrý příklad rozdílu, který se snažíme již léta zdůrazňovat na odborných seminářích: při ocenění produktu nestačí specifikovat, o jaký produkt se jedná, nutné je rozhodnout také o režimu, kterým se řídí jeho dodání.</p><p style="text-align: justify;">Obnovitelné zdroje, všechny ty obdivuhodné soláry a větrníky, dodávají elektrickou energii, která je jako produkt úplně stejná (100% zaměnitelná) s energií přitékající ze špinavých fosilněpalivových a nebezpečných jaderných elektráren (cítíte-li lehkou ironii, hrdě se k ní hlásím, ale to je na jiný článek a jiné téma).</p><p style="text-align: justify;">Co se režimu dodání týká, málokdo z expertů si uvědomuje, že tady už všeobecná zaměnitelnost není. Větrná turbína i fotočlánek produkují energii tehdy, když je zdroj k dispozici. To evidentně není režim dodávky, vhodný pro zákazníka, který elektřinou svítí, napájí své stroje nebo počítače. Na rozdíl od provozovatele baterie, která se dobíjí tehdy, když je čím. Baterie na straně zákazníka je ovšem dodatečné zařízení - kdo ho vlastní, bude spravedlivě žádat slevu z ceny, oproti tomu, kdo nakupuje v režimu dodání "tehdy, když potřebuji". </p><p style="text-align: justify;">Jde vlastně o stejnou situaci, jako v případě last-minute nabídek. Výhoda se rozdělí mezi obě strany. Počkáte-li tak dlouho, až se objeví volné místo, které by cestovní kancelář jinak neobsadila ( je k dispozici zdroj "z již nakoupených, ale definitivně neprodaných lůžek a letenek"), dostanete za mnohem nižší cenu stejný zájezd, jaký je v katalogu - tam je ovšem dostupný v jakémkoli vámi vybraném termínu ("tehdy, když potřebuji"). Umožníte-li dodavateli libovolné sezónně požadované služby (třeba tím, že netrváte na přesném termínu dodání), aby vám svou kapacitu poskytl tehdy, když jí má přebytek (v čase sezónního útlumu), mělo by ostatně platit stejné pravidlo.</p><p style="text-align: justify;">Obnovitelné zdroje v podmínkách střední Evropy nabízejí elektřinu výhradně v režimu "tehdy, když je k dispozici". Cenu jimi produkované energie nemůžete srovnávat s elektřinou z tradičních elektráren, u kterých je tato možnost jen okrajová (vzpomínáte na levný "noční proud"?) a většinou dodávají tehdy, když je potřeba.</p><p style="text-align: justify;">Jen jeden z desítek expertů, jejichž vyjádření k obchodování s energiemi jsem zachytil v médiích, tento podstatný rozdíl zmínil. Navrhoval, aby k cenám elektřiny ze solárů a větrníků byla účtována přirážka, odpovídající nákladům některého ze stálých zdrojů, který musí v režimu "když je potřeba" sloužit jako záloha. Dodejme, že v části jeho kapacity, kterou bude nutno využít, půjde v přirážce o úplné náklady produkce, zatímco v čase, kdy elektřinu dodává obnovitelný zdroj, se přičtou jen náklady záložní nevyužité kapacity (přibližně řečeno, fixní náklady záložního zdroje, které však v energetice nejsou malé). Majitelé obnovitelných zdrojů, mají-li stát v jedné řadě s tradičními dodavateli, by si totiž měli takový zdroj přikoupit. Alternativně by mohly být přičteny náklady skladování chybějícího množství jindy přebývající energie v baterii s dostatečnou kapacitou. Teprve pak budeme srovnávat srovnatelné.</p><p style="text-align: justify;">Slyšeli jste už pojem "závěrná elektrárna"? Tajuplný výraz pro elektrárnu vyrovnávající přebytky poptávky a spalující proto s ne zcela využitou kapacitou drahý plyn. Používá se při vysvětlení, proč je tak vysoká cena elektřiny na veřejných trzích. Z takto určené ceny pak počítají cenu dodané energie její distributoři. Je to podivné, když většina vám dodané elektřiny pochází stále ještě z běžných, podstatně levnějších uhelných nebo jaderných zdrojů. </p><p style="text-align: justify;">Ptáte se po příčině této podivnosti? Posuzujeme-li výhodnost energie z obnovitelných zdrojů podle "last-minute" ceny, má mix energetických zdrojů, který vychází jako nejvýhodnější pro uspokojení našich potřeb, daleko do optima. Elektřina v režimu "když je k dispozici" se zaměňuje za elektřinu "když je potřeba". A někdo to zaplatit musí. Nejlépe všichni.</p>RNDr. Tomáš Nekvapilhttp://www.blogger.com/profile/02088106049511467159noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7474985489784261979.post-8890212105889331622023-05-13T09:15:00.006+02:002023-06-01T17:58:41.641+02:00Příběh České pošty - poučení, které není zadarmo<p style="text-align: justify;">Poštovní služby máme zpravidla rádi. Upřímný vztah k údělu poštovního doručovatele se v Česku buduje už od dětství - díky pohádkám Karla Čapka. O to smutnější je v přímém přenosu sledovat, kam Česká pošta spěje.</p><p style="text-align: justify;">Česká pošta je státní podnik. Když zchudne nebo zbankrotuje, nebude mi líto jen následníků pana Kolbaby. Zchudneme totiž všichni. Bohužel, naše schopnosti ovlivnit, co se v České poště děje, jsou minimální. Máme na to volené zástupce. A co přijde úplně normální dědovi Komárkovi ze samoty u lesa, totiž uvažovat s ohledem na budoucnost ("No tak že bych ještě sklidil, na zimu bych prodal kravku, a na jaře už nezaseju..."), volení zástupci zpravidla nezvládají ani s pomocí všech poradců světa.</p><p style="text-align: justify;">Když už to platíme (poštu i volené zástupce), zkusme aspoň něco dostat nazpátek. Třeba poučení. Myslíte si opravdu, že příběh o postupné, ale zcela předvídatelné a nevratné ztrátě trhu (v případě České pošty vyprávěný třeba u listovních zásilek zcela srozumitelně již od časů prvních e-mailů a textového editoru T602...) se vás nebo vaší firmy nemůže týkat?</p><p style="text-align: justify;">Na pozadí smutného vyprávění stojí přitom lidem z financí dobře známý pojem: fixní náklady. Vodorovná přímka v grafu, ať už je na ose x množství prodejů nebo jen plynoucí čas - fixní je prostě fixní, nedá se s tím nic dělat. A právě tahle dedukce, dodejme, že nesprávná, bude mít na svědomí Českou poštu, a nejen ji.</p><p style="text-align: justify;">Definice (nikdo ji přesně nevyslovil) "fixní náklad se nemění" je v jádru milosrdná - omlouvá a nenutí k práci. Snad proto jsme si ji osvojili bez velkého rozmýšlení. Pokud si manažer myslí, že fixní náklad je ve své hodnotě dán jednou provždy, možná by si občas měl poslechnout své podřízené - ve chvíli, když práce přibývá: "...nezvládneme to bez dalších lidí, aut, prostor...". Kdeže vlastně jsou, ty fixní náklady?</p><p style="text-align: justify;">Zabýváme-li se růstem společnosti, situace se brzy vyjasní: fixní náklady jsou zafixovány jen do té míry, dokud nám vystačí stávající kapacita (nějakého vstupu). Kapacita člověka ve velkém týmu - třeba poštovního doručovatele - je relativně malá. Kdyby internet přestal fungovat, musela by Česká pošta doručovatele rychle nabírat - možná by osobní náklady přeřadila do kategorie "variabilní". V dalších případech (pobočková síť, zaměstnanci ústředí a pod.) lze již dříve zaplacenou kapacitu naplňovat poměrně dlouho - náklad zůstane fixní, pokud tedy někdo nemá zájem na jeho navýšení (ve státním podniku to nelze nepřipustit).</p><p style="text-align: justify;">Opačným směrem, při poklesu poptávky, jsou signály zastřenější. Poštovní doručovatelé si sami na nedostatek práce stěžovat nezačnou a při dlouhodobějším poklesu nemůžeme takové jednání očekávat ani od těch, kteří mají prosperitu společnosti ve svém popisu práce - tedy managementu. Snižovat zaplacenou kapacitu nejenže vyžaduje aktivní přístup, ale navíc trvá déle - zaměstnanci absolvují výpovědní lhůty, majetek musí nalézt svého kupce. A co je horší: Pošta v Horní Dolní, má-li přežít, potřebuje nový formát: přepočteno na klesající objem práce, uživí sotva čtvrtinu doručovatele a třetinu vedoucího. Důvod nezačít? Naopak - důvod začít co nejdříve, s notnou dávkou předvídavosti. Tou by měl přece vrcholový manažer (pečlivě vybraný námi volenými zástupci) určitě disponovat - právě proto ho pošta platí, ačkoli nechodí s obálkami od dveří ke dveřím. V sousedních zemích to zvládli - mikropošta funguje třeba jako frenšíza, o zaměstnance i prostory se tak může podělit s hornodolní benzinkou nebo konzumem.</p><p style="text-align: justify;">Poštovní příběh jednadvacátého století není pohádkou. Dobrý konec přijít nemusí. Ostatně - ruku do ohně bych za něj nedal už od první věty.</p>RNDr. Tomáš Nekvapilhttp://www.blogger.com/profile/02088106049511467159noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7474985489784261979.post-27046706605815141522023-03-03T23:52:00.004+01:002023-03-03T23:55:23.110+01:00Nákladová střediska v účetním systému<p style="text-align: justify;">Přehledné shrnutí pro začátek. Controlling se zabývá efektivitou (angl. <i>effectiveness</i>) nahlíženou z těchto tří aspektů:</p><p style="text-align: justify;">•<span style="white-space: pre;"> </span><b>hospodárnosti</b> (angl. <i>economy</i>) ve smyslu „neplýtvat“ > nespotřebovávat více a nekupovat dráž, než je potřeba. Typickými controllingovými nástroji jsou výkonové normy pro jednicové náklady a rozpočtové limity pro náklady režijní.</p><p style="text-align: justify;">•<span style="white-space: pre;"> </span><b>účelnosti</b> (angl. <i>efficiency</i>) ve smyslu „neztrácet výdělek“ > snažit se získat maximum výdělku, nedělat, co je ztrátové. Typickými controllingovými nástroji jsou alokační klíče pro přímé náklady a kalkulované dávky pro náklady nepřímé.</p><p style="text-align: justify;">•<span style="white-space: pre;"> </span><b>výkonnosti </b>(angl. <i>performance</i>) ve smyslu „neztrácet příležitost“ > využít kapacity, pokrýt fixní náklady. Typickými controllingovými nástroji jsou analýzy bodu zvratu nebo limity ekonomicky efektivního využití zdrojů.</p><p style="text-align: justify;">Běžné účetní systémy, také díky konvencím obchodních vztahů (typicky způsobu dokladování spotřeby na fakturách dodavatelů), jsou uzpůsobeny především pro řízení hospodárnosti. Pokud bývají testovány jejich možnosti i pro ostatní aspekty efektivity, výsledky nejsou přesvědčivé – zejména ve srovnání s dobře fungujícím využitím účetního systému pro řízení hospodárnosti, které by v takovém případě muselo být zcela nebo částečně obětováno.</p><p style="text-align: justify;">Z pohledu praxe lze proto doporučit účetní systém zaměřit především na podporu řízení hospodárnosti. Vedlejším pozitivním efektem je, že odpovědnostní linie organizační struktury, po níž se řízení hospodárnosti odehrává, podporuje zároveň (1) kontrolu věcného obsahu účetních zápisů odpovědnými manažery a (2) kompetentnost při zdůvodňování odchylek od plánu.</p><p style="text-align: justify;">Podpora řízení účelnosti a výkonnosti by měla být svěřena spíše nákladovým modelům v prostředí BI systémů, kde se zároveň odehrává plánování. Pokud se v dalším textu hovoří o práci s nákladovými středisky, popisuji jejich využití v účetním systému přednostně pro účely řízení hospodárnosti. V praxi docela časté upřednostnění kalkulačního pohledu, tedy aspektu účelnosti (např. když náklady opravy stroje jsou účtovány na středisko stroje, nikoli středisko odpovědné za údržbu strojů) – záměrně ignoruji.</p><div style="text-align: justify;">Náklady se v účetních zápisech specifikují vedle přiřazení <b>analytického účtu</b> (a případného <b>kódu zakázky/projektu</b>) také přidělením <b>nákladového střediska</b> (NS). To platí zejména pro náklady režijní povahy, kde controlling nemá jiný nástroj řízení hospodárnosti, než porovnání s rozpočtovým limitem příslušného NS. </div><p style="text-align: justify;">Základnu pro toto přidělování tvoří nákladová střediska příslušná všem entitám organizační struktury = útvarům, tzv. <b>útvarová nákladová střediska</b>. Neútvarová nákladová střediska mohou sloužit vedle případného sledování detailů (nákladových objektů) v rámci nákladového střediska útvaru také např. sledování projektů, zákazníků apod., i když zde je typičtější využití kódu zakázky/projektu. Pojem „Útvar“ představuje obecný název, konkrétní typy útvarů odpovídají hierarchii organizační struktury (Útvar ředitele – Úseky – Oddělení). Položkám spotřeby jsou při účtování přidělována NS, v případě režijních nákladů jde o NS útvaru, kde je položka zařazena do rozpočtu. NS útvarů vyšších úrovní organizační struktury slouží k zachycení společných nákladů NS podřízených útvarů, tyto společné náklady by měly mít na příslušné vyšší úrovni také definován svůj rozpočtový limit (viz dále).</p><p style="text-align: justify;">Rozhodující roli při zařazování určité položky spotřeby do rozpočtu konkrétního útvaru (a v případě režijních nákladů tedy i při přidělení nákladového střediska v účetním zápise) hraje aspekt hospodárnosti. Spotřeba je přiřazena NS útvaru, který odpovídá za nákup nebo spotřebované množství (pro určité období je zvoleno jedno nebo druhé kritérium podle toho, který z faktorů je považován pro řízení hospodárnosti za významnější) – viz definice hospodárnosti. </p><p style="text-align: justify;">NS útvarů mají na jednotlivá sledovaná období pro každý typ nakupovaných nebo spotřebovávaných položek režijní povahy jednoznačně definovaný rozpočtový limit (limit se zpravidla odvozuje pro jednotlivá období z ročního plánu). Spotřeba je považována za hospodárnou, pokud ke konci sledovaného období (nejčastěji měsíčního) nepřekračuje celkový limit pro spotřebu těchto položek, určený rozpočtem. Případné odchylky u jednotlivých položek mezi celkovou účtovanou hodnotou za určité období a limitem pro toto období vysvětluje správce rozpočtu (zpravidla vedoucí zaměstnanec příslušného útvaru), teprve na základě zdůvodnění posuzuje controlling, zda je příčinou odchylky nehospodárnost a pokud ano, kdo a do jaké míry jednal nehospodárně (překročení limitu rozpočtu útvaru může být způsobeno nehospodárným jednáním jiného útvaru).</p><p style="text-align: justify;">Nákladové středisko útvaru může být dále rozděleno na libovolný počet <b>evidenčních nákladových středisek</b>, pokud účetní doklady obsahují podrobnější přiřazení spotřeby jednomu nebo více nákladovým objektům. Evidenční NS slouží ke zpřesnění evidence - především pokud to vyžaduje správce rozpočtu nebo kalkulační přiřazení (typicky u odpisu nebo servisních nákladů strojů). Tato evidenční NS již nemají závazné rozpočtové limity a nejsou samostatně vyhodnocována. Vyhodnocení probíhá v rámci celkových limitů na úrovni NS nadřízeného útvaru. Pokud neexistuje informace o jednoznačném přiřazení nebo rozdělení z účetního dokladu, nedává smysl na evidenční střediska rozdělovat další náklady jiným, o doklad se neopírajícím způsobem, např. pomocí uměle stanovených poměrových čísel – pro potřeby kalkulace stačí takové rozdělení provést až v samotném výpočtu kalkulovaných nákladů. </p>RNDr. Tomáš Nekvapilhttp://www.blogger.com/profile/02088106049511467159noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7474985489784261979.post-19793268211294550962022-12-30T08:00:00.328+01:002023-01-07T13:48:12.831+01:00Do lodi teče ...a nikomu to nevadí?<p style="text-align: justify;">Můj oblíbený 250 g T-bone steak se dal koncem roku 2021 pořídit za 400 Kč. Kolik ale zaplatím za silvestrovský T-bone v roce 2024?</p><p style="text-align: justify;">Stačí-li vám zaokrouhlená čísla, meziroční míra inflace ke konci roku 2022 může činit ca. 20 %. Optimisté předpokládají v dalších létech pokles, řekněme na 10 % za rok 2023 a 5 % za rok 2024. </p><p style="text-align: justify;">Zaplatím tedy 400+20 % (=80)+10 %(=40)+5 %(=20)=540 ? </p><p style="text-align: justify;">Ne tak úplně, správně vychází 554 = 400+80(=20 % z 400)+48(=10% z 480)+26(=5% z 528). Rozdíl, způsobený nutností indexovat složeně, vám možná nepřipadá výrazný - je to však především proto, že v dalších létech nejsou příslušné indexy nijak vysoké. </p><p style="text-align: justify;">Nechci tu mluvit o "černých labutích" (<i>pozor na správný výklad dnes moderního pojmu, pochází od Nasima Taleba: - jde o <u>silně nepravděpodobné</u> události se zásadním dopadem</i>). V případech, jakými může být třeba velmi tuhá zima roku 2024 nebo útok spekulantů na českou korunu (všimli jste si, jaký je o ni zájem - proč asi?), hovoříme o událostech docela pravděpodobných. Pesimistický scénář, který tedy silně nepravděpodobný není, může meziroční míry inflace odhadovat třeba takto: 15 % v roce 2023 (očekává se mimořádně tuhá zima), 20 % v roce 2024 (předchozí + spekulanti se zbavují koruny). Steak o silvestrovské noci 2024 to zdraží o 66 % na celkem 662 korun (v optimistickém scénáři to bylo 38,5 % - ani to není málo).</p><p style="text-align: justify;">Proč tak dlouhý úvod? Nějak jsme si odvykli pojmenovávat věci pravými jmény. Žijeme v létech silné inflace, která nemusí mít v České republice daleko k hyperinflaci. Ta bývá většinově definována jako 100 % cenový nárůst za 3 roky, v pesimistickém scénáři jsme tedy na dvou třetinách.</p><p style="text-align: justify;">Prudké změny cenové úrovně přináší těžkosti nejen domácnostem, ale také účetnictví, založenému na historických zápisech a historických cenách. V první polovině minulého století, v éře turbulencí, krizí a válek (doufejme, že se historie neopakuje), bylo vyvinuto nemalé úsilí, aby vzniklo tzv. inflační účetnictví, poskytující finanční výkazy nezkreslené podstatně změnou hodnoty peněžní jednotky. I v rámci IFRS existuje již desítky let standard IAS 29 „Vykazování v hyperinflačních ekonomikách“ - pro šedou zónu mezi hyperinflací a inflací nepodstatnou však zřejmě nejsou žádná opatření nutná. Trochu jiný názor - že by vycházející z praktické zkušenosti? - mají tam, kde silná inflace existovala v nedávné minulosti. V roce 2015 přišel Argentinský normotvůrce společně s podporou skupiny dalších latinskoamerických normotvůrců („Group of Latin American Standart Setters“) s návrhem k IASB, ve kterém pro účely aplikace standardu IAS 29 navrhoval snížení kumulované míry inflace v posledních 3 letech ze 100 % na 26 %. Zda a kdy se dočkáme nějaké odezvy, je nejisté.</p><p style="text-align: justify;">V českém prostředí jsou dopady inflačních efektů na rozhodování podnikových manažerů ještě závažnější, než v nejvyspělejších zemích Evropy. Je tomu tak proto, že průmyslové podniky pracují většinou s konceptem "nízká marže/vysoká obrátka" (opět pozor - nemusí jít o podřadné "provozování montoven", jak pochopí každý, kdo si vybaví první patro DuPontova rozkladu). I ten umožňuje silně vydělávat, ale obecně bude <u>citlivější na jakékoli změny vnějšího prostředí</u>.</p><p style="text-align: justify;">Příklad: první čtyři měsíce roku prodáváte s čistou marží 5%, poté se zvýší ceny vstupů o 20%, což dokážete plně promítnout do prodejních cen až v posledních čtyřech měsících roku - vaše marže se potom vrátí na potřebných 5 %. Co se děje mezi tím - od května do srpna? Nakupujete o 20% dráž, ale prodejní ceny se vám daří zvyšovat postupně, řekněme, že jejich průměrné navýšení v tomto období bude nějakých 10 % - to ale pro váš podnik (pokud nejde o Teslu, Apple nebo Shell) znamená pětiprocentní ztrátu po celou třetinu roku - z původního ročního zisku si tedy uchováte jen třetinu (!).</p><p style="text-align: justify;">Bylo by určitě dobré, kdyby čeští normotvůrci nebyli jako obvykle v závěsu těch evropských, ale přišli s nějakým opatřením dříve - alespoň na úrovni metodického pokynu. Popravdě: nespoléhal bych na to. Pomocnou ruku raději nehledejte jinde, než pár centimetrů od vašeho ramene.</p><p style="text-align: justify;">Několik stručných doporučení na konec (podrobné se do příspěvku opravdu nevejdou):</p><p style="text-align: justify;"></p><ol><li style="text-align: justify;">Nepodceňujte inflační a měnové doložky ve smlouvách - mohou vás chránit, stejně jako (jsou-li špatně nastaveny) držet zbytečně dlouho "pod hladinou"!</li><li style="text-align: justify;">Podrobně stanovte pravidla a postupy pro prosazení změny prodejních cen a omezte rizika, která hrozí z prodlevy zejména u významných zákazníků!</li><li style="text-align: justify;">Pracujte s manažerskými odpisy, počítajícími s cenou budoucí náhrady stálých aktiv. Právě neaktualizované odpisy v sobě kumulují chyby, vyplývající ze znehodnocování peněz za mnoho posledních let dohromady!</li><li style="text-align: justify;">Snažte se správně manažersky ocenit všechna, tedy i nehmotná aktiva. Často jde o položky v účetnictví ztracené v provozních výdajích, to však nic nemění na potřebě jejich obnovy, až morálně zastarají - co vaši zaměstnanci vymysleli, budou muset za pár let vymyslet znovu, jenom už to přijde dráž!</li><li style="text-align: justify;">Zahrňte do manažerských odpisů i „současné náklady z budoucích výdajů“ (například pro generální opravy, upgrade SW apod.).</li><li style="text-align: justify;">Pokud to zvládnete (přechod od průměrných cen nebo FIFO není bez rizik), oceňujte zásoby pevnými cenami a přeceňujte v návaznosti na očekávaný růst jejich ceny.</li></ol><div>A samozřejmě - nezapomeňte si užívat 3D reality nového trilleru s názvem "Rok 2023". </div><div><br /></div><div>Držím palce - nám všem.</div><p></p>RNDr. Tomáš Nekvapilhttp://www.blogger.com/profile/02088106049511467159noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7474985489784261979.post-51237141039896624142022-12-21T22:14:00.014+01:002022-12-22T07:30:04.015+01:00Analytické účty nákladů - čas na změnu?<p style="text-align: justify;">Pro controllery je tu neobyčejná šance: využít ve svůj prospěch něco, oč vlastně nikdo nejeví zájem. Zeptáte-li se totiž účetních na to, komu slouží analytické účty nákladů, zpravidla odpoví: „to si tak nastavilo vedení a my s tím nemůžeme nic dělat…“. Ptáte-li se manažerů, většinou uslyšíte „…to zavedla účtárna, určitě je to kvůli auditu nebo daním.“ A k čemu by mohlo být dobré měnit analytiky controllerům? Právě v tom je jádro problému i možná příčina příští revoluce. </p><p style="text-align: justify;">Controlleři se dnes topí v problémech se dvěma základními, těžko opominutelnými nástroji, uplatňovanými na režijní náklady: jde o kalkulace a rozpočty. Rozpočtové řízení, tedy sledování rozpočtových limitů „zastropované spotřeby útvarů na období“, přitom nabylo na nebývalé důležitosti právě nyní, v čase prudkého kolísání cen vstupů. Rozpočtový limit je tykadlem, které jako první signalizuje budoucí překážku: tou není první jednorázová výchylka spotřeby, ale teprve trvalé překročení určitého rozpočtového stropu – bylo-li řádně zanalyzováno po stránce své příčiny. Proběhne-li příslušná diskuse mezi controllerem a kvalifikovaným správcem rozpočtu (vedoucím útvaru) v rámci každoměsíčního vyhodnocení rozpočtového čerpání, nemusíte odkládat reakci až na potvrzení trendu v dalších měsících. A jak je tomu u kalkulací? Tady jsou problémy se správným přiřazením režií (především těch nepřímých) spíše evergreenem . V obou těchto případech ovšem narážíme na zásadní společný problém – nedostatek času.</p><p style="text-align: justify;">Využít analytické účty režijních nákladů k úspoře času při rozpočtování a kalkulacích se tedy nabízí. Jak to udělat, mi běží hlavou už roky. Členit režijní položky spíše účelově (ve prospěch čeho, k čemu jsou spotřebovány a také na čem jejich spotřeba závisí), třeba takto (ukázáno na příkladu):</p><div style="text-align: justify;"><b style="text-align: left;">Původní členění:</b><span style="text-align: left; white-space: pre;"><b> </b> </span><br /><i><span style="font-size: xx-small;"><span><b>501 310 Pomocný výrobní materiál</b></span></span></i></div><div style="text-align: justify;"><i><span style="font-size: xx-small;"><b><span>501 320 Mazadla, oleje</span><span style="white-space: pre;"> </span></b><br /><b>501 330 Úklidové prostředky</b><br /><b>501 340 Kancelářské potřeby<span style="white-space: pre;"> </span></b><br /><b>501 350 OOP – ochranné pomůcky</b><br /></span></i></div><div style="text-align: left;"><span style="font-size: xx-small;">atd.</span></div><div><br /></div><div><b>Navrhované členění:</b></div><div style="text-align: left;"><i><span style="font-size: xx-small;"><span><b>501 311 Materiál pro práci (spotřebovaný podle hodin práce)<br /></b></span><span><span> </span><span> </span>Zahrnuje část pomocného materiálu, mazadel, olejů, rukavice z OOP apod.<br /></span><span><b>501 321 Materiál pro požadavek/dávku (spotřebovaný podle počtu dávek)<br /></b></span><span><span> </span><span> </span>Zahrnuje část pomocného materiálu, odváděcí lístky z kancel. potřeb apod.<br /></span><span><b>501 331 Materiál pro stroje (spotřebovaný podle počtu aktivních strojů)<br /></b></span><span><span> </span><span> </span>Zahrnuje část pomocného materiálu, mazadel, olejů apod.<br /></span><span><b>501 341 Materiál pro lidi (spotřebovaný podle počtu pracovníků)<br /></b></span><span><span> </span><span> </span>Zahrnuje část úklidových prostředků, kancel. potřeb, montérky z OOP apod.<br /></span><span><b>501 351 Materiál pro objekt (spotřebovaný podle výměry přidělené plochy)<br /></b></span><span><span> </span><span> </span>Zahrnuje část mazadel, olejů, úklidových prostředků, </span></span></i><span style="font-size: xx-small;"><i>apod.</i></span></div><div style="text-align: left;"><span style="font-size: xx-small;">atd.</span></div><p style="text-align: justify;">Prakticky stejná logika (se stejnými analytickými koncovkami) by pak mohla platit i na účtech 518, resp. 511. </p><p style="text-align: justify;">Výhody? </p><p style="text-align: justify;"></p><ol><li style="text-align: justify;">Při nastavování rozpočtových limitů útvarům jde především o podstatnou úsporu času: můžete navyšovat nebo snižovat strop z minulého období podle faktického vývoje „táhnoucí položky“ (cost-driveru, chcete-li): počtu plánovaných hodin, požadavků/dávek, strojů, pracovníků, podle výměry přidělené plochy objektu apod. Odpadne většina sporů, zda je nebo není důvod limit navýšit a praktický přepočet může proběhnout víceméně automatizovaně. </li><li style="text-align: justify;">V kalkulacích pak směřujete mílovými kroky k ocenění typu ABC (Activity-Based Costing): materiál pro práci promítnete dle skutečné spotřeby do hodinové sazby práce, materiál pro lidi (vedle osobních nákladů) do ročních nákladů na jeden pracovní úvazek a podobně.</li></ol><p></p><div><i>(Poprvé publikováno v rozšířené verzi v CAFIN News 2022/3)</i></div>RNDr. Tomáš Nekvapilhttp://www.blogger.com/profile/02088106049511467159noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7474985489784261979.post-12622181844009044172022-12-21T22:00:00.004+01:002023-01-17T19:25:50.382+01:00Pět otázek, které prověří správnost vaší kalkulace<p style="text-align: justify;">Existuje mnoho typů otázek. Některé otázky si můžete klást jen proto, že vás baví hledat odpověď („Proč mne mají všichni tak rádi?“), některé otázky provokují k akci („Neměl bych jí/jemu zavolat?“) a pak jsou tu bohužel také otázky zneklidňující („Není na čase přestat s …?“). </p><p style="text-align: justify;">Následující otázky, pevně věřím, spojují všechny popsané motivy v obráceném pořadí: nejprve vyvolají neklid a potom, jak doufám, povedou k akci, která vás bude bavit. Aspoň tehdy, jste-li controlleři tělem i duší.</p><div style="text-align: justify;"><b>První otázka: </b><i>Jste si jisti, že alespoň přibližně odhadnete dopad na hospodářský výsledek, pokud dosáhnete plánovaných tržeb, ale při naprosto jiném zastoupení jednotlivých typů zakázek? (</i><b>Podotázka: </b><i>Jaký bude váš výsledek, pokud zcela převládnou ty, které považujete za obchodně problematické?)</i></div><p style="text-align: justify;"><b>Druhá otázka: </b><i>Dokážete odhadnout, kolik celkově proděláte na zakázkách s původní nezměněnou cenou, pokud se zvýší cena vstupů?</i></p><p style="text-align: justify;"><b>Třetí otázka: </b><i>Máte jednoznačně stanovenu hranici, kdy další doplňkové požadavky stálého zákazníka - bez možnosti navýšit cenu - učiní příslušný obchodní vztah ztrátovým?</i></p><p style="text-align: justify;"><b>Čtvrtá otázka: </b><i>Jste si jisti, že neproděláte, pokud část vaší zakázky zadáte subdodavateli? </i>(<b>Podotázka</b>:<i> A víte, o jakou část vlastních režií si říci, pokud sami subdodávku pro někoho druhého realizujete?)</i></p><p style="text-align: justify;"><b>Pátá otázka: </b><i>Umíte do kalkulací ve správné výši promítnout problémové účetní položky typu (1) neprodané kapacity, (2) rezerv na vnímaná rizika, (3) odpisů, (4) úroků nebo (5) znalostí („kompetencí“), získaných na vlastní účet?</i></p><p style="text-align: justify;">K této páté otázce mi dovolte připomenout, že pro uvedené případy existuje jediné společné řešení: vedení manažerského účetnictví s „mírně odlišnou“ klasifikací účetních dopadů u výše zmíněných položek (a možná i některých dalších, v každém případě však jen těch, které mají významný vliv). Celkové rozdíly v hospodářském výsledku z finančního a manažerského účetnictví (v dlouhém časovém horizontu se oba ukazatele musí blížit jeden druhému) jsou přitom jednoduše dokumentovatelné a rozhodně neposkytují prostor k jakýmkoli manipulacím. <b>Technicky jde ostatně o velmi podobný postup (podstatou i rozsahem – srovnej výše uvedené případy 1 až 5), který každý rok používáme v daňovém přiznání, k dokumentaci rozdílu mezi výsledkem hospodaření a daňovým základem.</b></p><p style="text-align: justify;">Co říci závěrem? Chyby v kalkulacích jsou chyby alokační: konkrétní položka někde chybí, ale někde zároveň (při správném celkovém součtu) nutně přebývá. Zákazník – vyhodnocující vaši nabídku ve srovnání s nabídkami konkurenčními – dokáže bohužel příslušný rozdíl identifikovat velmi rychle: váš „undercosted“ produkt je pro něj vždy vítaným soustem. V této hře s asymetrickými pravidly („overcosted“ produkt, na jehož prodeji byste se zhojili, prohrává výběrová řízení automaticky - svou vyšší cenou) nemůžete vyhrát. Rada na konec: přestaňte ji hrát. </p><p style="text-align: justify;"><i>(Více k jednotlivým otázkám ve stejnojmenném článku, který vyšel v CAFIN News 2/2022)</i></p>RNDr. Tomáš Nekvapilhttp://www.blogger.com/profile/02088106049511467159noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7474985489784261979.post-6154044073936051762022-12-21T21:48:00.003+01:002022-12-22T07:14:10.822+01:00Když vládne ideologie<p style="text-align: justify;">Často jsem dotazován, co by si měl člověk přečíst, aby správně porozuměl některému z aktuálních problémů. Bohudíky, většina takových dotazů se až donedávna týkala controllingu.</p><p style="text-align: justify;">Už to neplatí. Jsme přirozeně zneklidněni tím, kam směřuje lidstvo, co se děje se světem nebo speciálně se západní civilizací. Představa vozíku horské dráhy, který minimální zbývající rychlostí dosáhl nejvyššího bodu s krásným výhledem a právě se rozjíždí zběsilým tempem dolů, lze zřejmě jen těžko vyhnat z hlavy. Je však vůbec správné o to usilovat?</p><p style="text-align: justify;">Mladá žena v centru Pekingu, podle více než dobře padnoucího outfitu zaměstnaná u některého z místních finančních nebo technologických gigantů, má jasno. „Věříme, že strana příjme správná rozhodnutí“, odpověděla reportérům televizního zpravodajství na dotaz, jak vnímá probíhající XX. sjezd Komunistické strany Číny – v kontextu aktuálních problémů, mimo jiných zpomalujícího se hospodářského růstu a přetrvávajících anticovidových opatření. </p><p style="text-align: justify;">Z dětství si podobné věty – v tehdejším českém kontextu – ještě pamatuji. „Strana vybere správnou cestu“, znělo kolem mnohokrát. „Vida, jak daleko jsme se té době vzdálili! Lidé v Číně mají možná rychlejší vlaky, ale ve svobodě a demokracii za námi zaostávají…“, pomyslel jsem si na chvíli. Ať už šlo u mladé Číňanky o upřímné přesvědčení, nebo o naučenou frázi (i my jsme slýchali obojí), demokratickou výsadu nenechat se pasivně vláčet důsledky cizích rozhodnutí bych za rychlovlak do Brna nebo Ostravy určitě nevyměnil.</p><p style="text-align: justify;">Co bych však já, dotázán takto na ulici, vlastně mohl odpovědět? Copak jsem byl jakkoli zapojen do rozhodování o energetickém mixu, fungování organizace Frontex nebo zákazu naftových motorů? Zajímalo snad někoho moje stanovisko? (Není nikterak extremistické, ale v každém případě je od výsledného rozhodnutí dost odlišné). Moje možnosti se v tomto – pohledem dosažitelného výsledku - od možností obyvatel Pekingu příliš neliší. Stejně jako oni musím věřit, že ve Štrasburku nebo Bruselu (kde obdoba stranického sjezdu probíhá nikoli periodicky, ale vlastně kontinuálně) rozhodli správně. Mnou volených 21 z celkem 705 europoslanců ( a 0 z 10 000 lobbistů, neplatím si totiž žádného), resp. 1 z 27 premiérů na tom těžko dokážou něco změnit, i kdyby mé názory do puntíku sdíleli. Ponechám na vašem úsudku, zda a kam až lze demokracii ředit, ale o účinnosti téměř homeopatických koncentrací si ani v tomto případě nedělám iluze.</p><p style="text-align: justify;">Vezměme to z praktičtější stránky: Řídit poradu pěti lidí je efektivní, dvanácti možná ještě zvládnutelné, ale dvacet rozdílných názorů v jedné místnosti vyústí v rozumný kompromis jen výjimečně. Taktiku vyhrotit stanoviska a pomocí vhodných nálepek (kdo nejde s námi, jde proti nám) prosadit jen jeden „správný“ hlas nevymysleli ani čeští, ani čínští komunisté. Jsem ochoten připustit, že za jistých okolností může být i nevyhnutelná, chceme-li vůbec nějak kolektivně reagovat. Vracím se však k úvodní otázce: Máme si nepříjemná tušení vyhánět z hlavy? Neměli bychom - v čase vlády ideologií – přestat říkat „Věřím, že…“ a být naopak o to více ostražití?</p><p style="text-align: justify;">Nevím například, k čemu nás může dovést ideologie, zaměřená proti jaderné energetice. Na wikipedii však snadno nejdete čínskou paralelu, mířící - … na vrabce (viz citace níže). Dobře to nedopadlo. Obvyklý závěr „věřme, že to tentokrát dopadne lépe“ ode mne dnes neuslyšíte.</p><p style="text-align: justify;">Přeji vám mnoho klidných zimních večerů (bude-li teplo, snad nám zbude i čas k přemýšlení). </p><p style="text-align: justify;"><i><span style="font-size: xx-small;">(https://cs.wikipedia.org/wiki/: Kampaň „dostaň vrabce“ (čínsky: 打麻雀运动) se řadí mezi jednu z úvodních akcí v rámci Velkého skoku vpřed. Proběhla v Čínské lidové republice v letech 1958 až 1962. Jejím cílem bylo vyhubit čtyři živočišné škůdce, za něž byli označeni komáři, mouchy, krysy a vrabci. Nejviditelnějšího výsledku dosáhla kampaň na vrabcích, kteří během dvou let z území Číny téměř vymizeli. Výsledkem této exterminace bylo přemnožení hmyzu a výrazné snížení výnosů obilí, což spolu s dalšími akcemi v rámci skoku vpřed způsobilo vypuknutí hladomoru.)</span></i></p><div><i>(Poprvé publikováno v CAFIN News 3/2022)</i></div>RNDr. Tomáš Nekvapilhttp://www.blogger.com/profile/02088106049511467159noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7474985489784261979.post-10019961230703546472022-12-21T21:41:00.007+01:002023-01-07T09:19:28.331+01:00Kalkulace bez legrace<p style="text-align: justify;">Kalkulovat znamená počítat (slovo je odvozeno z latinského calculus - kamének na počítadle). Výraz „Kalkulovat špatně“ pak můžeme interpretovat jednoslovným „přepočítat se“. </p><p style="text-align: justify;">Poslední dobou se zdá, že se přepočítat může prakticky každý.</p><p style="text-align: justify;">Bledý muž s rybíma očima se zjevně přepočítal, když tvrdil, že speciální operaci ukončí za pár dní. Elity druhé strany se ovšem přepočítaly neméně, když považovaly úroveň přijatých sankcí za zničující (na slova o finančním Armagedonu si jistě vzpomínáte). Letní ruští turisté v tureckých letoviscích oběti Armagedonu rozhodně nepřipomínali a vlastně popravdě tak nevypadají ani Rusové ve svých domovech, soudě podle televizních zpráv, které lze v tomto případě těžko podezírat z nějakého vylepšování reality. </p><p style="text-align: justify;">Popravdě – podcenění situace při vedení útočné války mi nevadí, spíš naopak. Omyly těch, které jsme si zvykli označovat jako elity na naší straně, považuji za mnohem závažnější. Už proto, že k nim dochází opakovaně, pokud ne trvale.</p><p style="text-align: justify;">Vzpomínáte na řecký dluh? Měl být odstraněn, mimo jiné, prostřednictvím systému garancí, do kterých byly zapojeny prostředky daňových poplatníků Eurozóny. Možná si také vzpomenete, jaké problémy vyvolal tento krok u našich východních sousedů – vedly až k pádu úřadující vlády. Nemyslím, že by se kdokoli angažoval k tak zásadnímu rozhodnutí, nebýt ujišťování stejných elit, že se jeho prostřednictvím situace v Řecku vyřeší do několika let. Nevyřešila se, řecký dluh je po deseti letech větší, než kdykoli předtím (riziko za jeho splacení však přešlo v podstatné míře na daňové poplatníky Eurozóny). Těmtýž elitám jsme posléze uvěřili znovu: tentokrát, že inflační efekt pumpování peněz do ekonomiky bude krátkodobý a zvládnutelný a že ruský plyn zůstává spolehlivou základnou evropské energetiky i poté, co jeho dodavatel několikrát nepřehlédnutelně demonstroval schopnost prosazovat své zájmy všemi prostředky.</p><p style="text-align: justify;">K čemu jsou všechny ekonomické teorie, všechny matematické modely, k čemu jsou Nobelovy ceny za mimořádný přínos lidstvu, když jejich nositelé nedokáží ve zcela zásadních otázkách alespoň upozornit na možnost omylu? Omylu, který nastává stejně často a možná častěji, než kdybychom rozhodování ponechali náhodě, nebo dětem v mateřské školce? A kde se bere naše důvěra věřit stále stejným lidem v zásadních rozhodnutích, které se víc a víc opírají o ideologii, než o vědu založenou na důkazech? Když už jsme zavrhli odpovědnost za chybná rozhodnutí, nebyla by na místě alespoň opatrnost před jejich důsledky? </p><p style="text-align: justify;">Bez legrace – kalkulace není hra, kalkulace není ani scénář seriálu, který se dá v půli přerušit a natočit jinak. Východiska našich rozhodnutí, odpovědi na otázky, na co se spolehnout a s čím můžeme počítat, jsou příliš významné k tomu, abychom mohli ignorovat ponaučení z učiněných chyb. Příspěvky ve FINBLOGu naznačují správnou cestu na podnikové úrovni. Jsem zvědav, zda a kdy to dokážeme na úrovni kontinentu.</p><p style="text-align: justify;"><i>(Poprvé publikováno v CAFIN News 2/2022)</i></p>RNDr. Tomáš Nekvapilhttp://www.blogger.com/profile/02088106049511467159noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7474985489784261979.post-49724040430388604132022-12-14T22:08:00.002+01:002022-12-14T22:09:46.752+01:00Zastavit odepisování je jako ohnout střelku kompasu<p style="text-align: justify;"><b style="font-style: italic;">Dotaz controllera nejmenovaného podniku: </b>Dobrý den, co si myslíte o situaci, kdy z důvodu, abychom neprodávali při zvýšených cenách za energii se ztrátou, zastavíme odepisování majetku - v kalkulaci tak odpisy budou nulové? Lze takové řešení doporučit?</p><p style="text-align: justify;"><i><b>Odpověď:</b></i> nepočítat opotřebení využívaného majetku do kalkulací alespoň ve formě alikvótní části ročního odpisu (nepřesný, ale alespoň nějaký odhad) má naprosto stejný efekt, jako nepočítat se spotřebou části materiálu nebo ponechat v kalkulaci původní cenu energie – zkreslíte si představu o vlastních nákladech, skutečná ztráta však zůstane stejná a projeví se v tomto případě tak, že nevytvoříte dostatek prostředků na budoucí nutnou obnovu majetku – jestli by to někdo zcela zásadně měl vylučovat, pak je to controlling (lodní terminologií: fouká-li silný vítr zprava a loď nemůže plout původním severním směrem, ohne navigátor střelku kompasu, aby to tak aspoň vypadalo. Když pak loď narazí na útes, vinu má jen a jen navigátor).</p><p style="text-align: justify;">Ve vaší situaci, stejně jako v mnoha jiných podnicích, nelze udělat žádný zázrak – nejbližší měsíce můžeme buď vyrábět ze ztrátou (a lépe je to vzít na vědomí), nebo výrobu zastavit úplně. To by bylo lepší řešení, pokud nevěříte, že se časem podaří vyšší náklady promítnout do vyšších cen. Určitý důvod věřit v "lepší zítřky" tu je, protože v podobné situaci je i konkurence a časem, pokud cena energie neklesne, budou muset zdražit všichni. Pokud věříte v nápravu, jde o to připustit ztrátu, odhadnout ji, dbát, aby nebyla vyšší než…, - za těchto předpokladů vyřešit dostatek peněz a především sledovat, zda se předpoklady nápravy skutečně naplňují. </p><p style="text-align: justify;">U již odepsaných strojů byste mohli ztrátu do výše jejich odpisu z hlediska nedostatku peněz opravdu pominout (pozor: ztrátu musíte zachytit v účetnictví, ale nemusíte se bát následků) –, jestli jste ovšem při rychlejším odepisování také rychleji spláceli úvěry a nyní už máte prostor se znovu zadlužit, pokud dojde na požadavek obnovy příslušného stroje. Prodávat budete nějakou dobu „se slevou“, pod náklady, fakticky je to stejné, jako byste dumpovali ceny úmyslně, v boji s konkurencí, jako se to dělá při vstupu na nový trh (teď jde naopak o udržení na trhu) a za tím účelem firmy běžně zvyšují své zadlužení. --- TO VŠAK JEN TEHDY, POKUD VĚŘÍTE, ŽE BUDOUCNOST VÁM TO DOKÁŽE VRÁTIT!!! (nepokryté náklady při dumpingu chybí v cash, ale to lze chápat jako investicí do budoucnosti).</p><p style="text-align: justify;">Pokud máte odpisovou politiku pořád stejnou a vyrábíte na odepsaných strojích, jsou pravděpodobně odpisy ještě odepisovaného majetku zbytečně velké – nedají se úplně pominout, ale můžeme je snížit - ne na nulu, ale na úroveň skutečného opotřebení (lze zahrnout i to, že v krizi bude roční využití strojů nižší, než se asi předpokládalo při nastavení původní doby odepisování, ta se tedy fakticky může prodloužit) – to je jediný moment, kdy můžete připustit korekci účetní ztráty – fakticky totiž skutečně tolik neproděláváte. Zbytek by byl opravdu vážnou chybou. </p>RNDr. Tomáš Nekvapilhttp://www.blogger.com/profile/02088106049511467159noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7474985489784261979.post-61165349840866289602022-08-27T10:30:00.015+02:002022-12-21T21:36:44.094+01:00Jak to bude s inflací<p style="text-align: justify;">Inflace je slovo, hýbající současným světem, alespoň světem mediálním, který má stále větší ambici nahrazovat v našich hlavách svět skutečný.</p><p style="text-align: justify;">Lidé, kteří slovo inflace používají, se přitom v jeho obsahu často neshodnou: právě v médiích se inflací obvykle nazývá růst cen, který všichni mohou vidět kolem sebe. Většina ekonomů spojuje ovšem inflaci především s penězi – jedna ze skupin, pro mne nejbližší, pak inflaci spojuje s přebytkem peněz – ve vztahu k množství zboží, které se vyrobilo, aby tyto peníze mohly být za něco utraceny. </p><p style="text-align: justify;">Pokud se urodí více švestek, než se použije do knedlíků a kompotů, případně do déle upotřebitelné slivovice, cena švestek na trhu klesá. Je-li ve stejném roce málo jablek, možná se kilo jablek prodává dráž, než deset kilo švestek. V době koronaviru omezily podniky produkci - proto, že ztratily možnost prodat (díky zavřeným obchodům) nebo vyrobit (díky zaměstnancům sedícím doma). Málo zboží a hodně peněz mezi lidmi – politici je rozdávali bez ohledu na budoucí důsledky (uškodí totiž až jejich nástupcům po volbách) – potom vytvořilo z peněz přebytečné švestky. Roli jablek získalo všechno, co za peníze můžete koupit. K tomu přece byly peníze stvořeny – aby usnadňovaly směnu. Slouží k získání věcí, které chcete nebo potřebujete, a to i tehdy, pokud jejich majitel nemá zájem o nic z toho, co máte vy – kromě vašich peněz. Když není co získávat a své peníze neuložíte k budoucímu využití, tedy do úspor (které zde plní funkci švestkové pálenky), ztrácí svou hodnotu tak, jak mizí možnost jejich uplatnění. A hodnotou peněz je jejich hodnota při směně: co bylo za deset korun, stojí najednou patnáct, právě tak jako výše zmíněné kilo jablek.</p><p style="text-align: justify;">Ke smůle peněz, situace, kdy ceny rostou, zároveň omezuje trvanlivost oné druhé části, uložené pro dlouhodobou spotřebu. Švestka ve slivovici přináší požitek stejný a někomu i větší, než švestka právě utržená ze stromu. Uspořených deset tisíc, za které byste letos dojeli až k moři, bude při rostoucích cenách stačit příští rok tak akorát na výlet k jihočeskému rybníku – jakoby z uložené láhve vyprchala polovina alkoholu. Možnost „vypálit do zásoby“ se stává méně atraktivní. Ano – lidé (ti šťastnější, a bylo jich dost) v době pandemie peníze uspořili, ale jakmile uslyšeli o růstu cen, rozhodli se tyto přebytky raději rychle "zkonzumovat" – jinými slovy, hledali, jak své úspory rychle a beze ztráty uplatnit. Proto začaly ceny podstatným způsobem růst nikoli v době lock-downu, kdy se inflace zrodila, ale až na jeho konci (dřív jste se na nákup ani nedostali). Ke vší smůle: ve stejné době přišly i další důvody k utrácení - válka na dohled, hrozící nedostatek energie a další.</p><p style="text-align: justify;">Co dává penězům užitek, je zároveň jejich Achillovou patou. Odlišně od švestek na stromě je množství peněz důsledkem našeho konání, což vzbuzuje dojem, že našim konáním jsme schopni vytvořené množství také snížit. Právě to bychom nyní potřebovali: když nemůže být více jablek, setřást včas ze stromu polovinu ještě nezralých švestek. Majitelé švestkových sadů by přišli o část úrody – ale zachránili cenu, která jinak pravděpodobně klesne někam k nule. Znáte však někoho, kdo by peníze dobrovolně odevzdal? Trefné přirovnání říká, že je to jako natlačit zubní pastu zpět do tuby. Možná ještě horší – zkuste dostat pastu do tuby, když se mnoho jiných právě snaží vytlačit co největší množství pasty ven.</p><p style="text-align: justify;">Řešení naštěstí existuje: nakupujeme totiž nejen za vlastní peníze, ale také za peníze cizí, tedy úvěrové. Zájem o pomyslná jablka lze proto redukovat i jinak: snížením dostupnosti úvěrů. Vlastního příjmu se nezřeknete. Tam, kde vlastní zdroje nestačí, však nastupuje půjčka nebo úvěr - a když vám banka nepůjčí, nebo úvěr podmíní nesmyslně vysokým úrokem, což je totéž - na dovolenou nepojedete, a to ani do Jižních Čech. Proto teď centrální banky států zvyšují úrokové sazby bankám komerčním a ty zase zdražují úvěry podnikům a domácnostem. Nedělají to příliš, ale naopak málo. Bude-li totiž stát auto za tři roky, kdy si na něj konečně vyděláte, dvojnásobek, zůstane i vysoce úročený úvěr atraktivním řešením, pokud při jeho splácení neutratíte více, než kolik díly němu ušetříte nákupem auta za dnešní, nižší cenu. Úrokové sazby by tedy měly být nad mírou inflace, nikoli o deset procent pod ní, jak tomu je v Česku – i za takto nízkou úroveň je ovšem Česká národní banka kritizována. </p><p style="text-align: justify;">Proč? Úvěrové peníze, na rozdíl od peněz vydělaných, sice může stát regulovat (= odebírat), ale negativním důsledkům tohoto kroku nezabrání. Rozdávání peněz během pandemie zvýšilo politikům volební preference. Nebylo to zadarmo – problém, který vyvolali, tedy růst cen, ovšem ležel až daleko za volebním horizontem. V odebírání peněz už politici tolik snaživí nejsou. Funguje totiž přesně opačně – ztráta popularity nastává hned, zatímco pozitivní efekt s ní související sklízejí až ti, kteří je nahradí po volbách. Otálet je špatné: odebráním peněz vzniknou domácnostem i podnikům dočasné problémy, ale počet švestek a jablek se postupně vyrovná, ceny stabilizují a spořit se opět bude vyplácet. Odkládání nepříjemných rozhodnutí je dokonce dvakrát škodlivé – podruhé proto, že se po každé krizi znovu rozdávají karty a příležitost dostanou ti, kteří budou včas připraveni.</p><p style="text-align: justify;">Co říci závěrem? Pokud nás neohrozí válka nebo mnohem horší epidemie, než jakou byl COVID19, lepších časů se do pár let zase dočkáme. Umět se rychle přizpůsobit, přijmout nepopulární rozhodnutí včas, je přitom zásadní. Naši a evropští politici to vědí určitě také, bohužel ale budou jednat jen pod tlakem situace, pomaleji, tak nějak napůl, aby jim voliči zachovali svou přízeň – výměnou za kus lepší budoucnosti Česka a Evropy někde, kam ještě není příliš vidět. Znáte ten bonmot o poloprázdné láhvi? Pesimisté želí vypité části – optimisté se radují, že polovina ještě zbývá.</p>RNDr. Tomáš Nekvapilhttp://www.blogger.com/profile/02088106049511467159noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7474985489784261979.post-35228621307303240952022-04-24T08:56:00.001+02:002022-04-24T08:56:04.384+02:00Co všechno je controlling<p style="text-align: justify;">V pojmech bývá zmatek. Často zbytečně. V případě controllingu jsou veškeré související pojmy podřízeny vcelku jasné logice. Pojďme si ji zopakovat:</p><p style="text-align: justify;">V obecném slova smyslu je controllingový systém nástrojem procesu řízení – jeho cílem je podpora řízení především v oblasti manažerského rozhodování, které se týká jak volby cílů a prostředků, tak průběžného vyhodnocování, koordinace postupu až po přijímání korekčních (nápravných) opatření.</p><p style="text-align: justify;">Funkce controllera bývá často přirovnávána k funkci lodního navigátora, samotný controlling je pak analogicky označován jako „manažerská navigace“. Controller nerozhoduje, podobně jako navigátor na lodi nedává příkazy kapitánovi, ale snaží se vytvořit informační prostředí, které v maximálním rozsahu posílí úspěšnost manažerských rozhodnutí – v případě obchodní společnosti především z hospodářského pohledu (růst hodnoty firmy).</p><p style="text-align: justify;">Subjektem manažerského řízení jsou opakované aktivity (management procesů), plánované změny (projektový management) a v neposlední řadě také změny na základě neplánovaných příčin (risk management). </p><p style="text-align: justify;">V tomto smyslu a pořadí rozlišujeme také <b>controlling procesů</b>, <b>projektový controlling</b> a - doposud nepříliš zdůrazňovaný - <b>controlling rizik</b>. Další uplatňovanou formu představuje controlling zaměřený na přístup přes odpovědnostní centra podnikové organizační struktury – <b>controlling útvarů</b>. Jde o formu jinak pojatou, vycházející spíše z tradic finančního controllingu a v tomto smyslu reflektující zejména obvyklé možnosti finančního účetnictví, přesto (nebo právě proto) ovšem velmi rozšířenou.</p><p style="text-align: justify;">Na straně druhé, manažerské řízení musí pokrýt jak řízení dlouhodobých pozic (víceletý výhled - strategický management), řízení v obchodních periodách (roky, kvartály, měsíce - taktický management), tak i řízení na denní bázi (operativní management).</p><p style="text-align: justify;">V tomto smyslu a pořadí vrstev řízení rozlišujeme obdobně <b>strategický controlling</b>, <b>taktický</b> (nebo také business) <b>controlling</b> a <b>operativní controlling</b>.</p><p style="text-align: justify;">Od těchto forem a vrstev podnikového controllingu je třeba odlišit další případy, které vycházejí z potřeby nikoli řídit podnik jako celek, ale řídit určitou odbornou oblast (zpravidla odpovídající některé z linií liniového uspořádání organizační struktury). U pojmů jako např. <b>„výrobní controlling“</b>, <b>„controlling nákupu“</b> nebo <b>„personální controlling“</b>, se nejedná o části systému podnikového controllingu, ale o samostatné navigační systémy působící ve svých zpravidla odbornostně vymezených doménách – tzv. funkčních oblastech. Controlling funkční oblasti představuje ovšem parciální, jednostranně vychýlený pohled, který sice dokáže účinně podporovat odborné řízení příslušné oblasti a poskytovat užitečné výstupy podnikovému controllingu, nemůže však jej v podstatné míře nahradit ani zastoupit.</p>RNDr. Tomáš Nekvapilhttp://www.blogger.com/profile/02088106049511467159noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7474985489784261979.post-1690607936036929302022-02-17T08:03:00.019+01:002022-12-22T07:28:18.921+01:00Jak porozumět manažerské výsledovce výrobního podniku<p style="text-align: justify;"><span style="font-size: xx-small;">O tom, komu je určena manažerská výsledovka, naštěstí nelze diskutovat. Stejně tak o jejím účelu - musí být odvozen z tohoto určení. Základním úkolem manažerské výsledovky je přinášet a posuzovat určité interní podnikové ukazatele, optimálně on-line, a když to účetnictví neumožňuje (s čímž bohužel nic nesvedeme), pak alespoň každý měsíc. Vzorem mohou být budíky na přístrojové desce auta. Jejich funkci je dobré si vyjasnit. Pozornost řidiče nemá být přístrojovou deskou zaměstnávána zbytečně - řidič má především sledovat situaci před sebou, podobně jako manažer musí sledovat obchodní příležitosti. Hledáme tedy ukazatele, které zřetelně rozpoznají situaci, vyžadující zásah řidiče - manažera (a pokud možno poukáží na problémové místo), od podobných situací, které jeho pozornost nevyžadují - třeba když náklady stoupají, ale jen v rozsahu, odpovídajícím zvýšenému výkonu. </span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-size: xx-small;">To patrně nejlepší, co se lidstvu dosud podařilo vymyslet, jsou procentické ukazatele příspěvkové, hrubé a provozní marže. </span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-size: xx-small;"><b><u>Příspěvková marže</u></b> je definována vzorcem (aktuální tržby – variabilní náklady) v % výkonu. Obvykle se za výkon dosazují tržby, záleží však, co výkonnost vašeho podniku charakterizuje nejpřesněji: stejně tak může jít o kusy, tuny, metry nebo třeba hodiny. Příspěvková marže plní funkci otáčkoměru, vypovídajícího o kondici hnacího motoru firmy. Měří "výživnost" aktuálních obchodních zakázek, tedy to, kolik zisku dokážeme vytěžit z obchodů, které právě realizujeme. Závisí jen na prodejních cenách produkce, nákupních cenách variabilních vstupů (zejména tedy výrobního materiálu a nakupovaných výrobních služeb) a jejich ztrátách ve výrobě. Klesá, když něco ve výrobě pokazíme ale, což je velmi důležité, neklesá, když je výroba třeba jen méně naplněná než minulý měsíc. Stejně tak je důležité, že % příspěvkové marže můžeme analyzovat z tvrdých dat (víceméně bez kalkulací) i po jednotlivých sortimentních nebo zákaznických skupinách (variabilní vstupy totiž umíme zpravidla podle těchto skupin rozlišit, stejně jako tržby).</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-size: xx-small;">Nevýhodou příspěvkové marže je, že může klesat nebo stoupat i podle míry využití outsourcingu ve výrobním procesu. Pokud něco nakoupíte celé, místo výroby přetvářením nakoupených vstupů, mnohem větší procentní část vašich nákladů se stane variabilními. Celá částka, za kterou nakoupíte subdodávku, je totiž kompletně variabilní (variabilní znamená „neplatíte, když nepotřebujete“), namísto situace, kdy vyrábíte sami – pak máte na stejném místě velkou část fixních položek (“platíte, i když nevyužíváte“), minimálně mzdy a odpisy strojů. Určitou formou outsourcingu je i použití agenturních pracovníků - snižuje příspěvkovou marži ze stejného důvodu.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-size: xx-small;">Proto potřebujete ukazatel číslo dvě, tedy <b><u>hrubou marži</u></b> (aktuální tržby – výrobní náklady celé, tj. fixní i variabilní, a většinou i včetně nákladů interní logistiky) v % výkonu (tržby, tuny, hodiny apod. – viz nahoře). Porovnávání hrubé marže udrží výrobu pod kontrolou i tehdy, pokud se rozsah využití outsourcingu ve výrobě (v podílu výrobních subdodávek, krátkodobě najatých strojů nebo agenturní práce) výrazně změnil – třeba jen proto, že se dramaticky změnila struktura vyráběného sortimentu, mj. téměř vždy, chcete-li hodnotit a srovnávat období několika let. V tu chvíli měříte k výkonu všechny náklady výroby, tj. i ty, které výroba platí subdodavatelům (outsourcerům), a pokud tohle procento neklesá, máte jakousi jistotu, že ani v takovém období nedošlo k ničemu zásadně špatnému.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-size: xx-small;">Hrubá marže je daleko více „rychlostí na tachometru“ – říká vlastně, jaký procentní přebytek tržeb nad náklady generuje samotná výroba, a pokud si dosadíte, kolik nákladů generují zbylé procesy, zajišťující „uspokojení zákazníka již hotovým výrobkem“ (jde vlastně o stejné náklady, které nese i obchodník, který zboží nevyrábí, ale nakupuje), jste už na procentech provozního zisku (<b><u>provozní marži</u></b>) a vlastně měříte rychlost, jakou se přibližujete „cíli cesty“, kterým je vytvoření očekávaného zisku. </span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-size: xx-small;">Stejně jako rychlost na tachometru, ani vysoká nebo rostoucí hrubá marže, která vás navenek uklidňuje, bohužel zároveň nedává záruku, že motor běží správně z vnitřního pohledu, tedy „ve správných obrátkách“ - ve smyslu marže příspěvkové. Hrubou marži zvýšíte již tím, že lépe využíváte výrobní kapacitu (díky výrobním fixním nákladům, které jsou pak lépe pokryty vyššími tržbami), i když se třeba zhoršuje poměr cen výstup/vstup nebo když zjevně plýtváte materiálem ve výrobě. Zároveň, kvůli nepřímé (=společné) povaze výrobních fixů, jako jsou třeba odpisy víceúčelových strojů nebo náklady výrobní infrastruktury, už hrubou marži nespočítáte samostatně pro jednotlivé sortimentní skupiny. Když se hrubá marže zhoršuje, nemáte tedy žádnou přesnější informaci kromě té, že „něco se pokazilo uvnitř“. Jako diagnostický nástroj je proto jednoznačně výhodnější hledat přesnou oblast (zákaznickou nebo sortimentní skupinu) zhoršení marže příspěvkové - pokud vám ovšem neklesající hrubá marže nenaznačí, že takové zhoršení nemá vliv na celkové náklady výroby (tedy, že jeho nejpravděpodobnější příčinou je zvýšení podílu outsourcovaných výrobních vstupů nezhoršující celkový výsledek).</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-size: xx-small;">Ideální výsledovka by měla zvládnout všechny tři klíčové ukazatele v jedné řadě, propojené navzájem transparentními vztahy. K tomu má účetní výkaz zisku a ztráty bohužel velmi daleko - umožňuje svým uspořádáním počítat vedle čisté marže ("Net Margin, ale častěji "ROS = Return on Sales") už jen marži provozní („Operating Margin“ nebo „EBIT Margin“), nikoli dvě předchozí, tj. příspěvkovou („Contribution Margin“) a hrubou („Gross Margin“). Důvod je prostý: účetní evidence prakticky nedokáže oddělit spotřebu variabilní a fixní, resp. výrobní a nevýrobní. V okamžiku účtování dokladů o spotřebě nějaké položky totiž často není vůbec znám způsob jejího využití. Prvním momentem, kdy s takovou informací můžeme pracovat, je až vyhodnocení spotřeby, které většina podniků provádí nad řádky rozpočtů nákladových středisek po ukončení měsíce. Rozpočtové řádky (v rámci vyhodnocení zbavené nejasností a omylů při prvotním účtování) a také kontrolou rozpočtů "vyčištěné" rozdělení nákladů mezi útvary už o povaze spotřeby vypoví mnohem více - a pokud ani to nebude dostačující, umožní alespoň nebýt zcela mimo, pokud pro rozdělení fix/var, resp. výrobní/nevýrobní použijeme odhad nebo přibližný výpočet. Zároveň, což je pro užitečnost signálního použití maržových ukazatelů opravdu zásadní, máme při vyhodnocování rozpočtů skvělou možnost vyloučit z výpočtů <span style="text-align: left;">„provozní šum“</span><span style="text-align: left;">, způsobující jejich matoucí "nesystémové" odchylky</span><span style="text-align: left;">. Jde zejména o:</span></span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-size: xx-small;"><span style="text-align: left;">1.</span><span style="text-align: left; white-space: pre;"> </span><span style="text-align: left;">nahodilé a příležitostné, bez příčinné souvislosti konzumované položky spotřeby,</span></span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-size: xx-small;">2.<span style="white-space: pre;"> </span>položky utracené jednorázově v rámci schválených projektů nebo akcí, které pramení z vlastních rozhodnutí, tedy mají příčinu, ale nesouvisí se schopností firmy realizovat opakované procesy.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-size: xx-small;">Posledním, vesměs nepříliš používaným, zato veskrze užitečným detailem manažerské výsledovky může být použití „dvakrát čistých tržeb“ (<b><u>Net Net Sales</u></b>). Jde o jakési "kouzlo", chytrý trik: chcete-li výsledovku s příspěvkovou i hrubou marží vypočítanou postupně v jednom sloupci, problém vám způsobí variabilní náklady, pokud se vyskytují mimo výrobu (prakticky se to týká zejména variáblů v prodeji). Jednoduše řečeno: takové položky musí patřit do příspěvkové marže jako variabilní, ale nemohou patřit do hrubé marže, protože nejsou výrobní. Když spočítáte příspěvkovou marži, museli byste nevýrobní variábly opět přičíst, aby vám správně vyšla marže hrubá. Celý trik, umožňující zůstat v logice postupného odečítání v jednom sloupci, spočívá v tom, že se tyto položky (většinou nějaké provize, které platíte zprostředkovatelům), vyloučí z nákladů hned na počátku a převedou do výnosů se znaménkem „minus“ - tedy jako jejich snížení. Podobně se ostatně zobrazují nejrůznější slevy a bonusy, tj. to, co se odečítá z celkových tržeb, abyste získali „Net Sales“. Úroveň dvakrát čistých tržeb jen umožní takový postup rozšířit na další položky podobného typu, a to i tehdy, jsou-li dokladované jako náklady.</span></p><i style="background-color: white; color: #444444; font-family: Arial, Tahoma, Helvetica, FreeSans, sans-serif; text-align: justify;"><span style="font-size: xx-small;">(Napsáno pro CAFIN News, vyjde v roce 2022)</span></i>RNDr. Tomáš Nekvapilhttp://www.blogger.com/profile/02088106049511467159noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7474985489784261979.post-78220442194664463022022-01-05T08:42:00.081+01:002022-12-22T07:24:04.849+01:00Zelené finance mne rozpalují do ruda<p style="text-align: justify;">Tak už je to tady: Máme zelený plán, zelené finance a prý brzy přibude i zelený controlling. Postupně z toho rudnu.</p><p style="text-align: justify;">Velká témata jsou nyní nezbytnou potravou pro zachování života obludy, která se jmenuje trvalý růst. Ve FINBLOGu o tom již byla řeč: Máte-li obhájit, že akcie vaší společnosti se prodává za trojnásobek ceny před deseti léty, zatímco důvodů, aby kdokoli kupoval vaše produkty, postupně ubývá, potřebujete velké téma. Téma, které se opírá o budoucí realitu, protože v té aktuální by vás mohla snadno doběhnout past přesných čísel. Stále ještě soutěžíme v růstu, což není nic, než důsledek schopnosti ve stále větší míře konzumovat to, co je na planetě jedinečné a neobnovitelné. Růst ekologicky, zeleně, je do jisté míry protimluv. Zní podobně hloupě jako "vést válku ekologicky". Naštěstí pro udržení růstu, není ale stejně nápadný.</p><p style="text-align: justify;">Hledat způsob, jak snížit závislost na spotřebě, chovat se jako člověk, který má na túře limitované množství potravin a snaží se především zabránit jejich předčasné konzumaci, odpovídá zdravému rozumu. Mohli bychom docela rychle omezit nesmysly typu "módních trendů pro jedno léto" nebo cestování na druhou stranu zeměkoule za "must-see" zážitky. Říkat "najíme se, co hrdlo ráčí, ale bez negativních důsledků", není evidentně totéž. Omezovat spotřebu v duchu zdravého rozumu znamená učinit nepotřebnou většinu růstových investic. Je přitom na pováženou, zda jsou toho dnešní státy - tváří v tvář globálním korporacím - ještě schopny, a to i za předpokladu, že by skutečně našly způsob, jak táhnout za jeden provaz. Omezíme-li jenom důsledky rostoucí spotřeby, v případě většiny populace půjde o "cestu do pekel, dlážděnou dobrými úmysly". Korporacím však přinese - vedle neklesající poptávky - také slušnou dávku ...hádejte čeho? </p><p style="text-align: justify;">Ano, správně: velkých témat. Ačkoli bezemisních tanků a raket se jen tak nedočkáme, můžeme snít o čisté energii nebo potravinách bez uhlíkové stopy. Zelená válka už vlastně vypukla. Trvat na růstu, který není ničím jiným, než rostoucí konzumací, znamená brát si z omezené zásoby více, než nám náleží. Útok je veden přímým směrem vůči budoucím generacím a je financován -ať to zní jakkoli podivně- zadlužováním napadeného. Nyní, pro jeho útěchu, obarveným nazeleno. </p><p style="text-align: justify;">Bojujeme civilizovaně, ohleduplně, ekologicky. Slovy jednoho z bývalých premiérů: "zdroje tu přece jsou". Gréto, díky za velká témata ...a velké peníze.</p><i style="background-color: white; color: #444444; font-family: Arial, Tahoma, Helvetica, FreeSans, sans-serif; text-align: justify;"><span>(Napsáno pro CAFIN News, vyjde v roce 2022)</span></i>RNDr. Tomáš Nekvapilhttp://www.blogger.com/profile/02088106049511467159noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7474985489784261979.post-7581619336703492962021-12-31T07:37:00.003+01:002022-04-24T09:03:53.601+02:00O fundamentu<p style="text-align: justify;">Když ještě na zemi vládly kmeny, měl každý kmen svého šamana. Na úrovni odpovídající poznání v dobách minulých byl právě on studnicí moudrosti, ze které mohl celý kmen čerpat. Věděl prakticky všechno o půdě, o chování lovné zvěře, orientaci podle hvězd a věděl také co dělat, když se někdo roznemohl. Věděl prakticky všechno. Udělat si názor vyžadovalo jediné: zeptat se šamana.</p><p style="text-align: justify;">Učenci staro- a středověku převzali roli šamanů. Byli už mistři svých disciplín, význační lékaři, matematici nebo dějepisci – přesto by si jen málokterý z nich dovolil odpovědět „nemám zdání“, když jste se zeptali na otázku z jakéhokoli vědního oboru. V jejich hlavách se potkával dějepis s filozofií, matematika s fyzikou, chemií a medicínou. Třebaže byl rozsah vědění z dnešního pohledu sotva patrný, bylo to vědění celistvé, uplatňující všechno podstatné z toho, čeho již civilizace dosáhla.</p><p style="text-align: justify;">Vědění mělo svůj fundament. Nebylo třeba říkat: „Z lékařského hlediska…“, „Čistě filozoficky…“ nebo „Na základě našich výpočtů…“. Někde ve světě existovala hlava, a bylo jich více, ve které se ukládalo vědění v souvislostech. </p><p style="text-align: justify;">A teď to hlavní: jedině vědění v souvislostech umožňuje předpověď v souvislostech. Zopakujte si prosím pro jistotu ještě jednou: Předpověď v souvislostech. Copak by mohla být užitečná nějaká jiná předpověď, předpověď bez souvislostí? Možná už tušíte, kam mířím: žijeme v postmoderní době a rozsah našeho poznání se už do žádné sebechytřejší hlavy prostě nevejde. Příliš pozdě na to, hledat kvůli předpovědi pravěké šamany nebo moudré muže středověku. Naše předpovědní indispozice je naštěstí dočasná. Jenom je příliš brzy na to, abychom rozumné předpovědi v netriviálních oblastech, třeba co budeme nakupovat nebo čím budeme jezdit za dvacet let, svěřili umělé inteligenci nějakého superpočítače.</p><p style="text-align: justify;">Co mne znepokojuje, je naivita, s jakou v tomto mezidobí přijímáme předpovědi bez souvislostí. Kvantita místo kvality. Co říkají – většinou opakují jeden po druhém – v dostatečném počtu weboví influenceři, musí být pravda. Odborné články, na které se nejvíce odkazujeme, obsahují tvrzení, která nikdo nezpochybňuje. A kde jste se o nich vlastně dozvěděli? Na internetu? To nestačí - zeptali jste se pár kolegů, přece…. A objektivní statistické šetření jako vrcholný nástroj každé argumentace: většina občanů si myslí, že bude líp, tak jaká nespokojenost?</p><p style="text-align: justify;">Jak už my lidé máme ve zvyku, situaci si umíme vždy ještě nějak zkomplikovat: akcie, kterým nesmyslně roste cena, jako by nenabízely odpovídající výnos jen možností svého opětovného prodeje, lehkomyslně odtrháváme od jejich fundamentu: tím není tržní cena ani EBITDA, připomínám. Měna, které vezmete zlatý nebo alespoň dolarový standard (obecně standard jakéhokoli alternativního užitku, který by mohl zabrzdit pád hodnoty k absolutní nule) není nic jiného, než měna bez fundamentu. Deset influencerů dohromady nebo jeden - ten nejpomazanější - se vyjádří a … hned je zaděláno na katastrofu. </p><p style="text-align: justify;">Jak bylo řečeno: deficit věrohodných předpovědí nebude trvat dlouho. Na naší cestě se objevila nepříliš široká trhlina, kterou musíme překonat chůzí po laně. Hledat rovnováhu bosýma nohama nám může připadat po létech dlážděných chodníků obtížné a možná i zbytečné. Ale řekněte sami: je lépe vykročit na lano, aniž byste svými chodidly ucítili jeho fundamentální dotek, jenom proto, že věříte pokynům těch, kteří stojí po stranách?</p><p style="text-align: justify;">Ať už se máte dobře nebo ne úplně dobře, přeji si - a přeji nám všem - , ať je nový rok úplně jiný. Fundamentálně.</p>RNDr. Tomáš Nekvapilhttp://www.blogger.com/profile/02088106049511467159noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7474985489784261979.post-45776995105618520242021-10-09T09:36:00.007+02:002021-10-09T13:55:24.009+02:00Jak z toho ven 2 - inspirováno Petrem Robejškem<p style="text-align: justify;">Podstatné skupině akčních filmů dnes dominuje scéna, v níž je kladný hrdina připoután k židli a z nějakého opovrženíhodného důvodu udržován v drogovém rauši, neschopný reakce. Technická řešení se mohou lišit: ve verzi 3.0 přichází každých šest hodin krásná partnerka hlavního padoucha s injekční stříkačkou, ve verzi 4.0 je židle doplněna infúzní pumpou a pravidelné dávkování je řízeno procesorem. Na tom příliš nezáleží. Pokusím se vás přesvědčit o něčem podstatnějším: tato scéna je ikonická a do jisté míry možná napovídá další cestu svým tajným poselstvím, stejně jako scéna Ježíše Krista na kříži před dvěma tisíci lety.</p><p style="text-align: justify;">Protože většina přímých důkazů byla zničena nebo ztracena, historii si i já mohu vykládat po svém. Asi takto: na počátku našeho letopočtu se lidstvo dostalo na rozcestí - mezi cestou sobeckého využití moci v atraktivním obale relativního blahobytu jako odměny potenciálním vůdcům nebo jejich přisluhovačům a mezi osobní obětí s totálním nekomfortem, což jako potenciální volba dává smysl jen tehdy, pokud přidáte cosi nadpozemského: třeba zmrtvýchvstání (dnes již bohužel málo uvěřitelné).</p><p style="text-align: justify;">Role příběhu a obrazu měla tehdy určitě vyšší razanci, než v době, která příběhy a obrazy generuje na výrobních linkách. Dnešní poselství jsou proto více skrytá a cesta k prozření vede déle. Lidem s nimi spojeným se musíte učit naslouchat, protože v rychlopřekladači, kterým jsme vybavili svá myšlení, mají jejich slova tendenci zaniknout jako šum. Jedním z těchto proroků je po mne už celá desetiletí Petr Robejšek. Aktuálně se pak snažím vnitřně strávit jeho následující myšlenku (volně interpretováno, doufám že bez zkreslení): svět se změní rychle, pokud dokážete zahodit své mobilní telefony.</p><p style="text-align: justify;">Chcete-li se dozvědět více, vyhledejte jeho blog třeba tady: <a href="https://blog.aktualne.cz/blogy/petr-robejsek.php" style="background-color: whitesmoke; color: black; font-family: Arial, lucida, helvetica, sans-serif; font-size: 12px; font-weight: 700; outline: 0px; text-align: left;" title="Blog: Petr Robejšek">https://blog.aktualne.cz/blogy/petr-robejsek.php</a>, nebo si pusťte některý z jeho rozhovorů v nezávislých médiích (požádejte někoho z přátel, pokud jste již telefon zahodili z vlastního přesvědčení - máte můj obdiv). Rád bych se vám ovšem svěřil také s vlastní variací tohoto nápadu - berte ji prosím s rezervou, rozhledem ani zkušeností panu Robejškovi nesahám ani po kolena.</p><p style="text-align: justify;">Trápím se totiž následujícím myšlenkovým experimentem: možná že bojovat s ďáblem lze - omlouvám se, pane doktore, za slovník technokrata a ekonoma - <i>nejúčinněji</i> jeho zbraněmi. Mobilní internet je pouze prostředníkem. Živnou půdou mediální masáže, tím co jí dává tu neobyčejnou přesvědčivost, jsou přece finance a v konečném důsledku pak jejich hlavní pramen: reklama.</p><p style="text-align: justify;">Představte si svět ve kterém změníme jediné: <b>už nikdy si nikdo z nás nekoupí věc (nezvolí stranu), která byla inzerována v reklamě</b>, nebo tak učiní jen v případě krajní nouze. Mezi námi: připadá vám to nějak těžké? Je mýdlo Dove nebo zubní kartáček Oral B něco, bez čeho nedokážete žít (možná na rozdíl od mobilního telefonu)? Vida: jednoduché "ne" je první velkým krokem k osvobození.</p><p style="text-align: justify;">Domýšlím dále: filmy a sportovní přenosy bez protivných přestávek (možná už jich nebude tolik, ale co se vlastně stane, když ubydou ty, které se zaprodaly světu reklamy?) nebudou jediným pozitivním efektem. Ve hře je ještě něco - něco, co je mnohem důležitější:</p><p style="text-align: justify;">Média včetně sociálních sítí, napájená reklamou, už ani netají, čím jsou komerčnímu světu užitečná: jde právě o schopnost manipulovat naším myšlením, dokonce i naším podvědomím. Hrdina připoutaný k židli a neschopný kloudné úvahy je už natolik neškodný, že hlavní padouch vychvaluje skvělé vlastnosti omamné látky přímo před jeho očima. A co je horší: tohle všechno dnes neslouží jen mýdlům a zubním kartáčkům konkrétních značek: ve prospěch zájmu mocných lze stejně tak ovlivňovat naše vnímání hodnot, což dokázala postmoderní doba neskutečně rychle uvést v život. Výsledek: tak jako můry vábené světlem lampy k ústí pasti následujeme bez přemýšlení to, co slyšíme nebo vidíme, podobně jako už léta hledáme na regálech supermarketu jenom určité produkty.</p><p style="text-align: justify;">Zpět k úvodní scéně. Hrdina v sobě nachází poslední zbytky sil a vědomí, prsty nahmatá skleněný střep, přeřízne svá pouta a vytrhne si z žíly infúzní jehlu. Zatměni mysli pomíjí. K čemu je infúzní pumpa, když ztratí napojení na vaše tělo?</p><p style="text-align: justify;">Přestanete reagovat na reklamu. Reklamní kampaně se najednou míjí účinkem. Akcie firem, provozujících masová média včetně sociálních sítí klesají, a obnovené konkurenční prostředí už zase generuje jejich průběžně vznikající a zanikající alternativy. Ti, kdo nás mají reprezentovat, podléhají opět přirozenému, nemanipulovanému výběru. Protože nemohou, tak se ani nemusí zaprodávat těm, kteří jim prorazí cestu do našeho podvědomí. </p><p style="text-align: justify;">Naivní? Jistě: ďábel nespí a bude hledat jiné prostředky. Ani útěkem z pout akční film nekončí. Ale vybaven zdravým rozumem má hlavní hrdina opět šanci. A my začínáme věřit, že přes všechny peripetie dokáže dovést příběh ke správnému konci.</p>RNDr. Tomáš Nekvapilhttp://www.blogger.com/profile/02088106049511467159noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7474985489784261979.post-16967429986999353052021-10-08T07:28:00.011+02:002021-10-09T07:42:40.473+02:00Prokletí mendejů<p style="text-align: justify;">Jedním z frekventovaných problémů konzultačních firem, který podstatnou měrou přispívá k napjaté atmosféře uvnitř, je situace, kdy jsou projekty v realizaci hodnoceny jako úspěšné nebo neúspěšné podle toho, jak dalece se dokáží realizačními náklady (především pak počtem spotřebovaných realizačních dní) vejít do předem dohodnuté smluvní ceny.</p><p style="text-align: justify;">Protože domluva o smluvní ceně obsahuje téměř vždy výpočet, založený na denní sazbě a <i>počtu</i> <i>oceněných </i>takových dní, vzniká iluze, že realizační tým nepracuje dost rychle. Jde přitom o sebeklam.</p><p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><o:p></o:p></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;">Dny, které jsou použity při
nastavení ceny, nemohou mít signifikantní vztah ke <i>skutečnému počtu dní, za
který je projekt možno se standardní firemní výkonností realizovat</i>, neboť:</p><p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"></p><ul><li style="text-align: justify;"><span style="text-indent: -18pt;">jednak chybí příslušná expertíza, na kterou
často není při snaze získat zakázku čas</span></li><li style="text-align: justify;"><span style="text-indent: -18pt;">jednak jde spíš o konstrukci, vysvětlující
zákazníku sestavení ceny (s důležitým poselstvím: cena se přepočítá, budou-li
zákazníkem požadovány další práce – v tomto smyslu je užitečné pracovat
s nízkým počtem dní a vysokými denními sazbami), </span></li><li style="text-align: justify;"><span style="text-indent: -18pt;">jednak je v mnoha případech nutné
respektovat představu o nižší ceně (a tedy i počtu „dní“), kterou diktuje
konkurence nebo zákazník. Je plně v kompetenci obchodu, zda takový tlak na
cenu bude akceptovat v rámci běžného rizika (případná chyba bude vyvážena
jinými úspěchy), nebo jako investici do budoucích možných zisků – v tomto
případě je také jeho odpovědností, že v delším časovém horizontu bude
taková investice návratná.</span></li></ul><p></p><p class="MsoListParagraphCxSpLast" style="mso-list: l0 level1 lfo1; text-align: justify; text-indent: -18pt;"><o:p></o:p></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;">Samotný obchod je však
v situaci, kdy pro tento typ rozhodnutí potřebuje určitou oporu, aby se
vyloučily úplná „šlápnutí vedle“. Zde se může objevit další údaj o <i>počtu potřebných
dní realizace, na úrovni hrubého odhadu</i> podle typu zakázky, od kterého se
lze odchýlit jenom v předem stanoveném, i když poměrně širokém pásmu
(např. +- 30 %).<o:p></o:p></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;">K určitému projektu se tedy
postupně může objevit výraz „počet dní“ v několika různých významech.
Stanovení způsobu jejich vyčíslení a zařazení povinností a odpovědností
(obchodník, zakázková komise, projektový manažer, realizační tým) do celého
procesu obchodní zakázky může do značné míry přispět k vytvoření
transparentního vnitrofiremního prostředí, v němž odpadne frustrace ze
špatně klasifikovaných neúspěchů, které jsou vytýkány osobám bez možnosti
příslušnou část procesu jakkoli ovlivnit. Pozor, tato frustrace se fakticky
týká jak realizační, tak obchodní část firmy!</p><p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"></p><ol><li style="text-align: justify;"><b style="text-indent: -18pt;"><i>Počet
potřebných dní realizace, na úrovni hrubého odhadu</i></b><i style="text-indent: -18pt;">. </i><span style="text-indent: -18pt;">Stanoven ze
součtu cen položek, oceněných předem na určité období pevnou částkou. Slouží
obchodníkovi k vyloučení možnosti akceptovat cenu hluboko pod (nad?)
pravděpodobnými realizačními náklady, které v příslušnou chvíli nemohou
být stanoveny ani odpovědně odhadnuty</span><i style="text-indent: -18pt;">. Příklad: pro každý implementovaný
modul je „cenou“ předem stanovená částka v několika úrovních dle velikosti
/ složitosti zákazníka, vyplývající z dlouhodobé zkušenosti + 10 % bezpečnostní rezerva. Tato částka
dělená „veřejně deklarovanou“ cenou za jeden realizační den určuje příslušný
počet dní.</i></li><li style="text-align: justify;"><b style="text-indent: -18pt;"><i>Počet</i>
<i>oceněných dní.</i></b><i style="text-indent: -18pt;"> </i><span style="text-indent: -18pt;">Pomocný údaj v plné kompetenci obchodníka
s možností odchýlit se od (1) max. o 30 %.</span></li><li style="text-align: justify;"><b style="text-indent: -18pt;"><i>Počet dní, za který je projekt možno se standardní firemní výkonností realizovat</i></b><i style="text-indent: -18pt;">.
</i><span style="text-indent: -18pt;">Expertní stanovisko, „výkonová norma“ které bude k dispozici se značným
zpožděním, v první verzi</span><span style="text-indent: -18pt;"> </span><span style="text-indent: -18pt;">nejspíš až
po úvodní studii, avšak jistě před zahájením implementace. Může, pro určitý typ
projektů, podléhat souhlasu zakázkové komise. Controlling prodejní výkonnosti
je založen na porovnání (2) a (3) součtem za všechny projekty v určitém
delším období.</span></li><li style="text-align: justify;"><span style="text-indent: -18pt;"><i style="font-weight: bold;">Počet
spotřebovaných realizačních dní. </i></span><span style="text-indent: -18pt;">Měřená (vykazovaná) hodnota.
Controlling realizační výkonnosti je založen na porovnávání (3) a (4)
v průběhu a především po ukončení úspěšné implementace každého projektu,
musí však být vyloučeny odchylky z jiných příčin, než je nízká výkonnost
realizačního týmu (zejména odchylky zaviněné zákazníkem, ať už mohou nebo
nemohou být řešeny jako vícepráce).</span></li></ol><p></p>RNDr. Tomáš Nekvapilhttp://www.blogger.com/profile/02088106049511467159noreply@blogger.com0