pátek 15. března 2024

Jak řídit projektovou firmu? Inspirujte se u McDonalds!

Ve firmách, zabývajících se individuálními zakázkami, ať už jde o implementaci SW nebo výrobu unikátních zařízení "na míru" (obecně užívaný termín  "projekt" raději neuvádím, v poslední době se více používá pro vývoj a dodávku automobilových dílů, tedy de facto projektově připravovanou opakovanou produkci), existuje tradiční námitka proti uplatnění obvyklých metod řízení, a sice "každý případ je úplně jiný". 

Pokud jedete na dovolenou do Karibiku a loni jste byli třeba v Brdech, jde doopravdy o úplně jiné případy. Loňský budget na exotickou cestu jistě nevystačí, i když má stejný titul "dovolená" a proběhne i ve stejném měsíci, jako loni. Controllingem domácích výdajů vás snad ještě nikdo nepověřil (doufám). Jste-li controllerem projektové firmy, s obhajobou "ono to jednoduše nejde"  pravděpodobně nevystačíte. Pokud ano, tak do prvního průšvihu.

Jistá inspirace, jak by to jít mohlo, přesto existuje. Paradoxně, najdete ji na místě, které by s individualitou nebo dodávkami na míru nikdo nespojoval - u McDonalds. Organizace činností v rychlém občerstvení, které funguje racionálně, staví na striktním rozdělení dvou procesů: tím jedním je příprava standardních vstupů, tím druhým zobchodování individuálních balíčků. Balíčků, které jsou ovšem složeny... Ano, správně, ze standardních vstupů!

Všeobecně je efektivita mixem tří požadavků, řízených odlišnými nástroji a postupy:

  • Požadavek „Neplýtvat!“ = Hospodárnost („Economy“) lze uplatnit výzvou "Co možná nejlevněji!", resp. "Co možná nejrychleji!". Jeho naplňování proto připomíná trénink atleta - tytéž úkony opakujete se stále lepším měřeným výsledkem. Věnujete se jediné disciplíně, skok daleký netrénujete běháním maratonů ani vrhem koulí - bohužel, při individuálních zakázkách se o jednu disciplínu určitě nejedná.
  • Požadavek „Vydělat!“ = Účelnost („Efficiency“) vlastně říká "spotřebované vstupy uplatněte s co největším ziskem". "Ždímání" zákazníka stále větší intenzitou evidentně k cíli nepovede. Šikovný obchodník se nejspíš podobá zkušenému houbaři: na cestě lesem prochází podivnými chodníčky, jednu chvíli nic nenachází, ale správná místa nakonec objeví a z lesa odnáší plný koš hřibů. Nerozhoduje nic, než finální výsledek.
Třetí požadavek nechejme zatím stranou. Už tušíte, čím se inspirovat u McDonalds? Rozdělením: Na jedné straně úsporná příprava vstupů, vytrénovaná k dokonalosti, na druhé důmyslné míchání balíčků "na míru", které má zákazníka přilákat a na správných místech donutit zaplatit co nejvíc (plátek slaniny navíc za 10 korun - kdybyste tohle uplatňovali standardně, velká část zákazníků by si nákup rozmyslela).

Programujete-li software nebo vyrábíte důlní zařízení zákazníkům na míru, musíte být obdobně standardní v zajišťování vstupů - tím je především určitý druh kvalifikované práce, ať už člověka nebo stroje. Programátor i obráběcí centrum realizují sobě vlastní opakovanou činnost. Oddělte ji od vazby na výsledek, od balíčku, do kterého má být v konkrétním případě využita, a sledujte, jestli je vykonávána hospodárně, bez plýtvání. Jak? - budete průběžně měřit náklady na hodinu výkonu. Když jste na nejnižší úrovni, je to správně, ať už je konečná ziskovost případu jakákoli. 

Naopak, při zobchodování zakázek musí váš obchodník vytvářet balíčky tak, aby od správných zákazníků získal takovou míru zisku, kterou budou ochotni zaplatit. Jeden individuální případ nerozhoduje, rozhoduje celkový součet, tedy "košík plný hub" (pro který si často dojdete lesem, kde nic neroste). Právě proto, že jde o součet za dlouhé období, do kterého prodejce rozmisťuje své úsilí podle promyšleného plánu, je důležité, aby pro celé období platily stejné parametry - zejména pak stálá cena vstupu, v úrovni, do které zafixujete přiměřené cíle v oblasti hospodárnosti. Když programátor nebo obráběcí stroj nebudou mít v konkrétním případě "svůj den", váš pohled na výsledek prodeje to nesmí ovlivnit.

Společným rysem řešení typu "McDonalds" je oddělené vnímání dvou samostatných hospodářských činností, které si mezi sebou předávají  standardizovaný meziprodukt - jakoby spolu obchodovaly dvě firmy, mající mezi sebou na příští období jasně definované položky, které jedna dodává druhé, a k nim přiřazený pevný ceník. A právě v této spolupráci bude možno největší měrou realizovat i třetí z požadavků efektivity:

  • Požadavek „Neztrácet příležitost!“ = Výkonnost („Performance“) spočívá především v odstranění ztrát vlivem dočasně nízkého, nebo naopak zvýšeného zájmu zákazníků. Jde o to, aby se pokud možno žádné hamburgery nevyhazovaly (ztráta příležitosti ušetřit vstupy), pokud je ve frontě málo zákazníků a naopak, aby zákazníci neodcházeli znechuceni čekáním (ztráta příležitosti prodat), resp. aby manažer prodeje nepřivážel chybějící kusy ze sousední provozovny. Kdo vysílá signály do kuchyně, že není třeba rozmrazovat další polotovary nebo naopak, že je třeba vytvořit určitou rezervu navíc, na dobu trvání obědové špičky? Benefit uspořádání McDonalds je tu zřejmý. Dobrý šéf kuchyně si sám zjedná nápravu, pokud mu od prodejní přepážky nebudou docházet zprávy o tom, kolik zákazníků momentálně u přepážky čeká, a naopak, vedoucí prodejů těžko dovolí, aby si kuchaři udělali přestávku bez jeho souhlasu. 

Neměla by snad být podobně řízena utilizace lidí nebo strojů v každé projektové firmě? A funguje tak vaše firma? Tak, že o maximální vytížení usilují ti, kteří jsou uvnitř samotných procesů, bez stálého tlaku vedení, bez morálních apelů, tabulek, přehledů? 

"Rozděl a panuj!" zjevně platí i pro moderní řízení.

sobota 30. prosince 2023

Zbořte tu zeď!

Letošní setkání výrobních ředitelů, pořádané Controller Institutem, se opravdu vydařilo. V centru pozornosti povstalo téma, které léty uzrálo: automatizace, robotizace, průmysl 4.0. I pochybovači a nevěřící Tomášové – skupina do které často patřím, nejspíš nejen díky křestnímu jménu – museli na základě toho, co bylo prezentováno, uznale pokývat hlavou. Na rozdíl od spousty jiných dlouhodobě zdůrazňovaných priorit (autonomní řízení ve vašem autě nebo ochrana hranic Schengenu), mají změny s přídomkem 4.0 reálné výsledky. Jsou vidět, můžete o nich uslyšet a dokonce si na ně i sáhnout – k tomu všemu na setkání výrobních ředitelů skutečně došlo.

Uprostřed vize robotizovaného podniku však zároveň přežívá něco, co se moderním trendům nápadně vymyká: způsob, kterým zachycujeme hospodářskou realitu. Zápisy do podivně organizovaných účetních knih, jakkoli interpretované moderními softwarovými prostředky, vypadají jako pozůstatek dávno opuštěného světa: perníková chaloupka mezi mrakodrapy, koňský povoz na dálnici.

Důsledků v uvnitř firem je mnoho, ale některé opravdu  bolí:  Umíme sestavit digitální dvojče jako 3D model nebo model výrobní kapacity. Mimořádnou zakázku můžete jejich prostřednictvím předem otestovat, zda se na stroje vejde rozměrově a zda ji stihnete v termínu. Jde-li ovšem o to, kolik vás taková zakázka bude stát (celkem, tedy včetně veškeré potřebné součinnosti napříč podnikovými procesy), žádnou simulaci k dispozici nemáte. Kalkulační vzorec, i při zapojení veškeré fantazie, jako nákladové dvojče skutečně nevypadá. Ani se o to nesnaží. Idea kalkulace, oceňující jednotlivé činnosti (ABC) – poctivá cesta k nákladovému dvojčeti – se po počátečním nadšení nachází v hlubokém kómatu. Účetním určitě nechybí. Rozdělovat nákladové položky podle toho, čemu slouží, je náročné už ve svém principu.

Nemít za sebou několik uplynulých let, asi bych zůstával v klidu: moderní metody si potřebné změny vynutí. Není přece možné, abychom mluvili o přínosech nových řešení, a jednu z jejich nejdůležitějších dimenzí, tu nákladovou, posuzovali způsobem starým stovky let. Díky průmyslovým inovátorům je propast mezi primitivním určováním nákladů a sofistikovaným měřením v ostatních oblastech stále hlubší.  V samotných prezentacích řečníků,  vystupujících na setkání, byla absence přesných čísel o nákladech (nebo dosažených úsporách) dobře patrná.  Účetnictví ani účetní to ovšem nijak moc netrápí – paradoxně si nadále užívají všestranné pozornosti díky  potřebám globálních investorů, vědomě abstrahovaným od všech rušivých detailů. Postiženým jsou manažeři podniků, vyžadující informace pro stále obtížnější rozhodování.

Podnikové finance zjevně stůňou, ale kolem kanceláří finančních útvarů se nadále chodí po špičkách. Případné kritiky drží  v uctivém odstupu váženost paní účetní/pana účetního, podpořená autoritou statutárního auditora společnosti (která by nejspíš silně utrpěla, pokud by si kdokoli z nezasvěcených přečetl jeho závěrečnou zprávu). Bariéra je neprostupná i v případech všeobecně respektovaného významu -  přesné vyčíslení nákladů nevyjímaje.

„Tear down this wall!“ zní slavný citát z projevu Ronalda Reagana u Brandenburské brány v roce 1987. Od uvědomění a výzvy k faktické realizaci to tenkrát trvalo něco přes dva roky – podotýkám, že šlo o věc zásadně složitější, než je změna v podnikovém myšlení.

O podniku éry 4.0 máme už zcela jasnou představu. Navzdory selhání tradičních ABC projektů není  ani transformace podnikových financí pro podnik 4.0 něčím, o čem bychom měli pochybovat. Cesta je známá – popisují ji rovněž články na téma nákladového modelování v letošních číslech CAFIN News.  Stihneme překonat zbývající překážky do konce roku 2025?

Přeji vám mnoho úspěchů do nového roku – a to nejen při bourání zdí.

(Poprvé publikováno v CAFIN News 2023/4)

středa 27. prosince 2023

K čemu je audit?

Zákon o auditorech definuje tzv. povinný audit jako "ověření účetní závěrky nebo konsolidované účetní závěrky, zda podává věrný a poctivý obraz předmětu účetnictví v souladu s právními předpisy a příslušným rámcem účetního výkaznictví, na jehož základě je účetní závěrka nebo konsolidovaná účetní závěrka sestavena". 

Konec, tečka. Zbývající část druhého paragrafu stejně jako padesát šest dalších paragrafů, ze kterých sestává zákonná úprava auditorské činnosti v České republice, řeší v podstatě jen technické záležitosti: kdo se může stát auditorem, jakou zkoušku musí absolvovat a jaká pravidla by měl dodržovat.

Nejspíš jste už přivykli kritickému tónu na těchto stránkách: můžete mne podezírat z přílišného lpění na detailech nebo i jisté zaujatosti, ale základní fakta si můžete sami ověřit.

Stav některých účetních výkazů, které prošly povinným auditem, je alarmující, pokud se věrného a poctivého obrazu týká (stačí si uvědomit, jak se mnohde "věrně a poctivě" odepisuje majetek, což je téma v tomto blogu již tradiční). Možná  proto, že si s faktickým obsahem  této obecné fráze dal zákonodárce tak málo práce. Ano, obsáhlé výklady jsou  častým tématem vědeckých časopisů, ale ti, kteří je čtou, zpravidla nepatří ke skupině, nekvalitním výkonem auditorské činnosti především postižené – totiž k majitelům společností. V Česku si ostatně většina z nich myslí, že audit je povinný ze stejného důvodu, jako jsou povinné daně, a nejdůležitějším úkolem každý rok je získat příslušné kulaté razítko a výrok "bez výhrad".

Dovolme si být chvíli nekorektní a většinu odborných aspektů nechat stranou. Úkolem auditu v roce nula, tedy někde na samém počátku, bylo potvrdit majitelům společnosti - investorům, zda čísla prezentovaná managementem vypovídají o skutečném stavu společnosti – pokud možno věrně, a pokud to nelze prokázat, tak alespoň s poctivou snahou o dosažení věrnosti. Potřeba informovat investory stojí v popředí – svou přítomností ve společnosti sází část svého bohatství ve prospěch budoucnosti, a o svých šancích mají právo vědět co nejvíce. Další část bohatství pak obětují ve prospěch motivace manažerů – v přesvědčení, že jsou čísla ve výkazech objektivní, řečeno prostě, že si vyplacené bonusy management skutečně zaslouží. V podnikovém prostředí totiž panuje nebezpečná asymetrie: míra schopnosti manažerů vykázaná čísla ovlivnit ve svůj prospěch přesahuje o několik řádů schopnost majitele společnosti případnou manipulaci odhalit – právě pro ten případ si majitel úplatně najímá specialistu – auditora. 

Má-li zákon upravit okolnosti poskytování placené služby, musí také vymezit, za co přesně plátce své peníze utrácí. Především on bude totiž poškozeným, pokud nebude zaplacené plnění v pořádku. V případě auditu je potřeba přesného vymezení zásadní: těžko si lze představit, že by si majitel společnosti outsourcoval další službu - aby ověřila kvalitu ověření. Zaměstnanci uvnitř společnosti to udělat nemohou: jejich zájmem jsou korektní vztahy s tím, kdo může jediným výrokem způsobit jejich chlebodárci vážný problém. A zájmové sdružení (hospodářská nebo auditorská komora)? V některých zemích snad ano – příkladem mohou být  lékařské komory. Ani v medicíně totiž pacient objektivně neposoudí kvalitu lékařského zákroku. Zájem na tom, aby majitelé věděli, resp. auditoři neztratili dobré jméno, musí být ovšem všeobecný, jasný a nezpochybnitelný – a tady jsme zpět u role zákona a určitě také osvěty, resp. vzdělávacích institucí.

Finanční gramotnost není jen o počítání procenta úroků. Stejně tak se finančně gramotným nestanete automaticky, když vyděláte první milion.

úterý 14. listopadu 2023

Lze přežít s třetinovými tržbami?

Potřeba efektivní redukce na třetinovou kapacitu je pro management velkého podniku synonymum zániku. Stranou pozornosti snadno zůstane fakt, že i třikrát menší podniky mohou mít své místo na slunci … A světe div se, občas i vydělávají. Někdy dokáží těžit z větší pružnosti a kdo by si dnes vsadil na to, zda reshoring nepůjde právě touto cestou. Podnik s třikrát menší kapacitou spotřebuje nejen třikrát méně materiálu na výrobu, ale také využije pouhou třetinu strojů. Ty mohou stát v třikrát menší hale, vystačit se třetinou údržbářů a jen o málo větším dílem lidí v administrativě. Ředitel menšího podniku může docela dobře odcházet domů s třetinovou mzdou…

Stojí-li takto srovnávané podniky vedle sebe, výše popsané poměry vás ničím nepřekvapí. Problém nastává, má-li ten druhý (s menší kapacitou) vzniknout z prvního. „Tržby nám klesly, a fixní náklady nás táhnou ke dnu…,“ komentují nepříznivý vývoj manažeři (dobrým příkladem může být Česká pošta, o jejímž smutném příběhu jsme ve FINBLOGu psali nedávno – dovoluji si z něj citovat). V pozadí problému s redukcí kapacity tedy stojí dobře známý pojem: fixní náklady. Vodorovná přímka v grafu, ať už je na ose x množství prodejů nebo jen plynoucí čas – fixní je prostě fixní, nedá se s tím nic dělat. Definice (nikdo ji přesně nevyslovil) "fixní náklad je ten, který se nemění" je v jádru milosrdná –  omlouvá a nenutí k práci.  Snad proto se těší všeobecné oblibě – aniž bychom postřehli její zavádějící poselství. Zabýváme-li se růstem kapacitních potřeb namísto její redukce, situace se brzy vyjasní: fixní náklady jsou zafixovány jen do té míry, dokud nám vystačí stávající kapacita. Třeba taková kapacita člověka ve velkém týmu – skladníka nebo údržbáře – je docela malá (vzhledem k potřebě). Pokud velká firma disponuje týmem v počtu stovek osob těchto profesí a bude reagovat na růst nebo pokles potřeby změnou počtu zaměstnanců, celkové osobní náklady takového týmu se zachovají víceméně variabilně, až na časové zpoždění (vyplývající z povahy procesů přijímání a propouštění zaměstnanců). 

Rozlišujme mezi potřebou a spotřebou. Nezpochybnitelná „fixnost“ spojená s budovami nebo pozemky nemění samotnou variabilitu potřeby plochy – jen reflektuje způsob jejího pokrytí relativně velkými kapacitními bloky (tvořenými celými budovami nebo jejich souvislými částmi). Zatímco variabilní potřeba vyvolává (po vyčerpání rezervy v rámci kapacitního bloku) tlak na změnu, povaha kapacitního bloku určuje u fixních nákladů její nejmenší možnou velikost z hlediska spotřeby, tzv. kapacitní jednotku. 

V krátkém časovém horizontu, tedy přesněji při změnách potřeby podnikových vstupů v rámci běžných kapacitních jednotek (např. v důsledku měnící se povahy obchodních zakázek), můžeme opravdu rozlišovat fixy a variábly tak, jak jsme zvyklí:  prostory a dokonce i některé osobní náklady (pokud se nezmění počet lidí a odměňování nezávisí na výkonu) jsou fixní, přímé vstupy do produktu variabilní. Při velkých změnách potřeby,  jaké převládají třeba v případě firemních transformací, mají fixní náklady tendenci chovat se variabilně, samotný fakt, že jejich růst nebo pokles není zcela hladký, že šikmo nahoru mířící přímka typická pro variábl je ve skutečnosti tvořena drobnými schůdky kapacitních jednotek, prakticky nehraje roli. Ostatně, podobné chování může vykazovat třeba i barva používaná na nátěr výrobku (typický variábl), je-li k dispozici pouze v plechovkách, které se po otevření musí spotřebovat.

Rozlišení fix/variábl nezávisí primárně na tom, co je spotřebováváno (o jaký analytický účet nákladů se jedná), ale jak velká je změna potřeby ve vztahu ke kapacitní jednotce příslušného vstupu. Řetězce variability vedou shora dolů, od celkové potřeby (resp. velikosti její změny, zpravidla odvozené z požadavku na podnikový výkon) k příslušnému vstupu, jehož povaha určuje kapacitní jednotku. Pokud změněná potřeba po celé této linii, na všech úrovních příčinného řetězce, nevede ke změnám v počtu využívaných kapacitních jednotek, tradiční fixy se zachovají skutečně fixně a variabilně se zvýší pouze tradiční variábly. Naopak, jakmile se kdekoli v této linii změní počet využívaných kapacitních jednotek, je nutno zkoumat všechny fixy na nižších úrovních, zda a jak bude i zde ovlivněn počet nezbytných kapacitních jednotek – a to už s ohledem i na proběhlou změnu v úrovni vyšší.

Procujete-li ve výrobním podniku, nejspíš si v této souvislosti vybavíte pojem „kusovník“ (v zahraničních firmách bývá reprezentován zkratkou „BOM“, tedy „Bill of Material“). Pro účely posouzení variability spotřeby však nejde pouze o položky hmotné, ale rovněž o požadavky na množství určitých výkonů (aktivit) – servisních, obslužných, administrativních apod. Na místě je tedy označení „Bill of Activity“, tedy kusovník aktivit v rámci procesu obchodní zakázky – toto dlouhé označení si dovoluji zkrátit na „kusovník zakázky“.  Forecast v transformačním období podniku, má-li předpovědět skutečný výsledek, se bez něj neobejde. Často citované úspory z rozsahu (tzv. „economy of scale“) se totiž vztahují pouze k těm z vašich nákladů, které se v příslušné situaci – analyzováno přes kusovník zakázky – zachovají fixně. 

S ohledem na těžké časy, které máme před sebou, to vlastně není špatný závěr. Při dvoutřetinové redukci kapacity – dokážete-li včas zareagovat, nadbytečných kapacitních bloků se zbavit a zároveň ustát dočasné dopady na cash-flow (což samozřejmě není jednoduché, ale ani nemožné), mohou být ztráty podstatně menší, než si myslíte.