čtvrtek 5. prosince 2019

Majitelé firem, před očima vám mizí miliony!

Téma, kterému se chci dnes věnovat, není na FINBLOGu nové - stačí nahlédnout třeba sem: Opět o odpisech. Pravda je, že problém z odepisováním se mi náhle ukázal v úplně jiné perspektivě - o co že se vlastně jedná?

Odpis jako vyjádření spotřebované hodnoty stálého aktiva, tedy jeho opotřebení, bude fungovat správně jen tehdy, když při jeho stanovení prokážete nadpřirozenou schopnost vidět do budoucnosti. Má li odpis fungovat, musí být doba odepisování shodná s obdobím, po které bude příslušná položka pro vás ekonomicky využitelná, jinými slovy: kdy dokáže uspokojit vaše (budoucí!) potřeby způsobem, na kterém - ve srovnání s jinými alternativami - nebudete prodělávat. 

Základní problém nastává, když se faktická použitelnost investice ukáže ve skutečnosti kratší, než jste čekali (takoví IT manažeři o tom jistě ví svoje). Rozdíl, vlastně to, co jste měli odepsat navíc po období zbývající do původně předpokládaného termínu, představuje zůstatkovou hodnotu aktiva, které jako nepoužitelné musí být vyřazeno z majetku - zároveň je to část jeho ceny, kterou jste nepromítli jako náklad do svých kalkulací, aby vám ji platící zákazníci postupně vrátili na účet (a tyto peníze přece potřebujete, abyste nefunkční řešení nahradili novým). Má-li dojít k obnově, musíte přihodit něco ze svého. Do třetice: díky příliš nízkým odpisům (rozprostřeným na více let) jste možná v uplynulých létech vykazovali zisk, který vůbec ziskem nebyl: teď dojde ke zpětné korekci, když hodnota vašeho majetku klesne o vyřazenou položku s nenulovou hodnotou.

Příliš mnoho průšvihů najednou? Asi ano, protože většinou jednáme tak, aby podobná situace vůbec nemohla nastat. Odepisujeme, jak nejrychleji umíme - při výpočtu odpisu použijeme pro ekonomickou použitelnost velmi krátkou lhůtu. Zdánlivě nic špatného: peníze budou rychleji doma, všichni přece musí být spokojeni. Náklady v jednotlivých letech odepisování budou o něco vyšší, peníze se vrátí rychleji a také akcionáři ocení, když snížený zisk dodatečně vylepšíte výrobou na odepsaném zařízení, které určitě ještě nějakou sezónu vydrží.

A jsme u jádra problému: Zisk navíc, o kterém je nyní řeč, je vlastně jen splátkou dluhu. Jak to? Pokud jste zákazníkům účtovali v prvních létech o něco více, než by být mělo, pak při cenách určených trhem jste vlastně jen snížili svoji ziskovou přirážku (tlak konkurence by vám nejspíš nedovolil prodávat dráž jen kvůli tomu, že máte nadstandardně vysoké odpisy). Vyděláno na nové zařízení tedy nemáte proto, že byste vybrali více peněz od svých zákazníků, ale proto, že jste si z tržeb na obnovu odebrali více - na úkor nižšího zisku. A tuhle půjčku byste nyní měli akcionářům vracet - ziskem vyšším, než je obvyklé.

Příležitost tu je: ke svým faktickým účetním nákladům (už bez příslušného odpisu, protože předmětné dále sloužící aktivum je už odepsáno do nuly) přičtete kromě obvyklé ziskové přirážky ještě něco navíc - třeba další ziskovou přirážku odpovídající standardní výši neuplatněných odpisů - vždyť nechcete nic navíc, podobné číslo tam bude mít i konkurence (tedy aspoň tehdy, pokud vyrábí na strojích, které účetně odepisuje). Bavíme se o stejném efektu, který by nastal po přecenění vašeho ještě použitelného aktiva na nějakou adekvátní nenulovou hodnotu - tento "odpis navíc" je vlastně korektním nástrojem, který by zajistil automatické splacení vašeho dluhu, pokud.... ...pokud by to účetní dovolili (svévolné znovuocenění již odepsané položky aktiv bohužel účetní standardy většinou vylučují). Nemylme se tedy: pokud necháte ceny na úrovni účtovaných nákladů (bez odpisů) plus standardní zisková přirážka, nevracíte nic - půjčka zůstane nesplacená už navždy.

Ve skutečnosti znám mnoho podniků, které vyrábějí na odepsaném zařízení s nulovými odpisy. Hodnota (aktuální, časová) takto charakterizovaného výrobního zařízení je vlastně hodnotou dluhu, který by měl být někomu (akcionářům) vrácen. Místo toho se hodnota zařízení zvolna rozpouští v produktech levnějších, než by bylo zdrávo - vždyť se tak dobře prodávají. Desítky, stovky milionů, určitě pár miliard.

Až uvidím bezmocně ležet tající sníh - doufám že tuto zimu nějaký napadne -, nejspíš už víte, na co budu myslet...

čtvrtek 7. listopadu 2019

Lineární regrese funguje!

Pro normálně fungující podnik moc matematiky opravdu nepotřebujete. Většina vztahů je přímočarých. Tentokrát to myslím doslovně. Vzájemná závislost vypadá v grafu jako přímá čára, z matematického hlediska jde o lineární funkci. Jsou-li dvě veličiny mezi sebou svázány takovou závislostí, lze vypočítat hodnotu jedné z nich (závisle proměnné, označme ji y) pomocí druhé (nezávisle proměnné, kterou označíme x) podle vzorce y = A*x + B. Konstanty A, B bezezbytku popisují vztah obou proměnných: Čím větší A, tím větší je dopad změny proměnné x na proměnnou y a tím rychleji roste y, pokud roste x. Čím větší B, tím vyšší hodnotu nabývá proměnná y při x = 0; toto číslo pak představuje stálou část hodnoty y, uplatňující se  vedle části druhé, která je výše popsaným způsobem svázaná s hodnotou x.  Příklady:

Měsíční náklad spotřebované elektrické energie je reprezentován stálou částkou B (za elektřinu na svícení, klimatizaci, vytápění, která se – pomineme-li možné rozdíly v délce dne a venkovní teplotě – v měsíčních fakturách nijak podstatně nemění) a dále určitou hodnotou A, utracenou ve zhruba stejném rozsahu na každou hodinu, kdy běží výrobní linka. Výsledek?  Běží-li linka v měsíci x hodin, pak y = A*x + B.

Pomineme-li, že reálný podnik se nechová úplně tak, jak popisuje diagram bodu zvratu, pak lze celkové provozní náklady firmy rozložit na část B, tvořenou náklady fixními a dále stálou částí nákladů smíšených (které jsou částečně fixní a částečně variabilní, příkladem je výše zmíněná spotřeba elektřiny), a část A*x, tvořenou výkonově závislými zbytky smíšených nákladů (Ai *x) a náklady variabilními.

Hodnota podnikových zásob má svoji stálou část B, reprezentovanou položkami, které se spotřebovávají nezávisle na objemu produkce (sem patří i „ležáky“, které se nespotřebovávají vůbec) a zároveň s výkonem svázanou část A*x, která je víceméně přímo úměrná produkci x (aktuálního nebo následujícího období, podle toho, s jakým předstihem se nakupuje a jak dlouho trvá produkce) – jde o produktové vstupy, rozpracovanou produkci i zásobu hotových produktů.

Všechny výše zmíněné vztahy platit mohou, ale taky nemusí – záleží na tom, jak moc „normálně“ podnik právě funguje – například jediná realizovaná investice, vymykající se obvyklému rozsahu obnovy, může prakticky všechny zmíněné hodnoty y podstatně „rozhodit“. Právě odtud ostatně pramenila až donedávna moje skepse ohledně aplikace matematiky pro tento případ – a vida, ono to přesto někdy jde!

Dále uvedené příklady jsou autentické – v tom je jejich hlavní důkazní síla. Čísla jsou pochopitelně anonymizovaná. K potvrzení hypotézy o jednoduché lineární závislosti v uvedených případech jsou použil excelovskou funkci LINREGRESE, která sice vypadá na první pohled komplikovaně (způsob jejího použití najdete v helpu MS Excel), ale nakonec vás docela příjemně překvapí (doporučuji požít nejjednodušší formát, jak je popsán ve vzorových příkladech v helpu). Tahle funkce provádí matematický postup, zvaný „lineární regrese“ – vyhledá taková čísla A, B, která nejlépe (pochopitelně ne úplně přesně, ale s nejmenšími odchylkami) vystihují lineární závislost dvou veličin, jejichž dvojice (tedy dvojice skutečně změřených hodnot pro pokud možno co největší počet období „normálního fungování“ podniku) uvedete do vstupní tabulky.

Dostanete-li výsledek - jedinou dvojici konstant A a B, můžete pro  každé „x“ v minulosti vašeho podniku spočítat „ideální dvojče“ k jemu příslušnému, v původní tabulce uvedenému, „y“. Tyhle nové ypsilony, vynesete-li hodnoty obou typů dvojic do grafu (vodorovná osa – proměnná x: podnikové tržby, hodiny práce linky apod. , svislá osa – závisle proměnná y: hodnota spotřeby, zásob, pohledávek, závazků), budou ležet na „božsky vyhlazené“ přímce. Pozor – nejde o běžný graf, ve kterém je na vodorovné ose čas, a nejde ani o žádnou čáru, znázorňující časový průběh zleva doprava. Dva blízké body jsou si podobné v hodnotách, ale klidně může jít o časově velmi vzdálená období! V excelovském výběru musíte zvolit variantu grafu „XY bodový“. Vzdálenost bodů z původních dvojic, tedy dat „z reálného světa“ – na dále uvedených obrázcích jsou vyznačeny hnědou barvou – od svých „božských ideálů“ – na obrázcích modře – pak vyřkne definitivní soud, nakolik jsou získané hodnoty A, B vhodné – třeba k předpovědi y pro forecastovanou hodnotu x. 

Nyní již k samotným výsledkům na obr. 1 a 2: Hodnota A – v grafech sklon přímky, spojující modré body - představuje jakýsi doporučený „koeficient variability“ (čím vyšší, tím přímka stoupá rychleji), použitelný třeba pro očištění nezaviněné (výkonem zdůvodnitelné) odchylky při vyhodnocování rozpočtů. Hodnota B, v  grafech vyznačená na svislé ose,  se pak snaží uhodnout „stálou porci“ v reportovaných proměnných hodnotách: ve shodě s předchozími příklady  - poukazuje na množství fixních nákladů, a po jistém očištění také na aktuální úroveň ležáků – v případě zásob.


Obr. 1: Provozní náklady v závislosti na kvartálních tržbách


Obr. 2 Zásoby ke konci roku v závislosti na tržbách 

(kráceno; plné znění v podzimním vydání CAFIN News)

úterý 29. října 2019

Pracujeme na 130 %. Co s tím?

Navzdory mnohým asociacím, které ve mně tento titulek probouzí, dnešní příspěvek nebude o přepracování. Mám totiž na mysli jeden zcela konkrétní problém, se kterým se nejspíš setkal každý, kdo řešil kalkulace s použitím časových sazeb.

Jak jsme již několikrát zmiňovali, kalkulace s časovou sazbou je pravděpodobně optimálním kompromisem mezi složitou administrací ABC kalkulačních postupů a nebezpečným průměrováním neprocesních kalkulací. To ovšem pouze s podmínkou, že sazbu za minutu, hodinu nebo den práce příslušného pracoviště spočítáte zvlášť s fixních a zvlášť z variabilních nákladů, které tomuto pracovišti přiřadíte (jde o režijní náklady, přiřazení proběhne nejspíš přes rozpočet, který musí mít dva sloupce, jeden pro fixní a jeden pro variabilní část spotřeby každé z rozpočtovaných položek režií). První část jednotkové sazby bude z variáblů: získáte ji podělením celkové rozpočtované spotřeby variáblů a počtu časových jednotek, kdy bude pracoviště pracovat dle plánu pro příslušné rozpočtové období. Pokud se v rozpočtu příliš nespletete (v dělení nákladů na fixní a variabilní ani v předpokládaném množství a cenách rozpočtovaných položek), bude taková sazba zhruba odpovídat skutečně spotřebovaným variáblům za časovou jednotku, a to nezávisle na tom, kolik takových jednotek práce bude za rozpočtové období skutečně odvedeno; pracujete-li více nebo méně, než jste předpokládali, celková spotřeba variáblů by se totiž měla úměrně tomu zvýšit nebo snížit - podíl na jednotku zůstane plus minus stejný.

Zcela jinak jsou na tom fixy: abyste získali jednotkovou sazbu, musíte především dělit nikoli hodinami práce, ale celkovými disponibilními hodinami, kdy je pracoviště schopno efektivně práci poskytovat - jinak bude kalkulovaná jednotková sazba narůstat v případě nevyužité kapacity, což je cesta do smrtící spirály (málo prodáváte, potřebovali byste jít s cenou dolů, ale kalkulace vás vede k přesnému opaku, takže nejspíš prodáte ještě méně, což povede k dalšímu zdražení, atd.). Celkový rozdíl mezi touto disponibilní dobou a dobou, kdy pracoviště v rozpočtovém období skutečně pracuje (nebo vykazuje prostoj, který zákazník bude ochoten zaplatit), představuje nevyužitou kapacitu. Tato kapacita má pro podnik svůj náklad (jednotková sazba z fixů krát počet jednotek nevyužité kapacity) který nesouvisí s konkrétními operacemi pracoviště, ale pouze s jeho chybným nadimenzováním - jako jiné náklady chyb musí být takový náklad kalkulačně pokryt ze zisku, tj. rovnoměrně od všech zakázek, abychom se vyhnuli výše zmíněné spirále.

Tak by tomu mělo být, kdykoli je disponibilní čas pracoviště vyšší, než skutečné hodiny které byly odpracovány nebo zákazníkem zaplaceny. Co ale uděláte, když to vychází naopak? Co s částkou "nadbytečného" pokrytí fixů, získanou za hodiny, odpracované nad 100 % disponibilní kapacity ? A jak je vůbec možné, že takto vykázané hodiny jsou vyšší než disponibilní čas pracoviště? Případů, kdy k tomu může dojít, je celá řada, a podle jejich posouzení byste měli následně reagovat i ve své kalkulaci. Probereme si je jeden po druhém (ačkoli následující argumentace je mnohem typičtější pro výrobní podniky, platí beze zbytku i všude jinde, kde se potkáte s vysokými fixními náklady - třeba pro vývojové nebo konzultační služby s drahou prací specialistů):

1. To, co vám nejspíš připadne na mysli jako první, totiž rozšíření disponibilní kapacity nad původně plánovaný rozsah přesčasy nebo mimořádnými směnami, má nepřekvapující závěr:
Prémii z nadměrného pokrytí fixů (z hodin prodaných nad 100 % disponibilní kapacity) si ponecháte (část sazby, příslušnou k pokrytí fixních nákladů pracoviště v kalkulaci nebudete snižovat, i když na první pohled by vám stačilo méně) a ponecháte ji jako zasloužený výnos konkrétního pracoviště - přesčasy nebo směny navíc mají totiž své vícenáklady, na jejichž pokrytí bude pravděpodobně spotřebována. Pozn.: pokud by tomu tak nebylo, je zřejmě hranice jeho efektivní disponibilní kapacity v plánech nastavena nízko - pak byste ovšem měli, z obdobných důvodů jako níže v bodě 4, kalkulace přepočítat na vyšší časovou základnu a zlevnit, takže by žádná prémie už nevznikla.

2. (vlastně speciální případ k 1) Rozšíření kapacity pracoviště je v některých případech možné ve značném rozsahu prostým přidělením většího počtu osob během standardní pracovní doby, aniž by to podstatně ovlivnilo jeho fixní náklady. Potom se pravděpodobně jedná o pracoviště montážního charakteru, jehož disponibilní kapacita by měla být odvozována z předpokládaného počtu pracujících osob, nikoli počtu směn práce strojů, jak je tomu ve většině případů výrobního podniku. Kalkulace by následně měla být přepočítána se stejnými důsledky, jako v závěrečné poznámce předchozího odstavce.

3. V úvodní pasáži příspěvku jsme použili pojem nevyužitá kapacita - nejde nutně o kapacitu neprodanou, využití může spočívat také v určité rezervě, za kterou zákazník bude ochoten zaplatit, třeba proto, že má občas velmi vysoké "sezónní" požadavky (připomeňme, že zemědělec, který si objedná sklizeň obilí kombajnem, hradí adekvátní část ročních nákladů kombajnu, která je však více než 80 % disponibilního času - tj. mimo období žní - zaparkován v garáži). Podobně, pracujete-li nebo udržujete-li stroje na pracovišti z nějakého mimořádného nahodilého důvodu rychleji než obvykle, vznikne nějaká kapacita k dispozici navíc - v prvním i druhém případě jsou již fixní náklady této kapacity zaplaceny z jiného pramene, a vám náleží prémie. Prémii se nebudete vyhýbat tím, že byste byli ochotni prodávat levněji, jak by vycházelo, kdybyste fixy rozpustili na vyšší časovou základnu - pozor, musíte s ní pracovat odpovědně, neboť její prvotní účel je vykrýt všechny další situace, kdy náhoda pracuje proti vám, např. 
  • v době, kdy nepředpokládáte využití zákazníkem zaplaceného rezervovaného stroje, a obsadíte ho zakázkou navíc, přijde nečekaný požadavek původního zákazníka - utrpíte škodu ze sankce nebo dodatečného outsourcingu kapacity,
  • nahodilý vliv na pracovní výkon (na zakázce nebo při údržbě) zapůsobí přesně opačně: nesplníte normu a část kapacity, která měla být uplatněna a z hlediska kalkulace pokryta výnosy, si snížíte o čas dohánění skluzů.
Prémii za nadměrné pokrytí fixů je v tomto případě  na konkrétním pracovišti zcela nahodile - jako výnos ji uplatníte celopodnikově,  bez alokace, doporučuji k vytvoření rezervy pro výše uvedené účely (které se pravděpodobně vyskytnou na úplně jiných pracovištích).

4. Vyšší tempo práce, popsané jako jedna z možností v předchozím odstavci, není mimořádné, ale jste schopni ho dosahovat víceméně kdykoli: potom je ovšem špatně stanoven potřebný čas pro pracovní výkon (na zakázce nebo údržbě) a vy požadujete od zákazníka více peněz, než kolik odpovídá předpokládané ziskové marží, aniž byste o tom ovšem věděli. V takovém případě doporučuji kalkulaci přepočítat na nižší časy (zlevnit), čímž bude prémie spotřebována na pokrytí nově uvolněných hodin v pracovním kalendáři - ty totiž najednou nebudou prodány. Zároveň však máte příležitost hledat pro tyto hodiny nové zákazníky - a podstatně zvýšit svůj výkon, zisk a konkurenceschopnost.

5. Část výkonů, původně plánovaných na konkrétním pracovišti, byla reálně odvedena někde jinde (na nových strojích nebo strojích nezařazených do plánového rozvrhování z jakéhokoli jiného důvodu - třeba i proto, že plánový sortiment, který je často pouze modelován přes reprezentanty, s nimi nepočítal), přičemž tuto změnu jsme z nějakého dalšího důvodu nezaznamenali - odvádění odpracovaného času může třeba probíhat přes nastavené šablony stejně, jako se předpokládalo v plánu. Závěr je stejný jako v bodě 3: kalkulace by neměla být opravována - prémie navíc teď ovšem přísluší jinému, zcela konkrétnímu pracovišti, na jehož fixní náklady se buď v plánu nemyslelo, nebo jehož fakticky vykázané odvedené hodiny  byly uměle poníženy chybným odváděním "na někoho jiného".

čtvrtek 12. září 2019

Proč motivovat na splnění plánu, ne na absolutním výsledku

Na jednu porážku až překvapivě mnoho pozitiv: Pondělní prohra s Řeckem nás posunula do osmifinále MS v basketbalu, zároveň však poskytla perfektní příklad k zodpovězení poměrně často kladené otázky: Proč může být lepší odměňovat  něco jiného, než objektivně dobrý výsledek - a sice splnění plánu?

77:84 není objektivně dobrý výsledek. Přesto nás přivedl k cíli, k postupu do dalšího kola, protože limitní hranicí, která by znamenala cestu domů, byla ve skutečnosti až prohra vyšší než 11 bodů. Splnit cíl, jak vidno, je možné i výsledkem, který, vyjádřeno v číslech, nebude objektivně oceňován jako úspěch.

Dvě věci stojí za pozornost: 

Za prvé: utkání probíhalo poměrně dramaticky. "Šňůra" soupeře nebyla vyloučena prakticky do posledních sekund. Možná, že úplně nejhorší taktikou by bylo, hrát za těchto poměrů na hřišti od počátku na vítězství, vyčerpat se po první čtvrtině a propadnout beznaději, jakmile by se vedení ujal soupeř (není to vzpomínka na hokej?). Všechno jen proto, že by jediným deklarovaným cílem bylo to, co jsme si nejspíš všichni přáli: nejen postup, ale také jasné vítězství. Domnívám se, že trenéři právě tohle dobře vědí. A cíl nastaví moudře, takticky: šetřte síly a kontrolujte rozdíl.

Za druhé: ztotožnit cíl s absolutním úspěchem není v rozporu s principem motivace na splnění plánu. Takovou možnost samozřejmě máte a určitě ji také v příznivějších obdobích sem tam využijete - nikdo vám přece nebrání, nastavit cíl v plánu na absolutní vítězství. Než k tomu dojde, bude však moudré použít plán jako taktickou zbraň: k definici jiného úspěchu - úspěchu relativního vzhledem k aktuálním možnostem a potřebám. V dobách recese může být relativním úspěchem jen malá ztráta, stejně jako při dohánění výpadku, obsazování nových trhů nebo zavádění nových produktů. Vyhrát je nutno celou válku, nikoli nutně každou bitvu.

Konečně, ani včerejší prohra s Austrálií nemusí znamenat konec snahy: pořád můžeme dosáhnout nejlepšího umístění v historii, což je nepochybně úspěch (byť ne absolutní). A možná ta nejlepší věc, kterou lze nyní udělat - proto, abychom byli za čtyři roky ve finále.

čtvrtek 25. července 2019

Návrat ze severu

Tak jsem se právě vrátil.

Vrátit se můžete z nejrůznějších míst a leckdy to může být docela průšvih – když se „právě vrátil z hradu“ jeden z premiérů, byl z toho průšvih pořádný, dokonce na čtyřicet následujících let. Takový pocit naštěstí nemám. Nevracím se z hradu, ale z dovolené. Z dovolené na severu, zpátky do reality středních Čech. Bez průšvihu, ale plný dojmů.

Realita severu je totiž z principu jiná, binární, dvoustavová: vždy jen a nebo b, světlo (v létě prakticky celý den) – tma (v zimě, pořád), voda (v řekách a fjordech) – kámen (všude jinde), případně teplo (pokud se o sebe postaráte) – zima (pokud na to zapomenete).

Trvalý střet o to, která z  variant nastane, je na severu patrný na každém kroku: kde vítězí voda nad kamenem, vidíte vodopády, kde kámen nad vodou, ční z moře nebo fjordu ostrý útes. Vítěze poznáte na první pohled, žádný kompromis ani mezistav se nepřipouští. Tahle prvotní zkušenost jakoby prostoupila dále, skrznaskrz myšlením lidí –  a středočech, tedy cizí element, postřehne téměř okamžitě, jak významně ovlivňuje jejich jednání v otázkách běžného života. Sever je díky tomu přímočarý mnohem více, než byste očekávali. Nejen proto, že chodníky nebo cesty pro pěší vytváří ve městech teprve tehdy, když chodci sami vyznačí stopami ve sněhu jejich optimální trasu – nejspíš dost odlišnou od původních představ urbanisty nebo architekta. Další důkazy najdete prakticky všude.

Sever je nezadlužený: peníze buď jsou, nebo nejsou, a pak se neutrácí. Vzduch kolem silnic může být jen  špinavý, nebo čistý - a čistý vzduch nezajistí žádná společná politika, ale skutečnost, že dobít baterie elektromobilu lze na každém kroku a bez čekání. Elektromobilita v Norsku nebo Švédsku proto nevítězí  v plánech, ale v hlavách řidičů: tankují-li bez problémů, volí elektropohon. A bezproblémovou dobíječku najdete v dostatečném počtu všude tam, kde byste ji mohli potřebovat.

Ani jedno z výše zmíněných řešení není jistě bez komplikací. Nemusí být ani úspornější (alespoň z pohledu nutných investic). Přesto mám dojem, že přístup seveřanů vykazuje podstatně větší respekt k tomu, co je dané a jasné (jako, že voda stéká po kameni z kopce dolů, a nikdy naopak). A s výhodou tyto jednoduché pravdy využívá - možná i proto, že drsné podmínky severu nic jiného nepřipouštějí.

V podnikovém řízení se tomu říká „zdravý selský rozum“. A přestože se na zdravý rozum odvolává prakticky každý, výsledek v realitě firmy působí často opačně.

Potřebujete posílit víru v sílu zdravého rozumu? Vyrazte na sever.

(napsáno pro podzimní vydání CAFIN News)