Systém plánování - na rozdíl od mnoha jiných podnikových agend - neprošel v uplynulém období změnami, které by byly příliš viditelné – to se týká zejména plánů se střednědobým (taktickým) a krátkodobým (operativním) časovým výhledem. Fakt, že se stejnými nebo podobnými plánovacími nástroji je nutno pracovat zásadně odlišným způsobem, si díky tomu uvědomuje jen málokdo. Rozhodující změna se totiž týká významu plánovaných hodnot: nejde již o žádnou "fotografii z budoucnosti" nebo "čísla vsazená ve Sportce", totiž o přesnou předpověď příštích výsledků, ale jen o momentální, dočasnou představu cíle, kterého má být v budoucnu dosaženo. Rozdíl dosažené pozice od původního plánu proto nelze spojovat s chybou plánovače, pokud bylo z jeho strany vyvinuto při stanovení hodnot veškeré oprávněně očekávatelné úsilí. Ani uživatelé plánů, manažeři, nemohou ze stejných příčin pracovat s původně naplánovanými hodnotami jako s čísly, nepodléhajícími možnosti úprav. Za tím účelem se stávají stálou součástí plánovacího procesu pravidelný, resp. i mimořádný forecast (předpověď) a také případná revize plánu.
Obecné rysy moderního plánování:
1. Preferuje pružnost (rychlost přípravy a také případného zapracování změn) před úrovní detailu: často pracuje s reprezentanty skupin produktů (vykazujícími přibližně stejné charakteristiky z pohledu způsobu jejich získání - „výrobní reprezentanti“ nebo z pohledu jejich obchodního uplatnění - „obchodní reprezentanti“) a také skupin zákazníků (reprezentant průměrného zákazníka pro určitý sektory a segment). Vyšší úroveň detailu se předpokládá pouze u plánů prodeje v případě cílení na koncového zákazníka, tak, aby v porovnání se skutečností byly zřetelné určité trendy trhu a také dopady prodejních akcí (často typicky nerovnoměrné pro jednotlivé segmenty a sektory trhu).
2. Usiluje o získání dat metodou „top-down/bottom-up“, a to i za cenu větších časových nároků, které by měly být kompenzovány např. lepší IT podporou. Úkolem procedury top-down je zabránit příliš měkkým cílům (obsahujícím "tichou rezervu“), úkolem následující procedury „bottom-up“, jež ovšem nesmí mít pouze formální charakter, je nalezení kompromisu, který je bez rezerv, ale zároveň akceptovatelný jako reálný cíl výkonnými útvary.
3. Plánování vychází z očekávaného vývoje trhu a prodejních a z něj vyplývajících příležitostí v plánu prodeje (plánují se přednostně objemy a ceny, nikoli přímo tržby). Je vhodné rozlišovat mezi přirozeným vývojem trhu, jehož trend může být zapracován do plánu bez předpokladu specifických akcí na podporu prodeje, a dalšími požadavky (na růst prodeje nad rámec očekávaného trendu trhu), které by bez speciálních opatření („akcí“ s definovanou osobní odpovědností, plánem a rozpočtem) neměly být do plánu vůbec zahrnuty (šlo by pouze o „zbožná přání“). Plány ostatních oblastí (nákup a logistika, produkce, údržba, lidské zdroje, rozpočtované jednotky, investice – tzv. CAPEX, majetek a financování) jsou následně odvozeny z plánu prodeje.
4. Zásadní pozornost je věnována pravidelnému posuzování a zdůvodňování odchylek mezi plánovanými a skutečnými výsledky (měsíční, v operativní úrovni i kratší intervaly). Tato činnost společně se správou plánovacího procesu a odpovědností za správnost plánovacích dat přísluší zpravidla controllerům. Controller má funkci navigátora managementu, který – podobně jako lodní navigátor- odpovídá za vyhodnocení aktuální pozice oproti předpokladům a za případný návrh opatření k minimalizaci negativních dopadů zjištěných rozdílů.
5. Často je připravováno více plánů pro předpokládané varianty vývoje. Důležité je zejména nastavení nepřekročitelného pásma tolerance skutečných výsledků (pesimistická varianta plánu), jejíž předpovídané překročení (aktuálně zpracovaným forecastem) spouští proceduru revize plánu o tzv. neodstranitelnou odchylku. Zbylá část odchylky předpovědi od původního plánu, která může ještě být do konce období vyrovnána („odstranitelná odchylka“) musí být zcela pokryta splnitelnými úkoly s jasně přiřazenou odpovědností a plánem realizace. Forecast se zpracovává několikrát ročně, se zkracujícími se intervaly směrem ke konci plánovacího období, a také mimořádně např. při neočekávaném vývoji na trhu.
6. Plánování v operativní úrovni probíhá často metodou rolujících plánů v podobě několikaměsíčních výhledů, aktualizovaných nejčastěji měsíčně (tzv. „rolling forecasts“).
7. IT podpora hraje zásadní roli, vedle grafické podpory, řízení přístupu apod., jde o to, aby příslušný nástroj jednoduše generoval údaje, které mohou být stanoveny výpočtem (např. velikost pohledávek na základě předpokládaných tržeb a doby splatnosti) nebo modelovány (např. tržby v jednotlivých měsících na základě přenesení trendu vývoje minulých období - „tvaru křivky“ a jeho úprav).
1. Preferuje pružnost (rychlost přípravy a také případného zapracování změn) před úrovní detailu: často pracuje s reprezentanty skupin produktů (vykazujícími přibližně stejné charakteristiky z pohledu způsobu jejich získání - „výrobní reprezentanti“ nebo z pohledu jejich obchodního uplatnění - „obchodní reprezentanti“) a také skupin zákazníků (reprezentant průměrného zákazníka pro určitý sektory a segment). Vyšší úroveň detailu se předpokládá pouze u plánů prodeje v případě cílení na koncového zákazníka, tak, aby v porovnání se skutečností byly zřetelné určité trendy trhu a také dopady prodejních akcí (často typicky nerovnoměrné pro jednotlivé segmenty a sektory trhu).
2. Usiluje o získání dat metodou „top-down/bottom-up“, a to i za cenu větších časových nároků, které by měly být kompenzovány např. lepší IT podporou. Úkolem procedury top-down je zabránit příliš měkkým cílům (obsahujícím "tichou rezervu“), úkolem následující procedury „bottom-up“, jež ovšem nesmí mít pouze formální charakter, je nalezení kompromisu, který je bez rezerv, ale zároveň akceptovatelný jako reálný cíl výkonnými útvary.
3. Plánování vychází z očekávaného vývoje trhu a prodejních a z něj vyplývajících příležitostí v plánu prodeje (plánují se přednostně objemy a ceny, nikoli přímo tržby). Je vhodné rozlišovat mezi přirozeným vývojem trhu, jehož trend může být zapracován do plánu bez předpokladu specifických akcí na podporu prodeje, a dalšími požadavky (na růst prodeje nad rámec očekávaného trendu trhu), které by bez speciálních opatření („akcí“ s definovanou osobní odpovědností, plánem a rozpočtem) neměly být do plánu vůbec zahrnuty (šlo by pouze o „zbožná přání“). Plány ostatních oblastí (nákup a logistika, produkce, údržba, lidské zdroje, rozpočtované jednotky, investice – tzv. CAPEX, majetek a financování) jsou následně odvozeny z plánu prodeje.
4. Zásadní pozornost je věnována pravidelnému posuzování a zdůvodňování odchylek mezi plánovanými a skutečnými výsledky (měsíční, v operativní úrovni i kratší intervaly). Tato činnost společně se správou plánovacího procesu a odpovědností za správnost plánovacích dat přísluší zpravidla controllerům. Controller má funkci navigátora managementu, který – podobně jako lodní navigátor- odpovídá za vyhodnocení aktuální pozice oproti předpokladům a za případný návrh opatření k minimalizaci negativních dopadů zjištěných rozdílů.
5. Často je připravováno více plánů pro předpokládané varianty vývoje. Důležité je zejména nastavení nepřekročitelného pásma tolerance skutečných výsledků (pesimistická varianta plánu), jejíž předpovídané překročení (aktuálně zpracovaným forecastem) spouští proceduru revize plánu o tzv. neodstranitelnou odchylku. Zbylá část odchylky předpovědi od původního plánu, která může ještě být do konce období vyrovnána („odstranitelná odchylka“) musí být zcela pokryta splnitelnými úkoly s jasně přiřazenou odpovědností a plánem realizace. Forecast se zpracovává několikrát ročně, se zkracujícími se intervaly směrem ke konci plánovacího období, a také mimořádně např. při neočekávaném vývoji na trhu.
6. Plánování v operativní úrovni probíhá často metodou rolujících plánů v podobě několikaměsíčních výhledů, aktualizovaných nejčastěji měsíčně (tzv. „rolling forecasts“).
7. IT podpora hraje zásadní roli, vedle grafické podpory, řízení přístupu apod., jde o to, aby příslušný nástroj jednoduše generoval údaje, které mohou být stanoveny výpočtem (např. velikost pohledávek na základě předpokládaných tržeb a doby splatnosti) nebo modelovány (např. tržby v jednotlivých měsících na základě přenesení trendu vývoje minulých období - „tvaru křivky“ a jeho úprav).
Komentáře
Okomentovat
Prosíme o věcnost při komentování příspěvků.