Potřetí ke kořenům: Spolehnout se na účetnictví – špatně. Nevyužít účetnictví – také špatně.

Zcela prvotní a neoddiskutovatelná role účetnictví připadá  potřebě poskytovat všeobecně respektovaný kontrolní obraz poskytovatelům kapitálu – typicky společníkům, investičním fondům, bankám. Účetní evidence, kterou ve své firmě vedete, se proto řídí pravidly – standardy, které reflektují tuto potřebu s jasnou prioritou. 

Většina z těchto pravidel má podstatný vedlejší efekt a kultivuje celkovou úroveň účtování  se zásadním pozitivním dopadem pro  vnitřní řízení a controlling vaší firmy.  To ostatně přispívá k názoru, že výstupy ve formě účetních výkazů jsou optimálním nástrojem i pro tento sekundární účel. Překvapivě  tomu tak není – uveďme jeden příklad za všechny:

Zásada účetní opatrnosti, která musí chránit poskytovatele kapitálu před umělým navyšováním zhodnocení jejich vkladů – tedy vábení, jemuž by manažeři odměňovaní podle výkonových ukazatelů mohli snadno podlehnout, zní asi takto: „Nevíš-li přesně, zda je hodnota nějaké části tvého bohatství milion nebo milion sto tisíc, nejlepším odhadem je hodnota nulová – nula alespoň nepředstavuje žádnou manipulaci“. Ve FINBlogu jsme o tom ostatně psali docela nedávno <zde>.

Problém je v tom, že mnoho položek, tvořících faktické bohatství firmy, nemá všeobecně respektovanou přesnou hodnotu, jakou je třeba obvyklá tržní cena. Nahradit nulou obtížně ověřitelné ocenění není ovšem receptem, který tento problém vyřeší. Spíše jej přenese do jiných oblastí. Zpravidla půjde o oblasti ne tolik významné pro pohled na firmu zvenčí, ale se zásadním významem pro její vnitřní řízení a controlling.

Představte si situaci, kdy vyvinete určité úsilí – bez úsilí to zpravidla nejde – abyste nově získali nebo zhodnotili některou položku, tvořící společně s jinými celkové bohatství vaší firmy. Přesto  bude takové zhodnocení z důvodů možné manipulace „opatrně“ oceněno nulou. Úsilí, které vám nutně odebralo některé jinak využitelné vstupy - nebo prostředky k jejich získání -, bude z hlediska controllingu jalové, bez adekvátních přínosů. Vstupy nebo prostředky byly z účetního pohledu spotřebovány zbytečně, tedy „propáleny“.

Jde pouze o výjimečné případy? Rozhodně ne – zeptejte se svých účetních, pokud nevěříte:

• Tvrzení se velmi často týká výrobních zařízení, pokud jsou díky vašemu úsilí schopné užitečné práce (a proto bezesporu mají určitou hodnotu) i poté, co byly po naplánované době v účetnictví odepsány. 

• Stejně tak ovšem platí i pro znalosti zaměstnanců, získané aktivním úsilím. Naučíte-li své obchodníky kantonské čínštině, schopnost firmy obsluhovat zakázky z nových teritorií bude všeobecně vnímána jako získaná hodnota, s nulovým oceněním v účetnictví však bude spotřebovaný čas účastníků i lektorů propálen jako čistá ztráta. 

• Získáte-li budoucí zakázky díky referenčním dodávkám vzorků s mizivou nebo žádnou úhradou, jde o podobný důsledek jako v předchozím případě.

Propálení vstupů nebo prostředků mezi položkami aktuálního období  přitom zkreslí kalkulovanou cenu vašich produktů, neboť v dalších obdobích budete konzumovat související efekt vlastně zadarmo. 

Zároveň nevznikne žádný závazek postarat se o  náhradu vynaložených vstupů nebo prostředků v budoucnosti. Takové závazky se totiž v účetnictví vytváří ze získané hodnoty formou postupných odpisů, zatímco ztráta běžného období projde schválením a vypořádáním bez dalších přímých dopadů. Na stanovený odpisy nově získané hodnoty si musí firma budoucí aktivitou vydělat – což samozřejmě neplatí, je-li hodnota nulová. 

Nejen z tohoto důvodu nelze vnitřní faktory úspěchu nebo neúspěchu firmy odvozovat čistě z účetních výkazů. Účetnictví proto není špatné ani zbytečné. Vyžaduje však zvláštní ohledy, chcete-li jej využít jinak, než bylo prvotním záměrem – tedy jinak než pro účel, ke kterému jsou formovány příslušné zákony a standardy.

Návrat ke kořenům 2: Jaká je úloha controllingu?

 • Umím řídit změnu?

• Umím svůj nápad zrealizovat a především prodat tak, abych vydělal?

• Umím poznat, co se nedaří, bez zbytečných odkladů?

Tři v úvodu položené otázky charakterizují, o co ve firmě usiluje controlling. Nasazujete-li do hry své bohatství, a samozřejmě o to více, jde-li o bohatství dalších osob, nejspíš vás budou pronásledovat každou hodinu vašeho aktivního života. Ať už máte pro ten účel pojmenovanou speciální funkci, což je dnes obvyklým standardem větších firem, nebo ponecháváte příslušné kompetence manažerům, jde o určitou formu controllingu. Controlling nebyl navržen nebo objeven, v určité více či méně zdůrazňované formě musel existovat od samého počátku podnikání. 

Je možné, že bude potřeba controllingu ve firmách slábnout, třeba díky tomu, že většinu aktivit v podnikání svěříme AI? Na tuto otázku si prosím odpovězte po krátkém zamyšlení. Ústupu do pozadí v případě controllingu jistě nenahrává turbulentní situace v ekonomickém prostředí. Minimálně stejnou silou pak působí fakt, že vyšší zapojení AI představuje další protažení rozestupu mezi tím, kdo přichází s nápadem a tím, kdo nebo co tento nápad realizuje. Není podivné, když o controllingu nemluví individuální podnikatel nebo živnostník – kladení otázek a hledání důkazů ke správným odpovědím probíhá v jediné hlavě. Podivné by bylo, kdyby rozhodující část kompetencí byla delegována jiným osobám nebo dokonce strojům a nikdo tyto otázky nevyslovil nahlas a zároveň důrazně neusiloval o jejich zodpovězení.

Přesvědčivé odpovědi nespočívají ve správně volených slovech. V případě delegovaných kompetencí určitě hledáte ujištění, že jsou k dispozici potřebné nástroje. Neméně důležité bude ovšem zjistit, zda jsou zavedena a zároveň v praxi fungují pravidla, kdo/co, kdy a jak tyto nástroje využívá. 

Odpovědí je systém – kombinace nástrojů a procesů. Úlohou controllingu není - a v dohledné době ani nebude - nic menšího než takový systém vytvořit a zajistit jeho uplatňování.

Návrat ke kořenům: K čemu jsou účetní a k čemu controlleři?

Na počátku je nápad. Účetní ani controlleři vám dobrý nápad nezajistí. Chcete-li zbohatnout, musíte mít nápad. Nebo zaplatit někomu, kdo vám takový nápad přinese.

Druhou nezbytností je podnik, neboli firma. Firma je nástrojem, který umožní nápad realizovat, především pak zajistit pro něj dostatečné financování. Financování neznamená nic jiného, než překonání přechodného nedostatku peněz, tedy situace, kdy musíte peněžní prostředky utrácet ještě před tím, než je začnete vydělávat.

Financování přináší kapitál - bohatství někoho jiného, investora,  jako zdroj prostředků pro realizaci vašeho nápadu, spojené ovšem nutně také s ochotou investora vsadit si do hry, označované jako "podnikání".

Hra zvaná podnikání  může bohatství rozmnožit, ale ve výjimečných případech, které nelze nikdy úplně vyloučit, také  zcela zlikvidovat. Lidé zpravidla nejsou ochotni obětovat domy, ve kterých bydlí ani cennosti, které zdědili po svých předcích. Tyto položky bohatství se tak kapitálem nestávají a co do své velikosti jsou odkázány jen na případný vývoj své ceny. 

Zbylá část bohatství, má-li být lépe zhodnocována, se musí potkat s dobrým nápadem - to může být právě ten váš - a také se zárukou investorovi, že nad procesem zhodnocování s možností případného znehodnocení bude spolehlivá kontrola. Ztělesněním takové kontroly bývá v drtivé většině případů právě podnik, subjekt zákonem zřízený ke zhodnocování kapitálu a za účelem kontroly vybavený řadou povinných agend, mimo jiné vedením řádného účetnictví podle striktně stanovených pravidel.

Máme tedy nápad, účtující podnik a díky němu také financování. Tři věci, které jako sudičky stojí u kolébky, ve které se právě rodí vaše budoucí bohatství. Zbytek je na vás. Právě teď závisí váš úspěch na vašich schopnostech, které se dají shrnout do tří jednoduchých otázek:

• Umím řídit změnu?

• Umím svůj nápad zrealizovat a především prodat tak, abych vydělal?

• Umím poznat, co se nedaří, bez zbytečných odkladů?

Samotné účetnictví na takové otázky neodpovídá, ale může k jejich vyřešení poskytnout užitečná data. Účetnictví bohatství netvoří,  ale účetní i controlleři jsou nezbytnými průvodci na cestě ke zbohatnutí. Ty první potřebujete, abyste přesvědčili investory, že se jejich bohatství bezpečně zhodnocuje. Ty druhé proto, aby vás cestou přivedli k jejímu cíli - a tři výše zmíněné otázky uměli zodpovědět, kdykoli si sami nebudete jisti.

Trh s elektřinou funguje na špatném principu. Proč elita neumí kalkulovat?

V aktuálním vydání podcastu Zlámaný Topol, které mi velmi mluví z duše: <poslouchejte zde>, se opět naplno projevuje důsledek zanedbání potřeby správné kalkulace, provázející lidstvo nejméně od počátku jedenadvacátého století. Neexistuje snad praktičtější ukázka, jak moc to může být škodlivé - třeba když se na půdě Evropské unie hodnotí náklady produkce elektřiny podle zjevně špatného ukazatele a vůbec nikomu to nevadí.

Bývalý premiér Topolánek, o jehož vládách si můžete myslet cokoli, vystudoval strojní fakultu VUT a oblasti energetiky se věnuje dlouhodobě. Pokud se vyjadřuje k ekonomickým otázkám, evidentně ví, o čem mluví. V diskusi s Lenkou Zlámalovou (minuta 8:10 a dále) došlo mimo jiné na upřednostňování obnovitelných zdrojů před elektřinou z jádra. Pana Topolánka si dovolím citovat:

...trh tak funguje, je to podle variabilních nákladů, prostě nasazuješ ty zdroje v tom merit orderu podle variabilních nákladů a v době kdy svítí a fouká jsou ty variabilní náklady takzvaných občasných zdrojů záporné... "

Nechme stranou "záporné variabilní náklady". Samotné rozhodování o ekonomické výhodnosti přes náklady na vyrobenou kilowatthodinu je kolosální chyba. To, že při jízdě z kopce klesají náklady na jízdu vaším autem na nulu, přece také nehraje žádnou roli, když vybíráte ekonomicky nejvýhodnější způsob dopravy. Proč tomu tak je? Jízda autem ani potřeba elektřiny nejsou uspokojeny jedinou dodávkou - potřebujeme napájení po nějakou dobu, stejně jako jízdu, která zahrnuje úseky z kopce i do kopce. Skutečné náklady větrníků musí být odvozeny ze schopnosti dodávat energii po delší časové období - a obsahovat v příslušné míře i náklady alternativního zdroje nebo čerpání z baterie, když vítr nefouká.

Nevyjde to nevýhodně, ale o něco méně výhodně ... hlavně objektivně.

Více <zde> .

Na špatné časy jsme připraveni. Nebo ne?

Plavba v klidných vodách s občasnými komplikacemi, kterou české firmy zažívaly předchozí tři dekády, neposkytla mnoho příležitostí otestovat, zda naše schopnosti řídit hospodaření firmy a také nástroje, na které přitom spoléháme, obstojí ve skutečně těžkých časech. Jakkoli bych si přál úplně jinou prognózu, uspokojit se tím, že jste určité problémy již řešili a vyřešili, připomíná úsudek lyžaře začátečníka, který právě dojel na hranu, za níž nabírá sjezdovka nebezpečný spád. 

Může se to týkat i vaší firmy?

S řadou českých firem spolupracuji, někdy i celé roky. Jde  o  firmy malé, střední i velké. Respektuji to, co dokázaly, a s pokorou naslouchám jejich názorům a zkušenostem. Na druhé straně – některá vyjádření, vyslovená často s neskrývaným uspokojením, mne naplňují obavami, kdykoli je uslyším – a v jisté formě je slyším všude:

• Účetnictví máme v pořádku a řídíme se tím, co nám řeknou lidé z financí, účetní poradci, auditoři nebo finanční experti.

• Věříme nástrojům a ukazatelům, které jsme si nastavili a které se dlouhodobě osvědčily.

• Jestli něco potřebujeme, tak jen doladit pár věcí, s nimiž si nevíme rady.

Je uspokojení na místě? Věnujme prosím těmto tvrzením chvíli pozornosti:

K prvnímu bodu, - účetnictví poskytuje spolehlivý obraz: Jakkoli je vedení účetnictví vyhrazena obrovská část podnikových zdrojů, samo o sobě nevytváří systém, který by dostatečně vypovídal o tom, co se ve firmě děje, a to ani v hospodářské oblasti. Účetnictví je v podnicích věnována pozornost celosvětově a oprávněně, účel, který je s tím přednostně spojen, je ovšem jiný, než se majitelé a manažeři firem domnívají.  Úpravy účetních předpisů, metod a postupů nejsou navrhovány k tomu, aby lépe sloužily lidem uvnitř firmy – primárně jsou orientovány na potřeby investorů nebo věřitelů porovnávat podniky mezi sebou, mít nastavená varovná světla pro své kapitálové účasti a v neposlední řadě také na potřebu státu zjistit daňovou povinnost a vybrat daně. Tak jako Big Mac v Bangkoku nebo Miláně vám řekne jen málo  o thajské, resp. italské kuchyni, není účelem standardizovaných účetních výkazů detailně vystihnout, co se ve firmě děje. Přednost dostal pohled zvenčí a v jeho jméně pak potřeba sjednocení postupů, které musí vést k navzájem porovnatelným výsledkům u různých firem z různých prostředí. 

Často zmiňovaná účetní opatrnost představuje dobrý (nikoli však jediný)  příklad: „Nevíš-li přesně, zda je hodnota nějaké části tvého majetku milion nebo milion sto tisíc, nejlepším odhadem je hodnota nulová – alespoň to všichni budou mít stejně“ . Zeptejte se svých účetních, pokud nevěříte – tvrzení se týká již jednou odepsaných  výrobních zařízení, pokud jsou nadále používána (a proto bezesporu mají určitou hodnotu), ale stejně tak i většiny položek lidského kapitálu (znalostí nebo zkušeností zaměstnanců) a budoucích obchodních příležitostí (které jsou často výsledkem dlouhodobého úsilí, mj. úspěšně realizovaných referenčních dodávek s cenou hluboko pod náklady).  Výdaje na tyto účely nejsou rozhodně zanedbatelné a měli byste je  jako získanou výhodu, hodnotu uplatnitelnou v příštích zakázkách odepsat proti budoucím tržbám, nikoli  převrátit do nákladů stávajících zakázek. V případě nového stroje je postupný odpis v účetnictví standardem, utracené peníze přece nepřipíšete k tíži zákazníkům, pro které právě vyrábíte. Stroj se stane součástí vašeho odepisovaného majetku -- na rozdíl od předešlých příkladů totiž máte pořizovací výdaje přesně doloženy fakturou dodavatele. 

Nepřesnost v určení, které z významných výdajů peněz mají být zařazeny do kalkulace jako náklady a zdražit produkci, hraje zásadní roli při rozhodování, jaké produkty vám mohou přinášet zisk. Na druhé straně, „spálení“ výdaje mezi aktuálními náklady nevytváří žádný závazek postarat se o jejich návratnost v budoucnosti a umožňuje utrácet peníze bez vědomí této povinnosti (majetek nenulové hodnoty se účtuje na straně „má dáti“ nikoli bezdůvodně).

Bod druhý, - používáte, co se osvědčilo.  Dovolím si být stručnější: nic jiného bych vám ani nedoporučil, pokud jste si jisti, že vývoj situace nepřinese žádnou „ostrou hranu“. Tak jako pilot, který vletěl do mlhy, ocení pohled na radar, který doposud vůbec nepotřeboval, může být rychlé opuštění dosavadních pravidel ve jménu nových potřeb právě tím, co rozhodne, o přežití. Dokud uvnitř i okolo vaší firmy vládne stabilní situace, může být ziskovost konkrétního produktu správně a jednoduše reprezentována jeho příspěvkovou marží (jde o krycí příspěvek, tedy rozdíl mezi prodejní cenou a variabilními náklady, vyjádřený v procentech prodejní ceny). Potřebujete-li firmu restrukturalizovat, zbavit se ztráty nebo zvýšit zisk,  vyřadit produkty s nejnižší příspěvkovou marží správné být nemusí. I jednoduché produkty s nízkým  krytím mohou totiž být v dlouhodobé perspektivě nadstandardně ziskové, dokážete-li vyřazením těch složitějších výrazně redukovat fixní náklady. Ostrá hrana, v moderní terminologii „černá labuť“, o sobě nedá vědět dlouho dopředu. Větu „Expect the best, prepare for the worst“ (Očekávej nejlepší, připrav se na nejhorší) můžete mít za banální frázi, ale právě teď nabývá na významu. 

Za třetí, - určitě postačí jen pár úprav, systém může být zachován. Takovou situaci nelze úplně vyloučit, i když by – i vzhledem k tomu, co bylo řečeno výše – muselo jít o vzácnou shodu okolností. Tomu, do jaké míry je váš systém hospodářského řízení přenositelný do nových podmínek, byste v každém případě měli věnovat patřičnou pozornost - i ve FINblogu na toto téma naleznete mnohé. Věřili jsme jednoduchým pravidlům (vše co potřebuješ, je v účetních výkazech), práci rozdělili mezi vybrané osoby (zaměstnance finančních útvarů) a soustředili se na metody, používané od nepaměti (tradiční plány, rozpočty, kalkulace). Zcela v pořádku, s ohledem na prostředí, které nás obklopovalo. To, co se pro dobu nepohody logicky nabízí, je použít data nad rámec účetnictví (shromažďujeme jich nemálo), zapojit více lidí (především manažerů, odpovědných za klíčové oblasti) a tradiční nástroje přizpůsobit 21. století. Pokud jeden systém vystřídá druhý, půjde o vážnou změnu, která musí zároveň proběhnout rychle. Radikální reakce ale nepřináší pouze komplikace. Stavět dům na nových základech znamená změnit dispozice, odstranit to, co v základech už nebylo užitečné. Uděláte-li to správně, vznikne nová konstrukce, která bude přehledná a jednoduchá , jakkoli někoho vyděsí svými odlišnými tvary. Bolesti takové změny jsou dočasné, užitek přetrvá dlouhodobě.

Dobrá zpráva na závěr: možnosti, které jste doposud nevyužili, nejsou až na pár výjimek ničím novým – jde vesměs o vyzkoušené postupy, které jsme si dovolili s ohledem na klidnou situaci odložit stranou. Nejsou ale dluhem minulosti, strašákem ani kostlivcem ve skříni. Právě díky nim máte dobrou šanci stát se silnějšími, lépe a rychleji zvládat změny, které čas nepohody přinese.

(Z připravované knihy "Rychlokurz controllingu do nepohody" - v případě zájmu objednávejte   <zde>)