Novoroční předsevzetí: co třeba zachránit controlling?

Doba radostného růstu,  zdá se,  skončila.  Do jisté míry  to platí i pro controlling.  Ty tam  jsou ambice devadesátek, tradiční metody se zakonzervovaly  a  snaha o lepší rozpočtování nebo přesnější kalkulaci jsou vnímány jako zdroje zbytečných problémů.  Controlleři, pokud nedostali za úkol agendu ESG,  vybarvují čísla  a  vytvářejí  grafy k ukazatelům, které hospodářskou   realitu   často spíše   zatemňují,   místo aby  umožnily  cílená  a  přesně definovaná opatření.  

V  takovém prostředí  je  snadné  překročit  hranice  únosnosti   a   ztratit kredit profesionála.  Jak tomu zamezit? V novoročním čase pomáhají lidem předsevzetí. Tady je návrh, jak by mohla vypadat ta controllingová:

Kdykoli to půjde:

• budu prosazovat pohled na firmu (volbou KPI, uspořádáním reportů) prostřednictvím procesů. 

První krok by mohlo představovat vydělení nákladů na změny ("neprocesních") z nákladového účetnictví, třeba formou projektových nákladů, druhý pak nastavení pevných interních převodních cen mezi produkcí a prodejem ve firmě (pevně nastavená cena, - výnos toho, kdo produkuje a náklad toho, kdo prodává - oddělí od sebe procesy prodeje a produkce, které ze své povahy vyžadují zásadně rozdílný přístup k řízení).

• omezím ambice účetnictví „vidět dovnitř podniku“  - není v tom dobré - a posílím vnímání jeho role poskytovat spolehlivá a ověřená data na úrovni detailu - je v tom nezastupitelné. 

Dobrým začátkem může být opuštění kalkulačního rozdělování účetních nákladů na střediska podle účelu a návrat k účtování podle toho, kdo objednává a schvaluje - odpovídá to způsobu, kterým jsou náklady dokladovány dodavateli, a umožňuje efektivní odbornou kontrolu přijatého dokladu.

• budu potlačovat všeobecné přesvědčení „záleží pouze na velikostně významných položkách“ ve prospěch tvrzení „záleží na položkách, které vytvářejí rozdíly“.

Boj s přesvědčivou mantrou manažerů si vyžádá neúnavně vnášet do diskusí racionální argumenty podložené příklady. V případě jednociferné marže může každé opominutí zdánlivě nepodstatného nákladu působit ztrátovost konkrétního produktu, o které se nedozvíte.

• jakkoli to zní staromódně, budu usilovat o nastavení výkonových norem a tam, kde to není možné, prosadím odpovědnou práci s budgetovým limitem.

Omezování "svobody a volnosti" prostřednictvím předem objektivně nastavených limitů odhalí ty, kteří nejsou schopni takové limity dodržet. Říci jim to včas je fér, snaha rozdíly zastřít není ohleduplností, ale odsunuje odhalení nepříjemné pravdy na dobu, kdy její důsledky budou závažnější. Hlavní přínos sledování limitů je však jiný - sledováním, vyhodnocováním a postupným učením vytvářejí věrohodnou představu o budoucí spotřebě. 

• nepřipustím zatěžování výkonnostních KPI neprodejnou (nadbytečnou) kapacitou.

V každém procesu (pozor, i v procesech obslužných) můžete alokovat fixní náklady nejen na užitečnou část kapacity (může jít o kapacitu spotřebovanou i nespotřebovanou, podmínkou je, že někdo z ní měl užitek, ), ale také na kapacitu zbývající, která expirovala bez užitku. Tato část nákladů musí v konečném důsledku snížit controllingem stanovenou ziskovou marži. Tím upozorňuje na chybu, ke které došlo chybným dimenzováním, de facto utopený náklad. Naopak, snaha promítnout utopené náklady do nákladů a cen produktů vede nutně do smrtící spirály (vyšší ceny - méně zákazníků - ještě vyšší ceny...).

• nebudu podporovat skrývání CAPEXu mezi OPEX, alespoň v controllingových reportech.

Nesnižujte aktuální výsledek o de facto CAPEXové částky, které byly zaplaceny s předpokladem efektu pro budoucí, nikoli stávající zákazníky. Kde začít? Alespoň v manažerských reportech, nejde-li to jinde, důsledně časově rozlišujte, případně amortizujte aktivované výdaje v případech, jako je získávání nových kompetencí, produktového nebo procesního know-how a také vytváření obchodních příležitostí.  V opačném případě budou vaše  produkty v letech rozvoje nepřiměřeně drahé, zatímco závazek postupně realizovat a doručit do firmy adekvátní efekt  upadne do zapomnění (v případě aktivovaných výdajů jej připomínají právě  odpisy nebo amortizace)!

• zatížím kalkulace a investiční propočty náklady spojenými se specifickým rizikem konkrétního případu.

Ačkoli to vypadá složitě, příslušné nástroje pro tento účel jsou k dispozici. Nebojte se vytvářet adekvátní rezervy, pojišťující specifické, jiným způsobem  nepokryté riziko konkrétních záměrů a obchodních případů, a tím zatížit marži zdánlivě výnosných, ale riskantních návrhů (účetní výsledek měnit nemusíte - postačí rezervy manažerské nebo jen korekce v reportech). U investic berte takovou rezervu jako cash výdaj (zaplacené interní pojistné) nebo použijte adekvátně zvýšenou diskontní sazbu při výpočtu NPV.

Jak se hraje curling ...s firmou

Před mnoha lety, ještě jako dítě, jsem viděl v televizi finále curlingového turnaje. Curling, jak se dočtete ve Wikipedii, je týmový olympijský sport, ve kterém se hráči snaží dopravit po ledu své kameny co nejpřesněji do vyznačeného prostoru (kruhů). Pohyb vrženého kamene (pokud si stále ještě nevybavujete, připomíná robotický vysavač, používaný v domácnostech) se ovlivňuje nářadím, které nejen připomíná, ale - světe div se - také se odborně označuje jako koště.

Úsilí hráčů vést pohyb kamene optimální trasou za pomocí zběsilého rejdění koštěte po ledové ploše, ve snaze navést ho správným směrem, vypadá směšně. Jako dítě jsem si myslel, že jde o scénku z nějaké komediální revue. Vážnost, se kterou hru sledují hráči i diváci, existence rozhodčích a závěrečného ceremoniálu tento dojem ještě posilovala, asi tak, jako když někdo dokáže vyprávět anekdoty s kamennou tváří.

Bez komediálního kontextu, zato se stejným dojmem absurdity, teď v dospělosti sleduji něco, co hru curling silně připomíná. Na příliš mnoha místech hrají manažeři ve firmách curling nikoli s kamenem, ale s vlastní firmou. Jejich snaha je poctivá. Firma, stejně jako curlingový kámen, má velkou setrvačnost a pohybuje se v prostředí, kde je snadné uklouznout. Zásadní rozdíl tu však je: Uvnitř curlingového kamene je mrtvá hmota, neprobíhají tam žádné procesy, které byste měli šanci ovlivnit. Ovlivnit tak, abyste získali vládu nad samotným tělesem a nemuseli jeho další cestu řešit vyhlazováním terénu před vámi.

Možná, že v mrtvou hmotu se zvolna mění i vnitrofiremní struktura. Ovlivnit procesy znamená přesvědčovat lidi, stále méně ochotné ke změnám svého chování, chápanému jako vykolejení work/life balance. Rozhodnutí o změnách jsou často neúspěšná v důsledku provázanosti s nahodilými jevy, které nás díky globálnímu propojení příčin a následků zasahují v mnohem větším rozsahu, než dříve. Má-li současný manažer prosadit změnu uvnitř firmy, aby ji dal impuls k pohybu správným směrem, musí zřejmě vynaložit mnohem více úsilí při menších vyhlídkách na úspěch - a tím až příliš riskuje svoji pověst úspěšného hráče. 

Co zbývá? Chopit se koštěte a umetat cestu. Měřit, zobrazovat, hodnotit a následně přijímat rozhodná opatření bez ambice měnit vnitřní procesy. Alespoň se snažíme. Komický dojem je stejný jako u hráče curlingu, ale naštěstí to nikdo nevnímá.

O výkonnosti v podnikání

Jakkoli složitá může být jejich role, projektoví manažeři žijí v jednoduchém světě. Úspěch při řízení projektu je dán pouze třemi parametry: dosáhnout projektového cíle včas (splnit termín), vejít se do rozpočtu (udržet náklady) a doručit výsledek podle očekávání (zajistit jeho kvalitu).

Manažeři ve firmách, tedy partneři controllerů, jsou ale vesměs manažery procesními. Předmětem jejich zájmu jsou zejména činnosti uspořádané do procesů, realizovaných opakovaně. Řídit firmu prostřednictvím procesů je jako vařit oběd podle receptu. Výhody jsou nesporné: Tam, kde použijete předem popsaný postup, odpadá detailní kontrola výsledku, tak typická pro projekty.  Většinou stačí kontrolovat každý stý nebo tisící kus. Kapacitu nebo rychlost realizace procesu lze průběžně navyšovat zaškolením dalších osob a především, je-li postup jasně stanoven, opakování pod důsledným vedením „trenéra“ dává možnost postupného, ale stálého zlepšování. 

Myšlenka, že analogicky s projektem má také dobře řízený proces tři klíčové vlastnosti, které mohou být měřeny a vyhodnocovány, je lákavá. Minimálně v jednom případě je navíc analogie více než zřejmá: „Udržet náklady“ znamená při řízení procesu „mít náklady trvale pod kontrolou“. V zásadě jde o stejnou věc - pokud připustíme, že proces na rozdíl od projektu probíhá opakovaně. Zajistit kvalitu, "doručit výsledek podle očekávání", lze v podobném směru transponovat do procesního parametru „naplňovat očekávání opakovaně“ – jinými slovy, naplňovat účel, pro který byl proces zřízen (podobně, jako naplní svůj účel projekt, který dosáhne stanoveného cíle). V obou těchto případech se můžeme opřít o dobře známé termíny:  „Mít náklady trvale pod kontrolou“ není přece nic jiného něž požadavek hospodárnosti („neplýtvat!“), stejně jako naplňování účelu lze shrnout jedním slovem jako „účelnost“. V podmínkách firmy, vnímané jako stroj na tvorbu bohatství, to neznamená nic jiného než vytvářet hodnotu („vydělávat!).

Vycházeje z trojice dobře známých dimenzí efektivity (Hospodárnost = Economy, Účelnost = Efficiency), chybí už jen poslední výraz – takový, který by hrál při řízení procesu stejnou roli jako „splnit termín“ v projektu. Slovo, které se logicky nabízí jako poslední ze známé trojice, je „Výkonnost“ (= Performance). Může však být v řízení procesu požadována maximální výkonnost podobně, jako bude vyžadována maximální hospodárnost nebo maximální výdělek? Měli by tedy účastníci procesů běhat do schodů po dvou,  mluvit bez pomlk, měli by zkrátka vykonávat činnosti v rámci procesů co nejrychleji?

Analogie, zdá se, tak úplně nesedí. Problém je však jinde. Jde o to, jak chápeme samotný význam slova „výkonnost“. Nejčastěji jde o sportovní kontext. Výkonností atleta (ovšem také výkonností motoru) bývá označována schopnost vyvinout co nejvyšší výkon ve srovnání s ostatními. Vrcholem takové výkonnosti je dosažení rekordu, tedy maximálního výkonu hodného zaznamenání. I ve sportu však může slovo výkonnost nabývat jiného významu: v kolektivním sportu je výkonnost družstva dána schopností vyvinout a udržet převahu nad družstvem soupeře. Snaha běhat od první minuty zápasu co nejrychleji k tomu nepřispěje, spíše naopak. Cílem není podat maximální výkon s ohledem na výsledek dosažený v jednom okamžiku, ale vyplnit určitý čas výkonem optimálně, s ohledem na další okolnosti – především pak celkové skóre zápasu. Není snad rozdíl mezi projektovou a procesní výkonností obdobného charakteru?

Podat v podnikání optimální výkon ve vymezeném čase a prostoru přivádí do hry ještě jeden pojem – a jeho význam je klíčový. Jde o slovo „kapacita“. Při hokejovém utkání je analogií hospodárnosti schopnost organizovat spolupráci na ledě bez zbytečného plýtvání silami, účelnost spočívá ve schopnosti hrát tak, aby vznikaly šance a padaly góly. Řídit výkonnost týmu (vedle individuální výkonnosti jednotlivých hráčů, která je spíš věcí jejich osobních trenérů) však znamená ještě něco jiného. Jde o to, nasazovat ve správnou chvíli správné hráče a hlavně: využít všechny zdroje, které mám pro utkání k dispozici – počet členů mužstva je totiž omezený. Kapacita týmu by měla být využita ku prospěchu výsledku utkání. Hráč, nominovaný trenérem do zápasu bez jakéhokoli úmyslu zapojit jeho potenciál – třeba jen v případě výpadku nebo zranění jiného hráče – blokuje na střídačce místo jinému, který by (stále nebo v případě potřeby) mohl týmu pomoci k lepšímu výkonu. Kapacita vytváří příležitost a výkonnost týmu je daná schopností tuto příležitost využít. Což platí v kolektivních sportech (kde kapacitu určují pravidla pro počet hráčů v týmu) právě tak, jako při řízení firemních procesů. 

Vašimi hráči jsou lidé, stroje, prostory a prodejní místa, limitovaná budgetem. Hledáte-li vhodné klíčové ukazatele, pak vedle KPI pro hospodárnost a účelnost je ukazatel posuzující využití kapacity tím správným třetím do party.

(Poprvé publikováno v CAFIN News 3/2024; upraveno a zkráceno)

Klíčová témata controllingu 1: vyhodnocení uplynulého měsíce

Pro celoživotního propagátora inovace kalkulačních postupů je docela obtížné přiznat, že v čele témat s klíčovým významem pro efektivní controlling možná stojí jedno ještě významnější: je jím způsob, který jste schopni vytěžit informace o aktuálním vývoji v momentě, kdy jsou k dispozici účetní výsledky minulého měsíce.

Abychom si rozuměli: nevracím se pokorně do řad těch, kteří navěky adorují finanční controlling a finanční ukazatele. Význam účetních výsledků shrnutých do celkových výkazů v měsíční periodě (žádná kratší perioda nepřichází v úvahu, třeba jen kvůli tomu, jak jsou nám doručovány doklady dodavatelů) ovšem nechci a nemohu ignorovat. Především jde o dávku dat, jejichž získání jste věnovali obrovské úsilí a jejichž relevance je ve firmě respektována tak, jako v žádném jiném případě. Bylo by chybou nedát ji ústřední roli, když chcete firmu hodnotit - samozřejmě za předpokladu, že do hodnocení přivedete také všechny ostatní dostupné neúčetní informace (právě tento dovětek by se měl stát mottem moderního controllingu). Stane se tak prostřednictvím pravidelného bodu, zařazeného na poradu vedení - doplňující pohledy přinesou linioví  manažeři při prezentaci zdůvodnění příčin odchylek od plánu a při navrhování adekvátních opatření.

Co tedy udělat proto, aby hodnocení uplynulého měsíce proběhlo co nejefektivněji? Především zavést systém, tedy vytvořit nástroj a implementovat proces jeho využití. Správně nastavení procesu prosím nepodceňujte. Mít jasně definované postupy a odpovědnosti je právě tak důležité, jako disponovat potřebným nástrojem - v tomto případě manažerskou výsledovkou.

Manažerská výsledovka bývá nejčastěji reprezentována účetním výkazem zisku a ztráty - s podrobnějším členěním a pozměněným uspořádáním řádků. Sestavuje se  každý měsíc, přičemž je porovnáván výsledek aktuálního měsíce s plánem pro příslušný měsíc a aktuální předpoklad konce roku („tzv. „forecast“) s celkovými čísly ročního plánu (opět nejčastější, doporučená varianta). Ve FINBLOGu se dozvíte více zde.

Chcete-li vytvořit dobře fungující manažerskou výsledovku, čeká vás  práce zejména v oblasti nákladů. S identifikací výnosů problém až na výjimky nebývá -  firmy je mají zpravidla dobře zdokumentovány, neboť účetní doklady, tedy vystavované faktury, si mohou k tomu optimálně uzpůsobit. V případě nákladů je účetní  doklad vytvořený dodavatelem často příliš souhrnný nebo bez potřebných detailů (reflektuje pouze potřeby dodavatele). K zachycení potřebných charakteristik spotřeby je proto třeba nastavit specifická pravidla účtování, využít specifické analytiky, střediska a někdy také kódy projektů nebo interních zakázek. Předpokládám, že tady už vám nějaký systém funguje a určitě ho do značné míry využijete. 

Co se týče pravidel účtování, často se přimlouvám i za jejich zjednodušení - především proto, aby mohl být ušetřený čas účetních využit tam, kde je to potřeba. Není kupříkladu nutné, aby se jakkoli rozdělovaly náklady z prvotních dokladů, pokud by rozdělení probíhalo nějakým interně nastaveným vzorcem bez vazby na údaje z dokladu (třeba stanoveným % částky mezi více středisek). Důvod pro takové rozdělení chápu, ale každý účtovaný pohyb navíc znamená vynaložit další úsilí a spotřebovat další čas účetních. Je přitom docela běžné řešit takové případy neúčetně, při vyhodnocování, rozdělením účtované částky celkem mezi jednotlivé řádky nebo sloupce konkrétního reportu a většinou nic nebrání tuto praxi dále rozšířit. Ušetřený čas doporučuji věnovat situacím, kdy lze podrobnějším účtováním zachytit podstatnou informaci z dokladu, která by byla jinak nenávratně ztracena (jde-li třeba o několik řádků faktury s rozdílným plněním a samostatnými částkami).

Jako první krok k manažerské výsledovce musíme v systému účtování nastavit podrobnější kategorizaci nákladů - tak, abychom mohli na konci měsíce odlišit náklady dále uvedených kategorií: 

1. náklady běžné procesní, vyskytující se opakovaně v souvislosti s realizací jednotlivých obchodních případů (dodávek v rámci zákaznických projektů) a ty dále zařadit do skupin:

• variabilní jednicové vázané spotřební normou na množství konkrétních vyrobených produktů – resp. dodaného množství v rámci jednotlivých zákaznických projektů (např. kooperovaná výroba nebo vstupní materiál)

• variabilní režijní přímé – vázané ve výrobě na výkon (např. hodiny provozu) konkrétní linky (typicky náklady na čištění stroje nebo odstraňování běžných poruch) 

• variabilní režijní nepřímé, vázané ve výrobě a často i na dalších střediskách (nákup, logistika, sklad apod.) na výkon celé jednotky (typicky elektřina pro stroje, pokud se nedá plánovat ani měřit na každý stroj zvlášť), tj. náklady které jsou vyšší nebo nižší podle toho, kolik hodin celkem se odvedlo na strojích v tom kterém měsíci, resp. kolik hodin práce odvedla údržba v tom měsíci apod.

• fixní režijní v členění podle jednotek, na které jsou plánovány/rozpočtovány. Tady jde především o přiřazení na střediska podle odpovědnosti jednotlivým manažerům, kteří umí analyzovat a vysvětlit případné rozdíly ve spotřebě oproti plánované hodnotě,

2. náklady jednorázové: 

• v případě plánu jde především o náklady zákaznických projektů až po SOP, ale také náklady interních projektů, ať už jde o investice nebo věci neinvestiční, ale nákladově výrazné, např. stěhování nebo organizační změny

• ve skutečnosti se do jednorázových nákladů přidají ještě dopady neplánovaných událostí, i pro ty by bylo fajn mít nějaký příznak v účetnictví, aby se nesměšovaly s náklady čerpanými oproti běžnému rozpočtu.

Odměnou za vynaložené úsilí je možnost  porovnávat v měsíčním výkaze hodnoty uspořádané tak, aby zjištění odchylek bylo co nejjednodušší, tedy, aby se porovnávalo to, co má smysl porovnávat – jednicové náklady ve vazbě na konkrétní zákaznické projekty, variábly ve vazbě na konkrétní nebo celkový výkon a pouze fixy oproti ročnímu plánu. 

Druhým zásadním krokem je zpřesnění účtování na nákladová střediska. Nákladová střediska musí doplnit k informaci o spotřebě dimenzi odpovědnosti – odpovědná za náklad by měla být osoba, která příslušné oblasti rozumí, zpravidla ta, která rozhoduje o způsobu pořízení určitého vstupu. Druhou možností je upřednostnit pohled kalkulační, tedy účtovat na středisko, které vstup potřebuje, tedy odpovídá za jeho uplatnění (náklady údržby stroje můžete přiřadit středisku údržby, ale také společně s ostatními provozními náklady středisku konkrétního stroje). Osobně preferuji první variantu: důvodem je fakt, že přesná kalkulace pro účely manažerského řízení může být realizována mimo účetní systém, s možností účetní data rozdělit a přiřadit velmi specificky - často nám složitost manažerské kalkulace ani nedá jinou šanci. Mám-li tedy zvolit, podle čeho účtovat na střediska, je pro mne důležité to, co ničím jiným nenahradím: aby člověk, který věci rozumí, příslušnou položku návazně na její přímé účetní přiřazení  svému středisko  potvrdil, odsouhlasil, případně zkorigoval ještě předtím, než ovlivní ukazatele výkonu nebo navýší konkrétním způsobem náklady produktů v kalkulačním vzorci. 

Pokud vás děsí představa mít kalkulaci mimo účetní systém, je třeba zmínit, že použití několika vzorců pro různé účely je dnes běžné. Kalkulaci pro manažerskou analýzu profitability pak můžete realizovat mimo účetnictví a v účetním systému uplatníte jen základní, velmi jednoduchou variantu kalkulačního vzorce. Prioritou zde musí být transparentnost při kontrole účtování pohybů zásob, čemuž vyhoví nejlépe jedna stálá režijní přirážka k přímým vstupům (to, jestli do účetního období projde větší či menší dávka aktivovaných režií, bývá stejně tak ovlivněno častou nepřesností v zachycení  okamžiku, kdy k pohybu dojde).

A co vás doopravdy čeká, chcete-li posunout měsíční hodnocení na úroveň popsanou v tomto příspěvku?

Budete muset zmapovat, které významné případy nakupovaných vstupů (materiál, konkrétní případy služeb apod.)  je možné již dle stávající účetní evidence přímo zařadit do výše uvedených kategorií, seznámit se s tím, zda a jak jsou účtovány střediskově a u položek nejednoznačných rozhodnout, jak s nimi naložit – prověřit konkrétní případy účtování a domluvit se s účetními, kdy a jak bude nutné / možné udělat nějaké změny. Něco půjde hned a něco si počká na nové účetní období, ale to není důvod, proč nezačít co nejdříve. 

Mé auto jezdí velmi levně - bohužel jenom z kopce

Dieselovým motorům nemůže být odzvoněno! Můj 2.0 TDi zanechává jen velmi malou uhlíkovou stopu a svými provozními náklady o parník poráží jakékoli jiné pohonné jednotky, soudě podle dat, poskytovaných jejich výrobci.

Jeden háček tu je: má měření platí pouze při jízdě z kopce. Do kopce, mám-li si skvělé parametry udržet, budu potřebovat někoho, kdo mne vytáhne nebo vytlačí.

Připadá vám to hloupé a absurdní? Předpokládám, že ano. Tak proč nám nepřipadají podobně absurdní ceny elektřiny ze solárů nebo větrníků - platné jen v případě, že fouká vítr nebo svítí slunce? Obnovitelné zdroje jsou skvělou volbou, o tom nemám žádné pochyby, proč nám ale ideologie musí zatemnit mozek v případě, kdy by měla nastoupit tvrdá čísla a racionalita? Jak si můžeme dovolit definovat optimální mix, když v přiřazení nákladů - controlleři a podnikoví ekonomové tomu říkají kalkulace - děláme takové hloupé a absurdní chyby?

Neoceňuji a neporovnávám přece jednotku produkce, ale uspokojení potřeby. Tak jako potřebu jízdy nemohu naplnit pouze jízdou z kopce, nemohu potřebu dodávky elektřiny naplnit pouze jednotkami vyrobenými za podmínek, které nastávají příležitostně. Mohu je vzít v potaz, ale samozřejmě musím počítat  s nutností zajistit energii stabilně - až na výjimky (vítané a nákladově velmi příznivé) ji totiž stabilně potřebujeme. Ano, mohu použít baterie nebo dodatečné pružné zdroje, náklady s tím související však přísluší v poměrné části každé jednotce vyrobené, když svítí slunce nebo fouká vítr - stejně tak se přece měří průměrná spotřeba  motoru ve vašem autě.

Uvádět jako nevýhodu jaderného zdroje stabilitu dodávky - když přece soláry a větrníky potřebují pružné vyvažování - je jen pokračováním základního omylu v kalkulaci. Pro stabilní část spotřeby, pro stabilní odběr musím cenu jednotky ze stabilního zdroje porovnávat s cenou ze zdroje neastabilního, navýšenou o náklady a další negativa baterií nebo pružných zdrojů. Dokud ekonomiku nenaučíme fungovat jenom za slunných nebo větrných dní, bude zřejmě jádro levnější a také čistší (nevyžaduje provoz plynové turbíny nebo dolování lithia pro případy nepřízně počasí). A sláva výjimkám: - počkáte-li s praním nebo mytím nádobí na předem neznámý okamžik, kdy vysvitne slunce nebo zafouká vítr, máte plné právo na prémii, spočívající v dočasném přebytku zdroje. Podnikoví ekonomové tomu říkají last-minute cena.