Jakkoli složitá může být jejich role, projektoví manažeři žijí v jednoduchém světě. Úspěch při řízení projektu je dán pouze třemi parametry: dosáhnout projektového cíle včas (splnit termín), vejít se do rozpočtu (udržet náklady) a doručit výsledek podle očekávání (zajistit jeho kvalitu).
Manažeři ve firmách, tedy partneři controllerů, jsou ale vesměs manažery procesními. Předmětem jejich zájmu jsou zejména činnosti uspořádané do procesů, realizovaných opakovaně. Řídit firmu prostřednictvím procesů je jako vařit oběd podle receptu. Výhody jsou nesporné: Tam, kde použijete předem popsaný postup, odpadá detailní kontrola výsledku, tak typická pro projekty. Většinou stačí kontrolovat každý stý nebo tisící kus. Kapacitu nebo rychlost realizace procesu lze průběžně navyšovat zaškolením dalších osob a především, je-li postup jasně stanoven, opakování pod důsledným vedením „trenéra“ dává možnost postupného, ale stálého zlepšování.
Myšlenka, že analogicky s projektem má také dobře řízený proces tři klíčové vlastnosti, které mohou být měřeny a vyhodnocovány, je lákavá. Minimálně v jednom případě je navíc analogie více než zřejmá: „Udržet náklady“ znamená při řízení procesu „mít náklady trvale pod kontrolou“. V zásadě jde o stejnou věc - pokud připustíme, že proces na rozdíl od projektu probíhá opakovaně. Zajistit kvalitu, "doručit výsledek podle očekávání", lze v podobném směru transponovat do procesního parametru „naplňovat očekávání opakovaně“ – jinými slovy, naplňovat účel, pro který byl proces zřízen (podobně, jako naplní svůj účel projekt, který dosáhne stanoveného cíle). V obou těchto případech se můžeme opřít o dobře známé termíny: „Mít náklady trvale pod kontrolou“ není přece nic jiného něž požadavek hospodárnosti („neplýtvat!“), stejně jako naplňování účelu lze shrnout jedním slovem jako „účelnost“. V podmínkách firmy, vnímané jako stroj na tvorbu bohatství, to neznamená nic jiného než vytvářet hodnotu („vydělávat!).
Vycházeje z trojice dobře známých dimenzí efektivity (Hospodárnost = Economy, Účelnost = Efficiency), chybí už jen poslední výraz – takový, který by hrál při řízení procesu stejnou roli jako „splnit termín“ v projektu. Slovo, které se logicky nabízí jako poslední ze známé trojice, je „Výkonnost“ (= Performance). Může však být v řízení procesu požadována maximální výkonnost podobně, jako bude vyžadována maximální hospodárnost nebo maximální výdělek? Měli by tedy účastníci procesů běhat do schodů po dvou, mluvit bez pomlk, měli by zkrátka vykonávat činnosti v rámci procesů co nejrychleji?
Analogie, zdá se, tak úplně nesedí. Problém je však jinde. Jde o to, jak chápeme samotný význam slova „výkonnost“. Nejčastěji jde o sportovní kontext. Výkonností atleta (ovšem také výkonností motoru) bývá označována schopnost vyvinout co nejvyšší výkon ve srovnání s ostatními. Vrcholem takové výkonnosti je dosažení rekordu, tedy maximálního výkonu hodného zaznamenání. I ve sportu však může slovo výkonnost nabývat jiného významu: v kolektivním sportu je výkonnost družstva dána schopností vyvinout a udržet převahu nad družstvem soupeře. Snaha běhat od první minuty zápasu co nejrychleji k tomu nepřispěje, spíše naopak. Cílem není podat maximální výkon s ohledem na výsledek dosažený v jednom okamžiku, ale vyplnit určitý čas výkonem optimálně, s ohledem na další okolnosti – především pak celkové skóre zápasu. Není snad rozdíl mezi projektovou a procesní výkonností obdobného charakteru?
Podat v podnikání optimální výkon ve vymezeném čase a prostoru přivádí do hry ještě jeden pojem – a jeho význam je klíčový. Jde o slovo „kapacita“. Při hokejovém utkání je analogií hospodárnosti schopnost organizovat spolupráci na ledě bez zbytečného plýtvání silami, účelnost spočívá ve schopnosti hrát tak, aby vznikaly šance a padaly góly. Řídit výkonnost týmu (vedle individuální výkonnosti jednotlivých hráčů, která je spíš věcí jejich osobních trenérů) však znamená ještě něco jiného. Jde o to, nasazovat ve správnou chvíli správné hráče a hlavně: využít všechny zdroje, které mám pro utkání k dispozici – počet členů mužstva je totiž omezený. Kapacita týmu by měla být využita ku prospěchu výsledku utkání. Hráč, nominovaný trenérem do zápasu bez jakéhokoli úmyslu zapojit jeho potenciál – třeba jen v případě výpadku nebo zranění jiného hráče – blokuje na střídačce místo jinému, který by (stále nebo v případě potřeby) mohl týmu pomoci k lepšímu výkonu. Kapacita vytváří příležitost a výkonnost týmu je daná schopností tuto příležitost využít. Což platí v kolektivních sportech (kde kapacitu určují pravidla pro počet hráčů v týmu) právě tak, jako při řízení firemních procesů.
Vašimi hráči jsou lidé, stroje, prostory a prodejní místa, limitovaná budgetem. Hledáte-li vhodné klíčové ukazatele, pak vedle KPI pro hospodárnost a účelnost je ukazatel posuzující využití kapacity tím správným třetím do party.
(Poprvé publikováno v CAFIN News 3/2024; upraveno a zkráceno)
