sobota 30. prosince 2017

Controlling pro příští desetiletí

Dva nebo tři roky před koncem desetiletí přichází pravý čas ptát se, co vás čeká v období následujícím. Není třeba se obávat, z kávové sedliny zde věštit nehodlám a také k práci prognostiků chovám značnou skepsi. Mohu-li něco nabídnout, půjde výhradně o analýzu současnosti - toho, co vidím kolem sebe, když procházím nejrůznějšími podniky a čas od času mohu naslouchat potřebám jejich manažerů. Dovolil jsem si jenom jediné - domyslet do důsledků, kam nás poctivá snaha porozumět firemním procesům a jejich důsledkům nejspíš může přivést -  na prahu třetí dekády jednadvacátého století.

Aby bylo jasno: korporátní úroveň nechávám mimo. Ostatně - mám pocit, že právě z této strany jsme ovlivňování víc než dostatečně. Snaha o sofistikované reporty, vytvářené co nejrychleji a hlavně - s někdy až tvrdošíjným propojením na účetní výkazy, vládne dnešnímu controllingu a je mi srozumitelná. Připomíná stárnoucí rodiče, kteří si zakládají do alba jednu po druhé pestré momentky ze života svých dospělých dětí a jsou nervózní, kdykoli je časová mezera příliš dlouhá. Takový životní příběh podle fotografií vypadá téměř vždy jako úspěch a vyvolává dojem, jakobyste byli blízko nebo dokonce uvnitř - ve skutečnosti však nevíte (a možná jeho přičiněním ani nepotřebujete vědět)  nic o tom, co se v hlavách za těmi usměvavými obličeji skutečně odehrává. A viděno z pohledu potomků - nejsou to rodiče, kteří by skutečné problémy mohli a měli řešit.

Tak tedy zpátky k věci - takto si představuji zásadní výzvy pro controlling v období 2020+:

(1) Změny v plánování: - upřímně řečeno, něco jako je "scrum" známý z IT projektů si v podnikové praxi představit nedokážu. To však neznamená, že některé trendy z této oblasti nejsou inspirující: větší důraz na blízký horizont (v podnikání zřejmě příštích několik měsíců ve formě rolling forecast), větší důraz na úpravy a změny (původního "nedotknutelného" plánu), rozpracování více variant plánovaného vývoje a podmíněný výběr jedné aktuální (platnost výběru by měla být pravidelně ověřována).
(2) Větší důraz na příčinné souvislosti - odhalování přímých, chcete-li přímo vyvolaných, nákladů - a to nejen v čisté podobě (náklady zcela navázané na konkrétní obchodní případ), ale také v jejich "semi-přímé" variantě: náklady bez konkrétní vazby na zakázku, ale příčinnou vazbou jednoznačně propojené na konkrétní chování určitého zákazníka (např. kolik nás stojí jeho nestálost a nespolehlivost) nebo konkrétní charakteristiku určitého produktu (například kolik stojí jeho sezónní charakter) - a to včetně nákladů neprodané kapacity. Možná je právě tohle cesta také ke zlepšení kalkulace, a to už od úrovně krycího příspěvku (počítaného z přímých a semi-přímých nákladů) - budoucnost ABC ve štíhlém podniku nevidím v každodenním použití, ale spíš v off-line "ad-hoc" analýzách.
(3) Větší důraz na kvantitativní charakteristiky spotřeby (ano, snažím se vyhnout banálnímu označení výkonová norma) u prakticky všech podnikových aktivit, zejména však tam, kde se bude jednat o drahou a stroji nenahraditelnou lidskou práci - ať už ve formě jejího cílování (target costing) nebo více či méně hrubého škálování (stanovení průměrné spotřeby pro určitou "velikostní kategorii" - například pokud sales managerovi vymezíte na úrovni plánu a rozpočtu očekávanou délku obchodní schůzky  průměrnou dobou pro určitou kategorii významnosti zákazníka).
(4) Důraz na "efektivitu směrem dolů" - jak mnoho z tajuplné hromady režijních nákladů by mělo být ušetřeno, pokud některé cíle nebudou zcela nenaplněny nebo některé aktivity nebudou vůbec realizovány. Život je pestřejší než dřív, špatné zprávy a zmařených projektech nebo ztracených zákaznících slýcháme  mnohem častěji, než tomu bylo dříve, a mnohem více než dřív musíme usilovat o to, zvládnout je s co nejmenšími negativními následky. Otázka tedy zní: o kolik můžeme v takovém případě snížit původním plánem stanovené fixní nákladové limity? Všimněte si - zatímco překročení rozpočtového limitu budí automaticky naši pozornost, málokdy zaměříme kritický pohled dolů pod limit, na takřka povinné úspory z nerealizovaných záměrů (umožňující, nejsou-li vyžadovány, chovat se nehospodárně v ostatních případech).

Poslední témata zmíním jen rámcově (v předcházejících příspěvcích už o nich bylo řečeno dost): před námi je nalezení správného přístupu controllerů k obsahu účetních záznamů, které by neměly být nadále chápané ani jako úplné, ani jako přesné v některých oblastech (pozor: platnost a užitečnost účtování ve stávající formě tím nezpochybňuji). Jde mi zejména o (5) důslednou identifikaci a kvantifikaci rizika jako doplňkové informace všude tam, kde je posuzován profit nebo návratnost, a také (6) o přesnější zachycení hodnoty dlouhodobých stálých aktiv, včetně hodnoty goodwillu, při interním manažerském rozhodování.

Do nového roku přeji všem čtenářům FINBLOGu mnoho úspěchů - a opravdu nemám na mysli jen ty controllingové.

středa 6. prosince 2017

Výsledek firmy z pohledu manažera - poprvé

V příspěvku "Ekonomický striptýz podniku" z března 2017 jsme vyzdvihli roli krycího příspěvku a hrubého zisku jako dvou "hloubkových ukazatelů", určených k řízení výkonnosti podniku, především výrobního (poskytuje-li vaše firma tvůrčí práci formou služby, například při vývoji nebo implementaci software, jsou tyto ukazatele mimořádně významné i pro vás). Označení "hloubkový" je docela na místě: ukazatele tohoto typu jsou nekomplexní (stručně řečeno, skutečný výsledek hospodaření v určitém období může být ovlivněn mnoha dalšími nezachycenými faktory), představují však jednu z mála možností, jak otevřít "černou skříňku" firmy a posuzovat stav věcí uvnitř. Asi tak, jako když kuchař zabodne dlouhou jehlici hluboko do pečínky v troubě.

V následných diskuzích k tomuto tématu mne překvapilo, jak málo cílené pozornosti jsme těmto ukazatelům všichni doposud věnovali: podnikoví ekonomové nemají třeba vůbec jasno, zda krycí příspěvek (který stejně jako hrubý zisk snižuje výkony firmy o určitou charakteristickou skupinu nákladů - srovnatelně s přidanou hodnotou ve "státní" výsledovce do r. 2015) počítat z přímých nebo variabilních nákladů. Pokud jde o hrubý zisk, podobné nejasnosti máme ohledně připočítání nákladů na logistiku (k obvyklým výrobním nákladům, resp. nákladům na pořízení zboží). Pedagogové nejmenované vysoké školy mi mezi řečí dokonce přiznali, že studentům prezentovali oba výše zmíněné ukazatele vlastně jako identické (což může platit, ovšem pouze v případě prodeje nakupovaného zboží).

Neexistence jednotné úpravy není přitom překvapivá. Na rozdíl od ukazatelů určených primárně třetím stranám, tedy k využití vně firmy, jako je EBIT  nebo EBITDA, máme v tomto případě čest s interními nástroji, které si přirozeně  přizpůsobujeme pro nejpohodlnější práci. Navíc je tu problém, že variabilní, přímé ani výrobní nebo logistické náklady nejsou nijak standardizovány, pokud jde o jejich účetní zachycení: podniky je filtrují více či méně nedokonale, nejčastěji formou na míru šité soustavy analytických účtů a středisek. Skutečným překvapením je pro mne to, že samotné přizpůsobení v podnicích je v lepším případě výsledkem intuice, v horším pak převzetí z nějakého vzoru, což funguje podobně, jako když sednete na špatně seřízené kolo s výškou sedla odpovídající úplně jiné osobě.

V jednom příspěvku nelze objasnit podrobný návod, jak oba ukazatele vyladit dle vašich potřeb, i když jde o nesmírně zajímavé téma, ke kterému se v budoucnu na tomto místě určitě několikrát vrátíme. Prozatím budiž řečeno: nejste-li obchodník přeprodávající zboží, hrubý zisk (hrubá marže), resp. krycí příspěvek (příspěvková marže) vám dávají šanci dvou rozdílných pohledů, přičemž ani jeden nelze ignorovat (viz ostatně výše zmíněný příspěvek z března 2017). Síla jejich využití je naopak v důmyslné kombinaci obou pohledů - asi jako když řidič sleduje vedle sebe otáčkoměr a tachometr. Ale o o tom zas někdy příště.