neděle 14. prosince 2014

Krycí příspěvky – utajený návod k použití

Častý příměr controller = lékař, controllingové nástroje = léčebné prostředky lze málokde demonstrovat tak dobře, jako u krycího příspěvku. Budiž řečeno předem: jako pravověrný zastánce procesních analýz jsem v minulosti krycím příspěvkem povýšeně opovrhoval. Dnes, poučen mnoha praktickými příklady, budu v jednotlivých případech hodnocení mnohem opatrnější. S krycím příspěvkem je to totiž jako s aspirínem: účinně odstraní horečku, ale nikoli její příčinu.

Na rozdíl od lékařů to controlleři mají složitější: jejich léky nejsou doprovázeny tak podrobným „návodem k použití“, popisem a přesnou specifikací – právě na krycím příspěvku je to vidět velmi výrazně. A vůbec: jak byste krycí příspěvek na základě účetních dat spočítali? Je to rozdíl mezi tržbami a variabilními – jak odpovídá představě „bod zvratu: krycí příspěvek = fixní náklady“ - , nebo přímými náklady (kalkulační přístup: co lze alokovat, alokujme", následně pokračující do krycích příspěvků vyšších úrovní)?

Snad největší roli při mé výše popsané změně postoje hraje jeden určitý aspekt využití krycího příspěvku. Jde o opravdu efektivní styl krátkodobého řízení výkonnosti, fungující zhruba takto: „Stanovte na úrovni (ročního) plánu své tržby a fixní náklady. V následném manažerském rozhodování pak usilujte o maximalizaci celkového krycího příspěvku v každém jednotlivém období. Rozdíl mezi skutečně dosahovaným krycím příspěvkem (měřitelným samostatně pro každý jednotlivý případ, což má zásadní význam) a plánovanými fixními náklady, vyjádřený v procentech k tržbám, vám zároveň poskytne - za předpokladu dosažení plánovaných tržeb - dobrý odhad celkové (roční) ziskové marže“.

Metoda srozumitelná a snadno realizovatelná má ovšem jeden háček –  cesta  maximalizace krycího příspěvku v poměru k tržbám směřuje  v dlouhém časovém horizontu nezvratně k vysoce customizované až individuální produkci. Vezměte si třeba příklad boty, vyrobené ve velké sérii a stejného modelu, který necháte ušít přesně na míru zákazníkovi: budou se podstatně odlišovat variabilními náklady? Množstvím kůže? Počtem švů? Počtem lepení podrážek? Nikoli: jediným – ve srovnání s ostatními zcela dominantním - rozdílem, a to ve prospěch krycího příspěvku zakázkové produkce, bude nejspíš cena. Mají všichni výrobci ve snaze maximalizovat krycí příspěvek vyrábět zakázkově? Proč to nedělal Baťa?

Klíč k pochopení zdánlivého paradoxu je rozlišení fixních a variabilních nákladů. Představuje práce designéra (skladníka, účetní, atd. …)  fixní náklad? V období jednoho nebo pár měsíců ano. Pokud však firma zdesetinásobí svou produkci – což pochopitelně nestihne za měsíc nebo dva - , bude mít stále stejný počet designérů, skladníků, účetních? Určitě ne. Pokud bude růst firmy dlouhodobý a rovnoměrný, náklady na tyto položky budou také rovnoměrně, rok po roce, stoupat. Vítejte ve světě variáblů.

Poněkud paradoxně: chyba není na straně krycího příspěvku. Potíž je v tom, že s prodlužujícím se horizontem našich rozhodnutí (u strategických záležitostí, tedy otázek, co dělat dlouhodobě, případně jak léčit příčiny nemoci) přibývá variabilních nákladů. A mimo  čistých variáblů, pro které je použití krycích příspěvků elegantně jednoduché, protože jsou dobře alokovatelné (materiál, přímá práce na výrobku apod.),  se nevyhneme ani tradičně nepříjemným fixům - tentokrát ovšem převlečeným do variabilního dresu. Vyčíslení krycího příspěvku pro jednotlivý případ pak bohužel míří zpět k úplné  kalkulaci nákladů - a elegantní jednoduchost se vytrácí. 

V krátkém období je krycí příspěvek lékem, který pomůže. Nástroj vytvořený za stejným účelem  pro strategické úvahy zůstává funkční teoreticky, ale obsahuje ingredience (můžeme jim říkat v souladu s Gary Cokinsem semivariabilní, semifixní), které v praxi neumíme dávkovat.

úterý 9. prosince 2014

Probudit se včas...

„Vyberte si z katalogu,…až si vyberete, řekněte katalogové číslo sestře.“  Uspokojení z právě nalezené pomoci se pomalu vytrácí z mysli. Auto je na odpis, strom příliš blízko výjezdu ze zatáčky nešlo minout. S vozu jsem vyklouzl rychle, ale pravá ruka, která se přitom potkala s předním sklem, volá po rychlém zásahu.

S tím si neporadím, chce to doktora a pár stehů. Světla nemocniční budovy připomínala maják, který se pojednou vynoří z rozbouřených vln.

„Je nás tu málo, na sál bych vás ještě vzít mohl, ale co potom? …kontroly, převazy, možná infekce, zbytečné riziko,… A hodina práce s tímhle vybavením – nevěřil byste, ale vyjde na skoro padesát tisíc. ...Víte, tyhle náhrady jsou pro nás učiněná spása. Určitě budete spokojen…“ Doktor mi ukazuje katalog na křídovém papíře. Náhrady končetin v nejrůznějších variantách a velikostech. „Zraněná část se amputuje přímo tady pomocí kryotechnologie, necítíte vůbec nic. Umělou ruku vám naprogramujeme tak, že si na tu původní ani nevzpomenete. Dvacet minut a můžete jít. Sestro, připravte řezání…“

Pak jsem se probudil. Půl třetí ráno, bezpečně doma, zdráv a v posteli. Naštěstí. Zjistit, jak vypadá život s protézou sebevíc dokonalou – po tom skutečně netoužím.  Podivný pocit z mého snu však zůstává.  Kde se vůbec vzal?

Bylo to nejspíš den předtím, když jsme v jednom podniku řízeném zahraniční koncernovou matkou diskutovali na téma manažerské motivace. „Máme pocit, že ti nahoře o nějakou naši aktivitu ani moc nestojí“, stěžovali si tuzemští ředitelé. V podstatě máme jen dohlížet na to, aby se splnilo, co nám naplánují. Kdykoli přijdeme s návrhem, jak něco zlepšit, narazíme na neprostupnou bariéru schvalovacích (ne)pravomocí…“


Jejich rozčarování chápu. Jsou přece odpovědní za svou firmu a svůj tým. Tady se narodili a chtějí tu zůstat. Se svázanýma rukama ale představují snadné sousto pro konkurenci, která je aktivní a hlavně… svéprávná. Když ztratí nejvýznamnější zákazníky, podnik jim bez lítosti zavřou a výrobu přestěhují o pár set kilometrů na východ.

Jádro pudla:  Dát zelenou odchylkám, povolit svobodný život dceřiné společnosti, spolehnout se na názor lokálních manažerů, nebo se pustit do léčení zraněné ruky vychází vlastně nastejno. Problémy není možné vyloučit, individuální akce má vždy svá rizika a hlavně… hlavně může stát někoho nahoře mnoho “drahocenného“  času. Unifikovaná protéza stejně jako přesun působiště do jiného regionu jsou řešení, která nás nenaplní štěstím, ale fungují spolehlivě a předvídatelně. Máme je zoptimalizované a aplikují se podle připraveného scénáře. Rychlý efekt vítězí. Lze něčemu takovému vůbec klást odpor?

Tomu kdo spí, vyřeší problém procitnutí. Jako najatí manažeři jste na tom hůře. Vaše firma a vy s ní můžete být tou zraněnou rukou, kterou nikdo nebude chtít léčit. Řešení? Získávat body na své polovině hřiště dokud je čas. Musíte splnit, co se od vás čeká, ale nikdo neříká, že nemůžete udělat více. Ne tehdy, když je hrozba přede dveřmi, ale dříve, vlastně při každé příležitosti. Nenápadně posouvat hranice, být originální, obsazovat více a více prostoru svými vlastními koncepty, a pokud to jde, budovat nepostradatelnost. Hluboce smekám před všemi, kteří to dovedou.

Stát se pasivní součástí jakžtakž fungujícího celku znamená získat na chvíli klid. Dlouhodobé přežití  však  taková taktika  nezaručuje. Manažeři ani controlleři koncernových firem by na to neměli zapomínat.