pátek 2. srpna 2024

Klíčová témata controllingu 1: vyhodnocení uplynulého měsíce

Pro celoživotního propagátora inovace kalkulačních postupů je docela obtížné přiznat, že v čele témat s klíčovým významem pro efektivní controlling možná stojí jedno ještě významnější: je jím způsob, který jste schopni vytěžit informace o aktuálním vývoji v momentě, kdy jsou k dispozici účetní výsledky minulého měsíce.

Abychom si rozuměli: nevracím se pokorně do řad těch, kteří navěky adorují finanční controlling a finanční ukazatele. Význam účetních výsledků shrnutých do celkových výkazů v měsíční periodě (žádná kratší perioda nepřichází v úvahu, třeba jen kvůli tomu, jak jsou nám doručovány doklady dodavatelů) ovšem nechci a nemohu ignorovat. Především jde o dávku dat, jejichž získání jste věnovali obrovské úsilí a jejichž relevance je ve firmě respektována tak, jako v žádném jiném případě. Bylo by chybou nedát ji ústřední roli, když chcete firmu hodnotit - samozřejmě za předpokladu, že do hodnocení přivedete také všechny ostatní dostupné neúčetní informace (právě tento dovětek by se měl stát mottem moderního controllingu). Stane se tak prostřednictvím pravidelného bodu, zařazeného na poradu vedení - doplňující pohledy přinesou linioví  manažeři při prezentaci zdůvodnění příčin odchylek od plánu a při navrhování adekvátních opatření.

Co tedy udělat proto, aby hodnocení uplynulého měsíce proběhlo co nejefektivněji? Především zavést systém, tedy vytvořit nástroj a implementovat proces jeho využití. Správně nastavení procesu prosím nepodceňujte. Mít jasně definované postupy a odpovědnosti je právě tak důležité, jako disponovat potřebným nástrojem - v tomto případě manažerskou výsledovkou.

Manažerská výsledovka bývá nejčastěji reprezentována účetním výkazem zisku a ztráty - s podrobnějším členěním a pozměněným uspořádáním řádků. Sestavuje se  každý měsíc, přičemž je porovnáván výsledek aktuálního měsíce s plánem pro příslušný měsíc a aktuální předpoklad konce roku („tzv. „forecast“) s celkovými čísly ročního plánu (opět nejčastější, doporučená varianta). Ve FINBLOGu se dozvíte více zde.

Chcete-li vytvořit dobře fungující manažerskou výsledovku, čeká vás  práce zejména v oblasti nákladů. S identifikací výnosů problém až na výjimky nebývá -  firmy je mají zpravidla dobře zdokumentovány, neboť účetní doklady, tedy vystavované faktury, si mohou k tomu optimálně uzpůsobit. V případě nákladů je účetní  doklad vytvořený dodavatelem často příliš souhrnný nebo bez potřebných detailů (reflektuje pouze potřeby dodavatele). K zachycení potřebných charakteristik spotřeby je proto třeba nastavit specifická pravidla účtování, využít specifické analytiky, střediska a někdy také kódy projektů nebo interních zakázek. Předpokládám, že tady už vám nějaký systém funguje a určitě ho do značné míry využijete. 

Co se týče pravidel účtování, často se přimlouvám i za jejich zjednodušení - především proto, aby mohl být ušetřený čas účetních využit tam, kde je to potřeba. Není kupříkladu nutné, aby se jakkoli rozdělovaly náklady z prvotních dokladů, pokud by rozdělení probíhalo nějakým interně nastaveným vzorcem bez vazby na údaje z dokladu (třeba stanoveným % částky mezi více středisek). Důvod pro takové rozdělení chápu, ale každý účtovaný pohyb navíc znamená vynaložit další úsilí a spotřebovat další čas účetních. Je přitom docela běžné řešit takové případy neúčetně, při vyhodnocování, rozdělením účtované částky celkem mezi jednotlivé řádky nebo sloupce konkrétního reportu a většinou nic nebrání tuto praxi dále rozšířit. Ušetřený čas doporučuji věnovat situacím, kdy lze podrobnějším účtováním zachytit podstatnou informaci z dokladu, která by byla jinak nenávratně ztracena (jde-li třeba o několik řádků faktury s rozdílným plněním a samostatnými částkami).

Jako první krok k manažerské výsledovce musíme v systému účtování nastavit podrobnější kategorizaci nákladů - tak, abychom mohli na konci měsíce odlišit náklady dále uvedených kategorií: 

1. náklady běžné procesní, vyskytující se opakovaně v souvislosti s realizací jednotlivých obchodních případů (dodávek v rámci zákaznických projektů) a ty dále zařadit do skupin:

variabilní jednicové vázané spotřební normou na množství konkrétních vyrobených produktů – resp. dodaného množství v rámci jednotlivých zákaznických projektů (např. kooperovaná výroba nebo vstupní materiál)

variabilní režijní přímé – vázané ve výrobě na výkon (např. hodiny provozu) konkrétní linky (typicky náklady na čištění stroje nebo odstraňování běžných poruch) 

variabilní režijní nepřímé, vázané ve výrobě a často i na dalších střediskách (nákup, logistika, sklad apod.) na výkon celé jednotky (typicky elektřina pro stroje, pokud se nedá plánovat ani měřit na každý stroj zvlášť), tj. náklady které jsou vyšší nebo nižší podle toho, kolik hodin celkem se odvedlo na strojích v tom kterém měsíci, resp. kolik hodin práce odvedla údržba v tom měsíci apod.

fixní režijní v členění podle jednotek, na které jsou plánovány/rozpočtovány. Tady jde především o přiřazení na střediska podle odpovědnosti jednotlivým manažerům, kteří umí analyzovat a vysvětlit případné rozdíly ve spotřebě oproti plánované hodnotě,

2. náklady jednorázové

v případě plánu jde především o náklady zákaznických projektů až po SOP, ale také náklady interních projektů, ať už jde o investice nebo věci neinvestiční, ale nákladově výrazné, např. stěhování nebo organizační změny

ve skutečnosti se do jednorázových nákladů přidají ještě dopady neplánovaných událostí, i pro ty by bylo fajn mít nějaký příznak v účetnictví, aby se nesměšovaly s náklady čerpanými oproti běžnému rozpočtu.

Odměnou za vynaložené úsilí je možnost  porovnávat v měsíčním výkaze hodnoty uspořádané tak, aby zjištění odchylek bylo co nejjednodušší, tedy, aby se porovnávalo to, co má smysl porovnávat – jednicové náklady ve vazbě na konkrétní zákaznické projekty, variábly ve vazbě na konkrétní nebo celkový výkon a pouze fixy oproti ročnímu plánu. 

Druhým zásadním krokem je zpřesnění účtování na nákladová střediska. Nákladová střediska musí doplnit k informaci o spotřebě dimenzi odpovědnosti – odpovědná za náklad by měla být osoba, která příslušné oblasti rozumí, zpravidla ta, která rozhoduje o způsobu pořízení určitého vstupu. Druhou možností je upřednostnit pohled kalkulační, tedy účtovat na středisko, které vstup potřebuje, tedy odpovídá za jeho uplatnění (náklady údržby stroje můžete přiřadit středisku údržby, ale také společně s ostatními provozními náklady středisku konkrétního stroje). Osobně preferuji první variantu: důvodem je fakt, že přesná kalkulace pro účely manažerského řízení může být realizována mimo účetní systém, s možností účetní data rozdělit a přiřadit velmi specificky - často nám složitost manažerské kalkulace ani nedá jinou šanci. Mám-li tedy zvolit, podle čeho účtovat na střediska, je pro mne důležité to, co ničím jiným nenahradím: aby člověk, který věci rozumí, příslušnou položku návazně na její přímé účetní přiřazení  svému středisko  potvrdil, odsouhlasil, případně zkorigoval ještě předtím, než ovlivní ukazatele výkonu nebo navýší konkrétním způsobem náklady produktů v kalkulačním vzorci

Pokud vás děsí představa mít kalkulaci mimo účetní systém, je třeba zmínit, že použití několika vzorců pro různé účely je dnes běžné. Kalkulaci pro manažerskou analýzu profitability pak můžete realizovat mimo účetnictví a v účetním systému uplatníte jen základní, velmi jednoduchou variantu kalkulačního vzorce. Prioritou zde musí být transparentnost při kontrole účtování pohybů zásob, čemuž vyhoví nejlépe jedna stálá režijní přirážka k přímým vstupům (to, jestli do účetního období projde větší či menší dávka aktivovaných režií, bývá stejně tak ovlivněno častou nepřesností v zachycení  okamžiku, kdy k pohybu dojde).

A co vás doopravdy čeká, chcete-li posunout měsíční hodnocení na úroveň popsanou v tomto příspěvku?

Budete muset zmapovat, které významné případy nakupovaných vstupů (materiál, konkrétní případy služeb apod.)  je možné již dle stávající účetní evidence přímo zařadit do výše uvedených kategorií, seznámit se s tím, zda a jak jsou účtovány střediskově a u položek nejednoznačných rozhodnout, jak s nimi naložit – prověřit konkrétní případy účtování a domluvit se s účetními, kdy a jak bude nutné / možné udělat nějaké změny. Něco půjde hned a něco si počká na nové účetní období, ale to není důvod, proč nezačít co nejdříve. 

pátek 26. července 2024

Mé auto jezdí velmi levně - bohužel jenom z kopce

Dieselovým motorům nemůže být odzvoněno! Můj 2.0 TDi zanechává jen velmi malou uhlíkovou stopu a svými provozními náklady o parník poráží jakékoli jiné pohonné jednotky, soudě podle dat, poskytovaných jejich výrobci.

Jeden háček tu je: má měření platí pouze při jízdě z kopce. Do kopce, mám-li si skvělé parametry udržet, budu potřebovat někoho, kdo mne vytáhne nebo vytlačí.

Připadá vám to hloupé a absurdní? Předpokládám, že ano. Tak proč nám nepřipadají podobně absurdní ceny elektřiny ze solárů nebo větrníků - platné jen v případě, že fouká vítr nebo svítí slunce? Obnovitelné zdroje jsou skvělou volbou, o tom nemám žádné pochyby, proč nám ale ideologie musí zatemnit mozek v případě, kdy by měla nastoupit tvrdá čísla a racionalita? Jak si můžeme dovolit definovat optimální mix, když v přiřazení nákladů - controlleři a podnikoví ekonomové tomu říkají kalkulace - děláme takové hloupé a absurdní chyby?

Neoceňuji a neporovnávám přece jednotku produkce, ale uspokojení potřeby. Tak jako potřebu jízdy nemohu naplnit pouze jízdou z kopce, nemohu potřebu dodávky elektřiny naplnit pouze jednotkami vyrobenými za podmínek, které nastávají příležitostně. Mohu je vzít v potaz, ale samozřejmě musím počítat  s nutností zajistit energii stabilně - až na výjimky (vítané a nákladově velmi příznivé) ji totiž stabilně potřebujeme. Ano, mohu použít baterie nebo dodatečné pružné zdroje, náklady s tím související však přísluší v poměrné části každé jednotce vyrobené, když svítí slunce nebo fouká vítr - stejně tak se přece měří průměrná spotřeba  motoru ve vašem autě.

Uvádět jako nevýhodu jaderného zdroje stabilitu dodávky - když přece soláry a větrníky potřebují pružné vyvažování - je jen pokračováním základního omylu v kalkulaci. Pro stabilní část spotřeby, pro stabilní odběr musím cenu jednotky ze stabilního zdroje porovnávat s cenou ze zdroje neastabilního, navýšenou o náklady a další negativa baterií nebo pružných zdrojů. Dokud ekonomiku nenaučíme fungovat jenom za slunných nebo větrných dní, bude zřejmě jádro levnější a také čistší (nevyžaduje provoz plynové turbíny nebo dolování lithia pro případy nepřízně počasí). A sláva výjimkám: - počkáte-li s praním nebo mytím nádobí na předem neznámý okamžik, kdy vysvitne slunce nebo zafouká vítr, máte plné právo na prémii, spočívající v dočasném přebytku zdroje. Podnikoví ekonomové tomu říkají last-minute cena.

Finanční řízení je pouze nejlepší ze špatných řešení. Malé a střední firmy však mají na výběr.

Řízení ziskovosti je současně řízením výkonu vaší firmy. Z pohledu majitelů firem přece nejde o prodané kusy, hodiny, kilometry nebo tuny, ale o to, jak dobře nebo špatně firma slouží svému účelu – tedy jak  prostřednictvím zisku produkuje  bohatství svým majitelům.

Orientace na zisk neznamená, že při řízení výkonnosti vystačíte s účetní výsledovkou, tedy výkazem zisku a ztráty. Řízení prostřednictvím účetních ukazatelů, jaké je běžné u nadnárodních korporací, představuje v jejich případě  pouze nejlepší ze špatných řešení. Přeceňovat význam takové metody u malých a středních firem, stejně jako v lokálních provozech řízených zahraniční matkou, není znakem vyspělosti, naopak, vede k absenci přirozených řídících mechanismů, které potřebuje podnikatel s omezenou tržní silou k zajištění své konkurenční pozice. 

Jde mimo jiné o důslednou práci s výkonovými normami a rozpočtovými limity, předvídání budoucího vývoje, průběžné analýzy ziskovosti obchodních aktivit, úspěšnosti investic a výhodnosti outsourcovaných služeb, rozhodování o ponechání nebo redukci neprodaných kapacit a především pak o realizaci proaktivních opatření ve všech těchto oblastech. Rozhodnutí založená na striktně finančním pohledu, opírajícím se o off-line účetní závěrky, přichází se zpožděním, které je v dnešní uspěchané době těžko akceptovatelné  – pokud ovšem máte jinou možnost. Využít příležitosti nebo zamezit větší škodám vyžaduje rychlou identifikaci a rychlou reakci – a také rychle dostupná neúčetní data, resp. procedury, které je dokáží přetvořit v informace. Právě u těchto činností mají menší jednotky možná nečekanou výhodu, protože úkoly s nimi spojené jsou nejlépe řešitelné v součinnosti omezeného počtu manažerů, reprezentujícího všechny potřebné odbornosti a kompetence.

Majitel firmy vás většinou neupozorní na potřebu zmíněných procedur, ale v případě problémů se téměř jistě bude  ptát, proč nebyly zavedeny. Finanční výkazy, ukazatele a další nástroje, které provozují lidé z podnikových financí, přitom zůstávají užitečnými nástroji, jejichž vytvoření věnuje firma obrovské úsilí, pro podobné úlohy jde však pouze o jeden z více informačních kanálů, zdaleka ne dostačující.

Význam neúčetních informací dramaticky vzrostl v posledních třiceti letech – jejich potřebu  akcentovalo až působení v tvrdé konkurenci globálního trhu a jejich potenciál zároveň dramaticky navýšily možnosti nových informačních technologií. Nestačí, aby manažeři rozuměli finančním výkazům, přesně naopak, finanční výkazy musí být interpretovány manažery, odpovědnými za jednotlivé linie řízení (prodej, výroba apod.). Cílem je, aby ti, kdo se na řízení firmy podílejí, včetně manažerů financí, na základě finančních i nefinančních informací pravidelně vyhodnocovali, co se uvnitř firmy děje, a v širokém manažerském týmu – určitě ne za dveřmi finančního úseku – připravovali plány pro další období.

Nečekejte, až vás velcí pohltí nebo vytlačí z trhu. Řídit firmu podle metod, které používá Apple nebo Boeing, si mohou dovolit právě jen Apple, Boeing a jim podobní velcí hráči. Používejte zdravý rozum, který v případech, kdy nejste zahlceni komplexitou globální struktury, nalézá řešení a přináší výhody lépe, než kdykoli předtím. Na vás samotných záleží, zda k tomu ve vaší firmě vytvoříte ty správné podmínky a správné nástroje.

sobota 6. dubna 2024

ESG vás vydělávat nenaučí

V tržním prostředí kapitalismu bez přívlastků funguje individuální zisk nebo ztráta jako semafor, určující, kdy máte vyrazit a kdy naopak šlápnout na brzdu. Ačkoli jsme dokázali vyrobit umělé srdce a přistát na Měsíci, nahradit primitivní systém soutěže o zisk centrálním plánovacím mozkem neumíme doposud. Kdykoli jsme se o to pokusili, skončilo to navíc nepěkným fiaskem.

Má-li být něco vyvažováno zlatem, je to umění počítat zisk nebo ztrátu. Tak, jako na silnici nesmí autem vyrazit člověk, který neprošel základním kurzem řízení, ani do podnikání by nejspíš neměl  vstoupit kdokoli, kdo postrádá orientaci v tom, co hodnotu vytváří a co ji naopak likviduje. Jinak se business mění v chaos, o úspěchu rozhoduje náhoda, nebo - v ještě horším případě - korupce a nepotismus. A co víc: Při vědomí, že téměř každé podnikání nás zbavuje určitého množství neobnovitelných zdrojů, nelze neživotaschopnou produkci vnímat jinak, než jako vyhazování vzácných pokladů oknem.

Jsem přesvědčen, že v časech kapitalismu bez přívlastků by otec nepředal řízení firmy synovi, aniž by nebyl přesvědčen o jeho schopnosti odlišit ziskové příležitosti od ztrátových - řidičský průkaz na firmu se vlastně uděloval na rodinné půdě. Připusťme, v časech kapitalismu bez přívlastků jste se mohli naučit počítat zisk nebo ztrátu docela snadno - dynamika změn ještě netrpěla globálními horečkami a také zákazníci nebyli zvyklí (nebo díky slabé konkurenci ani nemohli) vybírat své dodavatele tak tvrdě, jak to dělají dnes - o možnostech, které jim otevřel internet ani nemluvě. Současný trh trestá mnohem více a rychleji toho, kdo nastaví nízkou cenu nebo přijme ztrátový projekt. Kalkulační techniky jsme přesto zásadně neinovovali. Spíš jsme se naučili - ověřte prosím sami na sobě - o vlastních nákladech říkat: "přesně to nevíme, nejsme si jisti, tak úplně to nemusí být pravda...". 

A to je, o čem chci hovořit: mám totiž pocit, že prakticky v každé firmě musí být absolutní prioritou finančních ředitelů a controllerů správná kalkulace, správný forecast zisku a správný systém červených světel tam, kde firma prodělává. S výjimkou míst, kde už to s jistotou zvládají - ale takových, podle mé zkušenosti, mnoho není.

Kapitalismus bez přívlastků je minulost. Nejspíš je ale minulostí i samotný kapitalismus. Při pohledu na finanční manažery, kteří se místo kalkulacím věnují  ESG, ztrácím i poslední zbytky pochybností.

pátek 29. března 2024

K čemu slouží manažerská výsledovka

O struktuře manažerské výsledovky již byla ve FINBLOGu řeč několikrát - stačí zabrousit na příspěvky, v nichž se hovoří o krycích příspěvcích nebo hrubém zisku. Jen krátké připomenutí: Tam, kde výkaz zisku a ztráty (hovorově "výsledovka") v druhovém členění, tedy v podobě kterou pravděpodobně znáte z účetní závěrky, obsahuje pojem "výkonová spotřeba" a prakticky hned v prvním kroku odečítá obrovský balík nákladů za položky, jejichž jedinou společnou charakteristikou je, že byly získány nákupem, postupuje typická manažerská výsledovka obezřetněji: 

  • nejprve od výnosů z hlavních činností firmy (tzv. "výkonů") odečte variabilní náklady hlavního procesu (u výrobce výroba a logistika, u obchodníka nákup a logistika),
  • získá mezivýsledek označovaný jako "krycí příspěvek", v % výkonů "příspěvková marže",
  • následně odečte zbývající náklady hlavního procesu, nutně už fixní,
  • získá mezivýsledek označovaný jako "hrubý zisk", v % výkonů "hrubá marže",
  • odečte zbylé náklady ostatních provozních procesů a vyčíslí EBIT (případné variábly mimo hlavní proces, pokud by hrály podstatnou roli, vyloučíme už na vrcholu výsledovky z výkonů - vzniknou takzvané "dvakrát očištěné tržby" neboli "Net Net Sales").
  • Příspěvková marže je přesný diagnostický nástroj, který můžeme spočítat samostatně pro každou zakázku a pokud u podobných zakázek při nezměněné organizaci práce (v krátkých intervalech vyhodnocení) klesá, má to jasné provozní příčiny, které lze rychle zjistit ("otáčkoměr").
  • Hrubá marže spočítat po zakázkách nelze (obsahuje fixy, které jsou většinou společné všem zakázkám), ale oproti marži příspěvkové je vymezena procesní příslušností spotřeby, takže ji neovlivňuje změna organizace práce a je ukazatelem, zda dlouhodobě naplňujeme produkční cíle ("tachometr").

Má-li být v praxi vytvořen systém, v tomto případě systém pravidelného (nejčastěji měsíčního) posouzení výkonu firmy, vedle manažerské výsledovky jako nástroje musíme zavést příslušný controllingový proces. Ten vychází z účelu, pro který je manažerská výsledovka sestavena: analyzovat předcházející období v jednom výkaze navázaném na dosažený výsledek (tj. EBIT), ale zároveň rozložený, jak to jde, na detaily položek, ke kterým je definována konkrétní evidence a  odpovědnost. Proto se při posouzení zvýrazní čísla, kde je překročena tolerovaná odchylka mezi skutečností a plánem, a na společné poradě už má mít konkrétní odpovědná osoba  připravené vedle zdůvodnění také vysvětlení, zda, proč a jak (a přes případná opatření, která mohou být realizována) tato odchylka projeví nebo naopak neprojeví na celkovém EBITu za příslušný rok.

EBIT se vnímá u většiny firem jako něco, co se management zavazuje „doručit“ v očekávané roční hodnotě majiteli. V posuzovaném výkazu manažerské výsledovky za každý uplynulý měsíc už nejde o aktuální pozici ve srovnání s plánem (feed-back), ale o forecast aktuálního výhledu na konec hospodářského období (feed-forward) - podle situace ke dni vyhodnocení. Proto se doporučuje poslední sloupce výkazu věnovat srovnání "plánovaná hodnota ke konci roku" versus "hodnota aktuálně ke konci roku předpovídaná forecastem". 

Takový postup má výhodu pro všechny zúčastněné: To co se projedná a schválí jako odchylka,  včetně dopadů na výsledek v dalších měsících, se projeví jako změna forecastu a stane se „schváleným“ jednou pro vždy, a výkonnost v dalším období se už posuzuje s takto respektovanou změnou. Je tu i další, podstatnější přínos: možnost vyloučit tradiční „překvapení na konci roku“ a vidět závažné problémy (z hlediska celkového dopadu na roční EBIT) již v době, kdy se v účetnictví začínají projevovat drobnými odchylkami - a naopak, neztrácet čas možná významnými diferencemi, které se však do konce roku srovnají.