Controlling pro příští desetiletí

Dva nebo tři roky před koncem desetiletí přichází pravý čas ptát se, co vás čeká v období následujícím. Není třeba se obávat, z kávové sedliny zde věštit nehodlám a také k práci prognostiků chovám značnou skepsi. Mohu-li něco nabídnout, půjde výhradně o analýzu současnosti - toho, co vidím kolem sebe, když procházím nejrůznějšími podniky a čas od času mohu naslouchat potřebám jejich manažerů. Dovolil jsem si jenom jediné - domyslet do důsledků, kam nás poctivá snaha porozumět firemním procesům a jejich důsledkům nejspíš může přivést -  na prahu třetí dekády jednadvacátého století.

Aby bylo jasno: korporátní úroveň nechávám mimo. Ostatně - mám pocit, že právě z této strany jsme ovlivňování víc než dostatečně. Snaha o sofistikované reporty, vytvářené co nejrychleji a hlavně - s někdy až tvrdošíjným propojením na účetní výkazy, vládne dnešnímu controllingu a je mi srozumitelná. Připomíná stárnoucí rodiče, kteří si zakládají do alba jednu po druhé pestré momentky ze života svých dospělých dětí a jsou nervózní, kdykoli je časová mezera příliš dlouhá. Takový životní příběh podle fotografií vypadá téměř vždy jako úspěch a vyvolává dojem, jakobyste byli blízko nebo dokonce uvnitř - ve skutečnosti však nevíte (a možná jeho přičiněním ani nepotřebujete vědět)  nic o tom, co se v hlavách za těmi usměvavými obličeji skutečně odehrává. A viděno z pohledu potomků - nejsou to rodiče, kteří by skutečné problémy mohli a měli řešit.

Tak tedy zpátky k věci - takto si představuji zásadní výzvy pro controlling v období 2020+:

(1) Změny v plánování: - upřímně řečeno, něco jako je "scrum" známý z IT projektů si v podnikové praxi představit nedokážu. To však neznamená, že některé trendy z této oblasti nejsou inspirující: větší důraz na blízký horizont (v podnikání zřejmě příštích několik měsíců ve formě rolling forecast), větší důraz na úpravy a změny (původního "nedotknutelného" plánu), rozpracování více variant plánovaného vývoje a podmíněný výběr jedné aktuální (platnost výběru by měla být pravidelně ověřována).
(2) Větší důraz na příčinné souvislosti - odhalování přímých, chcete-li přímo vyvolaných, nákladů - a to nejen v čisté podobě (náklady zcela navázané na konkrétní obchodní případ), ale také v jejich "semi-přímé" variantě: náklady bez konkrétní vazby na zakázku, ale příčinnou vazbou jednoznačně propojené na konkrétní chování určitého zákazníka (např. kolik nás stojí jeho nestálost a nespolehlivost) nebo konkrétní charakteristiku určitého produktu (například kolik stojí jeho sezónní charakter) - a to včetně nákladů neprodané kapacity. Možná je právě tohle cesta také ke zlepšení kalkulace, a to už od úrovně krycího příspěvku (počítaného z přímých a semi-přímých nákladů) - budoucnost ABC ve štíhlém podniku nevidím v každodenním použití, ale spíš v off-line "ad-hoc" analýzách.
(3) Větší důraz na kvantitativní charakteristiky spotřeby (ano, snažím se vyhnout banálnímu označení výkonová norma) u prakticky všech podnikových aktivit, zejména však tam, kde se bude jednat o drahou a stroji nenahraditelnou lidskou práci - ať už ve formě jejího cílování (target costing) nebo více či méně hrubého škálování (stanovení průměrné spotřeby pro určitou "velikostní kategorii" - například pokud sales managerovi vymezíte na úrovni plánu a rozpočtu očekávanou délku obchodní schůzky  průměrnou dobou pro určitou kategorii významnosti zákazníka).
(4) Důraz na "efektivitu směrem dolů" - jak mnoho z tajuplné hromady režijních nákladů by mělo být ušetřeno, pokud některé cíle nebudou zcela nenaplněny nebo některé aktivity nebudou vůbec realizovány. Život je pestřejší než dřív, špatné zprávy a zmařených projektech nebo ztracených zákaznících slýcháme  mnohem častěji, než tomu bylo dříve, a mnohem více než dřív musíme usilovat o to, zvládnout je s co nejmenšími negativními následky. Otázka tedy zní: o kolik můžeme v takovém případě snížit původním plánem stanovené fixní nákladové limity? Všimněte si - zatímco překročení rozpočtového limitu budí automaticky naši pozornost, málokdy zaměříme kritický pohled dolů pod limit, na takřka povinné úspory z nerealizovaných záměrů (umožňující, nejsou-li vyžadovány, chovat se nehospodárně v ostatních případech).

Poslední témata zmíním jen rámcově (v předcházejících příspěvcích už o nich bylo řečeno dost): před námi je nalezení správného přístupu controllerů k obsahu účetních záznamů, které by neměly být nadále chápané ani jako úplné, ani jako přesné v některých oblastech (pozor: platnost a užitečnost účtování ve stávající formě tím nezpochybňuji). Jde mi zejména o (5) důslednou identifikaci a kvantifikaci rizika jako doplňkové informace všude tam, kde je posuzován profit nebo návratnost, a také (6) o přesnější zachycení hodnoty dlouhodobých stálých aktiv, včetně hodnoty goodwillu, při interním manažerském rozhodování.

Do nového roku přeji všem čtenářům FINBLOGu mnoho úspěchů - a opravdu nemám na mysli jen ty controllingové.