úterý 26. května 2015

Kolik stojí rychlá jízda (varianční analýza v praxi 1)

Cestou k moři jste plánovali  projet 90 litrů nafty za předpokládanou cenu 30 korun, to představuje zátěž pro váš rozpočet celkem dva tisíce sedm set. Ve skutečnosti jste spotřebovali 100 litrů, které jste nakoupili za třicet tři, to je zásek o 600 korun hlubší. O kolik jste tedy chudší čistě proto, že jste na prázdné noční dálnici stiskli plynový pedál až k podlaze? (Zbylá část zmíněného záseku, související s vyšší cenou, je bohužel způsobena vývojem ceny ropy.)

Výpočet č.1: Viděno zpětně, při dodržení 90 litrů spotřeby byste platili 90 x 33, to je 2970. Spočítaný rozdíl do 3300 = 100 x 33, přesně 330 korun, padá na vrub vášni pro rychlou jízdu.

Kdybyste však chtěli vědět předem (výpočet č.2), kolik se platí za nedostatek sebekontroly, vaše plánování by vám přisoudilo 100 x 30, tedy rovné tři tisíce. To jsou ale navíc  jenom tři stovky (vyjádřeno rozdílem, = 3000 – 2700).

300 nebo 330? Co je správně?

Správně může být obojí. Příčinou rozdílu je tzv. kvadratická odchylka. Když si v grafu nanesete na osu x jednu veličinu jak v plánové, tak ve skutečné hodnotě a úsek mezi jednou a druhou hodnotou označíte jako delta x, obdobně to uděláte na ose y, je grafickým znázorněním kvadratické odchylky plocha malého obdélníčku se stranami delta x a delta y. U nás jde o rozdíl ceny 3 (jako delta x) krát rozdíl množství 10 (jako delta y), tedy právě oněch 30 korun mezi oběma hodnotami.

Pokud vyjdete z hodnot plánu, což je u nás výpočet č.2, kvadratickou odchylku "hrnete před sebou", takže ve vyjádřeném rozdílu nebude započítána a zůstane ve zbytku. Naopak, u výpočtu č.1, kdy je propočet založen na úpravě skutečnosti, vtáhnete tuto odchylku „pod sebe“, tedy do spočítaného rozdílu. Proto nám pod č.1 vyšlo o třicet více.

Přiřazení kvadratické odchylky na jednu nebo druhou stranu ovšem nehraje nijak zásadní roli, nejsou-li rozdíly plán/skutečnost velké: např. jsou-li obě veličiny odchýlené od plánu +10%, je kvadratická odchylka 0,1 x 0,1=+1%. Významný zjevně není ani rozdíl v našem případě

Chcete i přesto vědět, co je správnější? Patří oněch třicet navíc do pokuty za nestřídmost, nebo zbývají na druhou část rozdílu, zaviněnou vyšší cenou? Jinými slovy: kdo může za to, že vyšší než plánovaná cena působila  negativně (nebo nižší cena pozitivně) také na vyšší než plánované množství? V praxi controllera – v realitě podnikového plánování - bude rozhodovat, zda osoba odpovědná za nákupní cenu v plánu má garantovat tuto cenu pro jakékoli spotřebované množství (nepochybně platí u komodit, jako je elektřina nebo nafta – náš případ je tedy rozhodnut), nebo jen pro plánované množství (což platí tím více, čím více jde zdroj nekomoditního charakteru, kde se zřejmě vyjednává cena vždy současně s množstvím).

Pokud rejdařství nakupuje tankery, je zcela jasné, že při nákupu čtyř lodí se podaří vyjednat cenu za kus v úplně jiné výši, než pokud jedná o jen třech. (Nikoli nutně nižší – co když třeba všechny lodě mají být vyrobeny v omezeném čase, do určitého „horkého“ termínu…). Ten, kdo v plánu nestanovil množství správně, si v takové situaci spravedlivě připíše navíc i odchylku z vyšší ceny, určitě alespoň u té čtvrté, neplánované lodě.  V našem případě se však špatný odhad ceny týkal stejným způsobem jakéhokoli spotřebovaného množství a částka 30 Kč jako kvadratická odchylka tedy souvisí právě s cenovým vývojem. Jako řidič jsem totiž spoléhal na cenu 30 za litr a svá rozhodnutí opíral právě o tuto informaci, a to i v případě zvažování, zda si vyšší spotřebu PŘI TÉTO CENĚ mohu dovolit.

Je to složité? Myslím, že nejen složité, ale i zbytečné - vzhledem k účelu odchylkové analýzy, kdy jde vždy především o rychlé a rámcové rozvržení odpovědnosti. Především proto, aby čas strávený počítáním desetin nezpozdil to, co musí být konečným cílem: minimalizovat škody, neopakovat chyby, včas nastartovat nápravná opatření…

pondělí 11. května 2015

Moderní plánování: první pohled může klamat

Systém plánování - na rozdíl od mnoha jiných podnikových agend - neprošel v uplynulém období změnami, které by byly příliš viditelné – to se týká zejména plánů se střednědobým (taktickým) a krátkodobým (operativním) časovým výhledem. Fakt, že se stejnými nebo podobnými plánovacími nástroji je nutno  pracovat zásadně odlišným způsobem, si díky tomu uvědomuje jen málokdo. Rozhodující změna se totiž týká významu plánovaných hodnot: nejde již o žádnou "fotografii z budoucnosti" nebo "čísla vsazená ve Sportce", totiž o přesnou předpověď příštích výsledků, ale jen o momentální, dočasnou představu cíle, kterého má být v budoucnu dosaženo. Rozdíl dosažené pozice od původního plánu proto nelze spojovat s chybou plánovače, pokud bylo z jeho strany vyvinuto při stanovení hodnot veškeré oprávněně očekávatelné úsilí. Ani uživatelé plánů, manažeři, nemohou ze stejných příčin  pracovat s původně naplánovanými hodnotami jako s čísly, nepodléhajícími možnosti úprav. Za tím účelem se stávají stálou součástí plánovacího procesu pravidelný, resp. i mimořádný forecast (předpověď) a také případná revize plánu.
 
Obecné rysy moderního plánování:
1. Preferuje pružnost (rychlost přípravy a také případného zapracování změn) před úrovní detailu: často pracuje s reprezentanty skupin produktů (vykazujícími přibližně stejné charakteristiky z pohledu způsobu jejich získání - „výrobní reprezentanti“ nebo z pohledu jejich obchodního uplatnění - „obchodní reprezentanti“) a také skupin zákazníků (reprezentant průměrného zákazníka pro určitý sektory a segment). Vyšší úroveň detailu se předpokládá pouze u plánů prodeje v případě cílení na koncového zákazníka, tak, aby v porovnání se skutečností byly zřetelné určité trendy trhu a také dopady prodejních akcí  (často typicky nerovnoměrné pro jednotlivé segmenty a sektory trhu).

2. Usiluje o získání dat metodou „top-down/bottom-up“, a to i za cenu větších časových nároků, které by měly být kompenzovány např. lepší IT podporou.  Úkolem procedury top-down je zabránit příliš měkkým cílům (obsahujícím "tichou rezervu“), úkolem následující procedury „bottom-up“, jež ovšem nesmí mít pouze formální charakter, je nalezení kompromisu, který je bez rezerv, ale zároveň akceptovatelný jako reálný cíl výkonnými útvary.

3. Plánování vychází z očekávaného vývoje trhu a prodejních a z něj vyplývajících příležitostí v plánu prodeje (plánují se přednostně objemy a ceny, nikoli přímo tržby). Je vhodné rozlišovat mezi přirozeným vývojem trhu, jehož trend může být zapracován do plánu bez předpokladu specifických akcí na podporu prodeje, a dalšími požadavky (na růst prodeje nad rámec očekávaného trendu trhu), které by bez speciálních opatření („akcí“ s definovanou  osobní odpovědností, plánem a rozpočtem) neměly být do plánu vůbec zahrnuty (šlo by pouze  o „zbožná přání“). Plány ostatních oblastí (nákup a logistika, produkce, údržba, lidské zdroje, rozpočtované jednotky, investice – tzv. CAPEX, majetek a financování) jsou následně odvozeny  z plánu prodeje.

4. Zásadní pozornost je věnována pravidelnému posuzování a zdůvodňování odchylek mezi plánovanými a skutečnými výsledky (měsíční, v operativní úrovni i kratší intervaly). Tato činnost společně se správou plánovacího procesu a odpovědností za správnost plánovacích dat přísluší zpravidla controllerům. Controller má funkci navigátora managementu, který – podobně jako lodní navigátor- odpovídá za vyhodnocení aktuální pozice oproti předpokladům a za případný návrh opatření k minimalizaci negativních dopadů zjištěných rozdílů.

5. Často je připravováno více plánů pro předpokládané varianty vývoje. Důležité je zejména nastavení nepřekročitelného pásma tolerance skutečných výsledků (pesimistická varianta plánu), jejíž předpovídané překročení (aktuálně zpracovaným forecastem) spouští proceduru revize plánu o tzv. neodstranitelnou odchylku. Zbylá část odchylky předpovědi od původního plánu, která může ještě být do konce období vyrovnána („odstranitelná odchylka“) musí být zcela pokryta splnitelnými úkoly s jasně přiřazenou odpovědností a plánem realizace. Forecast se zpracovává několikrát ročně, se zkracujícími se intervaly směrem ke konci plánovacího období, a také mimořádně např. při neočekávaném vývoji na trhu.

6. Plánování v operativní úrovni probíhá často metodou rolujících plánů v podobě několikaměsíčních výhledů, aktualizovaných nejčastěji měsíčně (tzv. „rolling forecasts“).

7. IT podpora hraje zásadní roli, vedle grafické podpory, řízení přístupu apod., jde o to, aby příslušný nástroj jednoduše generoval údaje, které mohou být stanoveny výpočtem (např. velikost pohledávek na základě předpokládaných tržeb a doby splatnosti) nebo modelovány (např. tržby v jednotlivých měsících na základě přenesení trendu vývoje minulých období - „tvaru křivky“ a jeho úprav).