Pracujeme na 130 %. Co s tím?

Navzdory mnohým asociacím, které ve mně tento titulek probouzí, dnešní příspěvek nebude o přepracování. Mám totiž na mysli jeden zcela konkrétní problém, se kterým se nejspíš setkal každý, kdo řešil kalkulace s použitím časových sazeb.

Jak jsme již několikrát zmiňovali, kalkulace s časovou sazbou je pravděpodobně optimálním kompromisem mezi složitou administrací ABC kalkulačních postupů a nebezpečným průměrováním neprocesních kalkulací. To ovšem pouze s podmínkou, že sazbu za minutu, hodinu nebo den práce příslušného pracoviště spočítáte zvlášť s fixních a zvlášť z variabilních nákladů, které tomuto pracovišti přiřadíte (jde o režijní náklady, přiřazení proběhne nejspíš přes rozpočet, který musí mít dva sloupce, jeden pro fixní a jeden pro variabilní část spotřeby každé z rozpočtovaných položek režií). První část jednotkové sazby bude z variáblů: získáte ji podělením celkové rozpočtované spotřeby variáblů a počtu časových jednotek, kdy bude pracoviště pracovat dle plánu pro příslušné rozpočtové období. Pokud se v rozpočtu příliš nespletete (v dělení nákladů na fixní a variabilní ani v předpokládaném množství a cenách rozpočtovaných položek), bude taková sazba zhruba odpovídat skutečně spotřebovaným variáblům za časovou jednotku, a to nezávisle na tom, kolik takových jednotek práce bude za rozpočtové období skutečně odvedeno; pracujete-li více nebo méně, než jste předpokládali, celková spotřeba variáblů by se totiž měla úměrně tomu zvýšit nebo snížit - podíl na jednotku zůstane plus minus stejný.

Zcela jinak jsou na tom fixy: abyste získali jednotkovou sazbu, musíte především dělit nikoli hodinami práce, ale celkovými disponibilními hodinami, kdy je pracoviště schopno efektivně práci poskytovat - jinak bude kalkulovaná jednotková sazba narůstat v případě nevyužité kapacity, což je cesta do smrtící spirály (málo prodáváte, potřebovali byste jít s cenou dolů, ale kalkulace vás vede k přesnému opaku, takže nejspíš prodáte ještě méně, což povede k dalšímu zdražení, atd.). Celkový rozdíl mezi touto disponibilní dobou a dobou, kdy pracoviště v rozpočtovém období skutečně pracuje (nebo vykazuje prostoj, který zákazník bude ochoten zaplatit), představuje nevyužitou kapacitu. Tato kapacita má pro podnik svůj náklad (jednotková sazba z fixů krát počet jednotek nevyužité kapacity) který nesouvisí s konkrétními operacemi pracoviště, ale pouze s jeho chybným nadimenzováním - jako jiné náklady chyb musí být takový náklad kalkulačně pokryt ze zisku, tj. rovnoměrně od všech zakázek, abychom se vyhnuli výše zmíněné spirále.

Tak by tomu mělo být, kdykoli je disponibilní čas pracoviště vyšší, než skutečné hodiny které byly odpracovány nebo zákazníkem zaplaceny. Co ale uděláte, když to vychází naopak? Co s částkou "nadbytečného" pokrytí fixů, získanou za hodiny, odpracované nad 100 % disponibilní kapacity ? A jak je vůbec možné, že takto vykázané hodiny jsou vyšší než disponibilní čas pracoviště? Případů, kdy k tomu může dojít, je celá řada, a podle jejich posouzení byste měli následně reagovat i ve své kalkulaci. Probereme si je jeden po druhém (ačkoli následující argumentace je mnohem typičtější pro výrobní podniky, platí beze zbytku i všude jinde, kde se potkáte s vysokými fixními náklady - třeba pro vývojové nebo konzultační služby s drahou prací specialistů):

1. To, co vám nejspíš připadne na mysli jako první, totiž rozšíření disponibilní kapacity nad původně plánovaný rozsah přesčasy nebo mimořádnými směnami, má nepřekvapující závěr:

Prémii z nadměrného pokrytí fixů (z hodin prodaných nad 100 % disponibilní kapacity) si ponecháte (část sazby, příslušnou k pokrytí fixních nákladů pracoviště v kalkulaci nebudete snižovat, i když na první pohled by vám stačilo méně) a ponecháte ji jako zasloužený výnos konkrétního pracoviště - přesčasy nebo směny navíc mají totiž své vícenáklady, na jejichž pokrytí bude pravděpodobně spotřebována. Pozn.: pokud by tomu tak nebylo, je zřejmě hranice jeho efektivní disponibilní kapacity v plánech nastavena nízko - pak byste ovšem měli, z obdobných důvodů jako níže v bodě 4, kalkulace přepočítat na vyšší časovou základnu a zlevnit, takže by žádná prémie už nevznikla.

2. (vlastně speciální případ k 1) Rozšíření kapacity pracoviště je v některých případech možné ve značném rozsahu prostým přidělením většího počtu osob během standardní pracovní doby, aniž by to podstatně ovlivnilo jeho fixní náklady. Potom se pravděpodobně jedná o pracoviště montážního charakteru, jehož disponibilní kapacita by měla být odvozována z předpokládaného počtu pracujících osob, nikoli počtu směn práce strojů, jak je tomu ve většině případů výrobního podniku. Kalkulace by následně měla být přepočítána se stejnými důsledky, jako v závěrečné poznámce předchozího odstavce.

3. V úvodní pasáži příspěvku jsme použili pojem nevyužitá kapacita - nejde nutně o kapacitu neprodanou, využití může spočívat také v určité rezervě, za kterou zákazník bude ochoten zaplatit, třeba proto, že má občas velmi vysoké "sezónní" požadavky (připomeňme, že zemědělec, který si objedná sklizeň obilí kombajnem, hradí adekvátní část ročních nákladů kombajnu, která je však více než 80 % disponibilního času - tj. mimo období žní - zaparkován v garáži). Podobně, pracujete-li nebo udržujete-li stroje na pracovišti z nějakého mimořádného nahodilého důvodu rychleji než obvykle, vznikne nějaká kapacita k dispozici navíc - v prvním i druhém případě jsou již fixní náklady této kapacity zaplaceny z jiného pramene, a vám náleží prémie. Prémii se nebudete vyhýbat tím, že byste byli ochotni prodávat levněji, jak by vycházelo, kdybyste fixy rozpustili na vyšší časovou základnu - pozor, musíte s ní pracovat odpovědně, neboť její prvotní účel je vykrýt všechny další situace, kdy náhoda pracuje proti vám, např. 

• v době, kdy nepředpokládáte využití zákazníkem zaplaceného rezervovaného stroje, a obsadíte ho zakázkou navíc, přijde nečekaný požadavek původního zákazníka - utrpíte škodu ze sankce nebo dodatečného outsourcingu kapacity,
• nahodilý vliv na pracovní výkon (na zakázce nebo při údržbě) zapůsobí přesně opačně: nesplníte normu a část kapacity, která měla být uplatněna a z hlediska kalkulace pokryta výnosy, si snížíte o čas dohánění skluzů.

Prémii za nadměrné pokrytí fixů je v tomto případě  na konkrétním pracovišti zcela nahodile - jako výnos ji uplatníte celopodnikově,  bez alokace, doporučuji k vytvoření rezervy pro výše uvedené účely (které se pravděpodobně vyskytnou na úplně jiných pracovištích).

4. Vyšší tempo práce, popsané jako jedna z možností v předchozím odstavci, není mimořádné, ale jste schopni ho dosahovat víceméně kdykoli: potom je ovšem špatně stanoven potřebný čas pro pracovní výkon (na zakázce nebo údržbě) a vy požadujete od zákazníka více peněz, než kolik odpovídá předpokládané ziskové marží, aniž byste o tom ovšem věděli. V takovém případě doporučuji kalkulaci přepočítat na nižší časy (zlevnit), čímž bude prémie spotřebována na pokrytí nově uvolněných hodin v pracovním kalendáři - ty totiž najednou nebudou prodány. Zároveň však máte příležitost hledat pro tyto hodiny nové zákazníky - a podstatně zvýšit svůj výkon, zisk a konkurenceschopnost.

5. Část výkonů, původně plánovaných na konkrétním pracovišti, byla reálně odvedena někde jinde (na nových strojích nebo strojích nezařazených do plánového rozvrhování z jakéhokoli jiného důvodu - třeba i proto, že plánový sortiment, který je často pouze modelován přes reprezentanty, s nimi nepočítal), přičemž tuto změnu jsme z nějakého dalšího důvodu nezaznamenali - odvádění odpracovaného času může třeba probíhat přes nastavené šablony stejně, jako se předpokládalo v plánu. Závěr je stejný jako v bodě 3: kalkulace by neměla být opravována - prémie navíc teď ovšem přísluší jinému, zcela konkrétnímu pracovišti, na jehož fixní náklady se buď v plánu nemyslelo, nebo jehož fakticky vykázané odvedené hodiny  byly uměle poníženy chybným odváděním "na někoho jiného".