FINblog Tomáše Nekvapila

Před mnoha lety, ještě jako dítě, jsem viděl v televizi finále curlingového turnaje. Curling, jak se dočtete ve Wikipedii, je týmový olympijský sport, ve kterém se hráči snaží dopravit po ledu své kameny co nejpřesněji do vyznačeného prostoru (kruhů). Pohyb vrženého kamene (pokud si stále ještě nevybavujete, připomíná robotický vysavač, používaný v domácnostech) se ovlivňuje nářadím, které nejen připomíná, ale - světe div se - také se odborně označuje jako koště. Úsilí hráčů vést pohyb kamene optimální trasou za pomocí zběsilého rejdění koštěte po ledové ploše, ve snaze navést ho správným směrem, vypadá směšně. Jako dítě jsem si myslel, že jde o scénku z nějaké komediální revue. Vážnost, se kterou hru sledují hráči i diváci, existence rozhodčích a závěrečného ceremoniálu tento dojem ještě posilovala, asi tak, jako když někdo dokáže vyprávět anekdoty s kamennou tváří. Bez komediálního kontextu, zato se stejným dojmem absurdity, teď v dospělosti sleduji něco, co hru curling silně při...

Jakkoli složitá může být jejich role, projektoví manažeři žijí v jednoduchém světě. Úspěch při řízení projektu je dán pouze třemi parametry: dosáhnout projektového cíle včas (splnit termín), vejít se do rozpočtu (udržet náklady) a doručit výsledek podle očekávání (zajistit jeho kvalitu). Manažeři ve firmách, tedy partneři controllerů, jsou ale vesměs manažery procesními. Předmětem jejich zájmu jsou zejména činnosti uspořádané do procesů, realizovaných opakovaně. Řídit firmu prostřednictvím procesů je jako vařit oběd podle receptu. Výhody jsou nesporné: Tam, kde použijete předem popsaný postup, odpadá detailní kontrola výsledku, tak typická pro projekty.  Většinou stačí kontrolovat každý stý nebo tisící kus. Kapacitu nebo rychlost realizace procesu lze průběžně navyšovat zaškolením dalších osob a především, je-li postup jasně stanoven, opakování pod důsledným vedením „trenéra“ dává možnost postupného, ale stálého zlepšování.  Myšlenka, že analogicky s projektem má také dobře ří...

Pro celoživotního propagátora inovace kalkulačních postupů je docela obtížné přiznat, že v čele témat s klíčovým významem pro efektivní controlling možná stojí jedno ještě významnější: je jím způsob, který jste schopni vytěžit informace o aktuálním vývoji v momentě, kdy jsou k dispozici účetní výsledky minulého měsíce. Abychom si rozuměli: nevracím se pokorně do řad těch, kteří navěky adorují finanční controlling a finanční ukazatele. Význam účetních výsledků shrnutých do celkových výkazů v měsíční periodě (žádná kratší perioda nepřichází v úvahu, třeba jen kvůli tomu, jak jsou nám doručovány doklady dodavatelů) ovšem nechci a nemohu ignorovat. Především jde o dávku dat, jejichž získání jste věnovali obrovské úsilí a jejichž relevance je ve firmě respektována tak, jako v žádném jiném případě. Bylo by chybou nedát ji ústřední roli, když chcete firmu hodnotit - samozřejmě za předpokladu, že do hodnocení přivedete také všechny ostatní dostupné neúčetní informace (právě tento dovětek by se...

Dieselovým motorům nemůže být odzvoněno! Můj 2.0 TDi zanechává jen velmi malou uhlíkovou stopu a svými provozními náklady o parník poráží jakékoli jiné pohonné jednotky, soudě podle dat, poskytovaných jejich výrobci. Jeden háček tu je: má měření platí pouze při jízdě z kopce. Do kopce, mám-li si skvělé parametry udržet, budu potřebovat někoho, kdo mne vytáhne nebo vytlačí. Připadá vám to hloupé a absurdní? Předpokládám, že ano. Tak proč nám nepřipadají podobně absurdní ceny elektřiny ze solárů nebo větrníků - platné jen v případě, že fouká vítr nebo svítí slunce? Obnovitelné zdroje jsou skvělou volbou, o tom nemám žádné pochyby, proč nám ale ideologie musí zatemnit mozek v případě, kdy by měla nastoupit tvrdá čísla a racionalita? Jak si můžeme dovolit definovat optimální mix, když v přiřazení nákladů - controlleři a podnikoví ekonomové tomu říkají kalkulace - děláme takové hloupé a absurdní chyby? Neoceňuji a neporovnávám přece jednotku produkce, ale uspokojení potřeby. Tak jako potřeb...

Řízení ziskovosti je současně řízením výkonu vaší firmy. Z pohledu majitelů firem přece nejde o prodané kusy, hodiny, kilometry nebo tuny, ale o to, jak dobře nebo špatně firma slouží svému účelu – tedy jak  prostřednictvím zisku produkuje  bohatství svým majitelům. Orientace na zisk neznamená, že při řízení výkonnosti vystačíte s účetní výsledovkou, tedy výkazem zisku a ztráty. Řízení prostřednictvím účetních ukazatelů, jaké je běžné u nadnárodních korporací, představuje v jejich případě  pouze nejlepší ze špatných řešení. Přeceňovat význam takové metody u malých a středních firem, stejně jako v lokálních provozech řízených zahraniční matkou, není znakem vyspělosti, naopak, vede k absenci přirozených řídících mechanismů, které potřebuje podnikatel s omezenou tržní silou k zajištění své konkurenční pozice.  Jde mimo jiné o důslednou práci s výkonovými normami a rozpočtovými limity, předvídání budoucího vývoje, průběžné analýzy ziskovosti obchodních aktivit, úspěšnost...

V tržním prostředí kapitalismu bez přívlastků funguje individuální zisk nebo ztráta jako semafor, určující, kdy máte vyrazit a kdy naopak šlápnout na brzdu. Ačkoli jsme dokázali vyrobit umělé srdce a přistát na Měsíci, nahradit primitivní systém soutěže o zisk centrálním plánovacím mozkem neumíme doposud. Kdykoli jsme se o to pokusili, skončilo to navíc nepěkným fiaskem. Má-li být něco vyvažováno zlatem, je to umění počítat zisk nebo ztrátu. Tak, jako na silnici nesmí autem vyrazit člověk, který neprošel základním kurzem řízení, ani do podnikání by nejspíš neměl  vstoupit kdokoli, kdo postrádá orientaci v tom, co hodnotu vytváří a co ji naopak likviduje. Jinak se business mění v chaos, o úspěchu rozhoduje náhoda, nebo - v ještě horším případě - korupce a nepotismus. A co víc: Při vědomí, že téměř každé podnikání nás zbavuje určitého množství neobnovitelných zdrojů, nelze neživotaschopnou produkci vnímat jinak, než jako vyhazování vzácných pokladů oknem. Jsem přesvědčen, že v časech...

O struktuře manažerské výsledovky již byla ve FINBLOGu řeč několikrát - stačí zabrousit na příspěvky, v nichž se hovoří o krycích příspěvcích nebo hrubém zisku. Jen krátké připomenutí: Tam, kde výkaz zisku a ztráty (hovorově "výsledovka") v druhovém členění, tedy v podobě kterou pravděpodobně znáte z účetní závěrky, obsahuje pojem "výkonová spotřeba" a prakticky hned v prvním kroku odečítá obrovský balík nákladů za položky, jejichž jedinou společnou charakteristikou je, že byly získány nákupem, postupuje typická manažerská výsledovka obezřetněji:  nejprve od výnosů z hlavních činností firmy (tzv. "výkonů") odečte variabilní náklady hlavního procesu (u výrobce výroba a logistika, u obchodníka nákup a logistika), získá mezivýsledek označovaný jako "krycí příspěvek", v % výkonů "příspěvková marže", následně odečte zbývající náklady hlavního procesu, nutně už fixní, získá mezivýsledek označovaný jako "hrubý zisk", v % výkonů ...

Většina úloh, které si umím představit, je řešitelná přímým výpočtem nebo na základě  určitého samoučícího algoritmu.   Tam,  kde se dokáže rozhodnout  člověk s využitím staletí trénované inteligence, to dokáže i inteligentní stroj - a pravděpodobně bez potřeby dlouhodobého tréninku. Přesto si nemyslím, že nás inteligentní stroje v dohledné době zcela nahradí. Nemohou nás totiž sledovat. Pokud tedy budeme lpět na ochraně osobních dat tak, jako doposud. Mám-li hodnotit člověka, mohu hodiny pozorovat jeho práci a dělat si o ní obrázek - těžko si představit, že hledět na pracujícího člověka bude zakázáno. Kdybych si chtěl stejný obrázek vytvořit analýzou videozáznamu, budu mít problém. Nikoli s analýzou, ale s videozáznamem. Pravděpodobně bych  jej vůbec nemohl pořídit, určitě ne bez souhlasu toho, kdo je v hledáčku kamery. Dívat se, jak lidé pracují, zakázat nelze. Pořizovat záznam bude naproti tomu stále komplikovanější - díky GDPR a všemu dalšímu, co lidstv...

Ve firmách, zabývajících se individuálními zakázkami, ať už jde o implementaci SW nebo výrobu unikátních zařízení "na míru" (obecně užívaný termín  "projekt" raději neuvádím, v poslední době se více používá pro vývoj a dodávku automobilových dílů, tedy de facto projektově připravovanou opakovanou produkci), existuje tradiční námitka proti uplatnění obvyklých metod řízení, a sice "každý případ je úplně jiný".  Pokud jedete na dovolenou do Karibiku a loni jste byli třeba v Brdech, jde doopravdy o úplně jiné případy. Loňský budget na exotickou cestu jistě nevystačí, i když má stejný titul "dovolená" a proběhne i ve stejném měsíci, jako loni. Controllingem domácích výdajů vás snad ještě nikdo nepověřil (doufám). Jste-li controllerem projektové firmy, s obhajobou "ono to jednoduše nejde"  pravděpodobně nevystačíte. Pokud ano, tak do prvního průšvihu. Jistá inspirace, jak by to jít mohlo, přesto existuje. Paradoxně, najdete ji na místě, které...