Před dvaceti lety controlleři a manažeři intenzivně studovali nový trend, který vzbuzoval značnou pozornost. Zdálo se, že "být in" v sobě zahrnuje také, alespoň do určité míry, odvrhnout klasické plánování. "Beyond Budgeting" má v sobě jasný apel: jsme už za, už jsme překonali, už máme něco lepšího (než budget)...
Základní argumenty nového přístupu zněly logicky a ti, kteří z nich vycházeli při rozvinutí konkrétní metodologie, nebyli rozhodně mimo podnikovou realitu. Vzniklo dvanáct konkrétních požadavků, které musí být naplněny, má-li původní pevné limity budgetu nahradit něco nového. Co se týče požadavků, šlo o vesměs pozitivně vnímaná témata: týmovou organizaci, rozšíření dostupnosti informací, posílení účinnosti motivace, pravidla sourcingu a další. "Něčím novým" byl zejména princip soutěže - srovnávání mezi podnikovými týmy, interní benchmarking úspěšnosti.
I v tom je zřejmá logika: motorem sportovního výkonu může být snaha překonat určitý limit (třeba uběhnout štafetový běh za čtyři minuty), ale pokud nemáte ve firmě samé šampiony, bude vždy otázka, jak příslušnou metu nastavit, aby váš tým motivovala. Jsou také sportovní disciplíny, které objektivní ukazatel úspěchu nemají - třeba fotbal nebo krasobruslení - a v nich přebírá úlohu motoru právě vzájemné srovnávání - pro které sice musíte vytvořit určité podmínky, ale zase obejdete problém, jak správně stanovit limity.
Hledáte-li náhradu pevných limitů, nejen tato sportovní analogie mi říká, že cesta zvolená autory konceptu Beyond Budgeting je prakticky jediná další možnost. Na straně druhé, tento fakt sám o sobě nezaručuje opravdu vhodné řešení. Co se Beyond Budgeting týče, tušený potenciál se během dvaceti let jaksi vypařil, a většina firem, která se k perspektivnímu trendu v roce 2001 hrdě hlásila, dnes pokorně zůstává u klasického (nebo trochu vylepšeného) budgetu.
Středo- a východoevropané mají při hledání příčin takového vývoje jednu výhodu: zažili "Beyond Budgeting ve velkém" - přechod národní ekonomiky z plánovaného režimu do režimu volné soutěže. Jako klíčový by nejspíš všichni označili lidský faktor. Rozdíl mezi státem a podnikem je přitom zásadní - v podniku nemůže významná část účastníků selhat. Taková skupinová selhání v měřítku celonárodním si přitom mnozí ještě pamatujeme: jednu skupinu tvořili nadšenci bez obchodních vloh, kteří neuspěli, ačkoli se na počátku ke svobodnému rozhodování hrdě hlásili - a rozhodně se v tomto směru nepovažovali za outsidery. Druhou, ještě nebezpečnější, představují aktivní účastníci, nepovažující za nutné respektovat pravidla a zároveň preferující osobní úspěch před úspěchem týmu - alespoň všude tam, kde na ně není vidět. Obě varianty nebudou chybět ani v podnikovém prostředí - kde ovšem stát přežije, třebaže s menší krizí, dopadne podnik způsobem, který si rozhodně nemůže dovolit. Volná soutěž je tedy řešením opodstatněným, ale na všeobecnou vyspělost podnikového personálu zřejmě klade nesplnitelné požadavky. Možná za pár desítek let...
Beyond Budgeting však nechci úplně zatratit - naopak, za předcházející dvě dekády se tento koncept i mně několikrát osvědčil. S jakou spotřebou počítat pro 1.9 TDI motor firemního auta (= kdo dokáže jezdit nejúsporněji)? Jak limitovat marketingové náklady pobočky (= kdo spotřebuje nejméně na jednoho skutečně získaného zákazníka)? Jak dlouho má trvat přenastavení stroje, když záleží nejen na tom, co se bude vyrábět, ale také, co se právě vyrábělo (= kdo dosáhne nejnižšího času v průměru za 100 přenastavení)? Vždy stejná písnička: zastropujte nějakou přijatelnou hodnotou, začněte měřit a soutěžit. A nevíte-li přesně, co všechno je k tomu potřeba, vraťte se k dvanácti požadavkům Beyond Budgeting. Přečetl jsem je a po dvaceti letech stále platí.
Žádné komentáře:
Okomentovat
Prosíme o věcnost při komentování příspěvků.