středa 6. prosince 2017

Výsledek firmy z pohledu manažera - poprvé

V příspěvku "Ekonomický striptýz podniku" z března 2017 jsme vyzdvihli roli krycího příspěvku a hrubého zisku jako dvou "hloubkových ukazatelů", určených k řízení výkonnosti podniku, především výrobního (poskytuje-li vaše firma tvůrčí práci formou služby, například při vývoji nebo implementaci software, jsou tyto ukazatele mimořádně významné i pro vás). Označení "hloubkový" je docela na místě: ukazatele tohoto typu jsou nekomplexní (stručně řečeno, skutečný výsledek hospodaření v určitém období může být ovlivněn mnoha dalšími nezachycenými faktory), představují však jednu z mála možností, jak otevřít "černou skříňku" firmy a posuzovat stav věcí uvnitř. Asi tak, jako když kuchař zabodne dlouhou jehlici hluboko do pečínky v troubě.

V následných diskuzích k tomuto tématu mne překvapilo, jak málo cílené pozornosti jsme těmto ukazatelům všichni doposud věnovali: podnikoví ekonomové nemají třeba vůbec jasno, zda krycí příspěvek (který stejně jako hrubý zisk snižuje výkony firmy o určitou charakteristickou skupinu nákladů - srovnatelně s přidanou hodnotou ve "státní" výsledovce do r. 2015) počítat z přímých nebo variabilních nákladů. Pokud jde o hrubý zisk, podobné nejasnosti máme ohledně připočítání nákladů na logistiku (k obvyklým výrobním nákladům, resp. nákladům na pořízení zboží). Pedagogové nejmenované vysoké školy mi mezi řečí dokonce přiznali, že studentům prezentovali oba výše zmíněné ukazatele vlastně jako identické (což může platit, ovšem pouze v případě prodeje nakupovaného zboží).

Neexistence jednotné úpravy není přitom překvapivá. Na rozdíl od ukazatelů určených primárně třetím stranám, tedy k využití vně firmy, jako je EBIT  nebo EBITDA, máme v tomto případě čest s interními nástroji, které si přirozeně  přizpůsobujeme pro nejpohodlnější práci. Navíc je tu problém, že variabilní, přímé ani výrobní nebo logistické náklady nejsou nijak standardizovány, pokud jde o jejich účetní zachycení: podniky je filtrují více či méně nedokonale, nejčastěji formou na míru šité soustavy analytických účtů a středisek. Skutečným překvapením je pro mne to, že samotné přizpůsobení v podnicích je v lepším případě výsledkem intuice, v horším pak převzetí z nějakého vzoru, což funguje podobně, jako když sednete na špatně seřízené kolo s výškou sedla odpovídající úplně jiné osobě.

V jednom příspěvku nelze objasnit podrobný návod, jak oba ukazatele vyladit dle vašich potřeb, i když jde o nesmírně zajímavé téma, ke kterému se v budoucnu na tomto místě určitě několikrát vrátíme. Prozatím budiž řečeno: nejste-li obchodník přeprodávající zboží, hrubý zisk (hrubá marže), resp. krycí příspěvek (příspěvková marže) vám dávají šanci dvou rozdílných pohledů, přičemž ani jeden nelze ignorovat (viz ostatně výše zmíněný příspěvek z března 2017). Síla jejich využití je naopak v důmyslné kombinaci obou pohledů - asi jako když řidič sleduje vedle sebe otáčkoměr a tachometr. Ale o o tom zas někdy příště.

pátek 24. listopadu 2017

GoodWill Hunting

Nebojte se, tohle nebude o filmu. I když, budiž zde řečeno, Dobrý Will Hunting s Mattem Damonem, Robinem Williamsem a Benem Affleckem určitě stojí za vidění...

Spojení Goodwill Hunting mi přišlo na jazyk náhodou - a docela se hodí pro několik aktuálních věcí, které tvůrci filmu z roku 1997 nejspíš neměli na mysli. Mimochodem - "hon na goodwill"... nejde o příhodný název pro to, co se už pěkných pár let děje na akciových trzích,  tedy soustavný růst cen a indexů, který není a nemůže být podložen jejich účetní hodnotou? (Viz také článek "Podzimní téma" z října tohoto roku.)

Nechme však makrotémata makroekonomům. Goodwill mne zajímá ještě z jiné stránky. Nechceme-li klouzat po povrchu, obvyklou definici "goodwill je rozdíl mezi aktuální tržní kapitalizací a čistým obchodním jměním firmy" musíme nechat stranou. Pro mne je goodwill bezpečná schránka, která obaluje hodnotu firmy a trochu připomíná vlaštovčí hnízdo: alespoň tím, jak je poslepována z jednotlivých drobných součástí. Tou drobnou součástí je každý moment, kdy obětujeme nějakou část reálných aktiv firmy, abychom posílili a rozšířili její dobrou pověst, pověst spojenou s určitými produkty nebo značkou. Firmy, které tak činí často nebo dlouhodobě, už z těchto kousků lepivého materiálu vybudovaly solidní ochrannou zeď - i v dobách bez cenových bublin pak investoři dobře chráněnou hodnotu odměňují několikasetprocentní přirážkou (pozor: podle výše uvedené definice jsou  součástí goodwillu také případné bubliny - to nemá s ochranou nic společného). 

Typickou "cihlou v goodwillové zdi" je vedlejší (neúčetní) efekt zakázky, kterou získáte nového významného zákazníka. Všimněte si: oznámí-li firma kotovaná na burze takovou akvizici, cena jejích akcií jde zpravidla nahoru - paradoxně však může zároveň její účetní hodnota klesnout  (myslíte snad, že první referenční zakázka bude zisková? Leda omylem...). Ano, chápu, účetní standardy budou jen těžko akceptovat, aby si management mohl legitimně navyšovat výsledek o nikým nekontrolovatelnou částku zlepšené pověsti - to však v žádném případě neznamená, že určitá nová hodnota nevznikla a nemá by být nadále respektována. Argument "není to v účetnictví" řádného hospodáře těžko uklidní.

O co jde? Každá takto získaná část goodwillu splňuje legitimní definici majetku: byla jistým způsobem zainvestována a představuje potenciál budoucího užitku, který musí být v budoucnu vytěžen (nikoli bezdůvodně je majetek v účetnictví na straně "má dáti"). Koupí-li technik nový stroj, jde o odepisované aktivum, které firmě odčerpá část kapitálu. To, že má firma více majetku, je vlastně zátěží, závazkem do budoucna - musí si na něj vydělat, převedeno do účetnictví, musí z budoucích výnosů alespoň pokrýt odpisy (plus další související náklady), jinak půjde její účetní hodnota dolů. Technik logicky předem zvažuje, zda se investice vyplatí.

Prodá-li obchodník se ztrátou, aby akvíroval zákazníka, kapitál je odčerpán stejně jako v předcházejícím případě. Žádné aktivum, žádný zápis "má dáti" (= "musí pokrýt z výdělku") však v účetnictví nevznikne. Možná, že se optimismus vyplatí a zákazník přinese v budoucnu dostatečný objem zakázek pro zajištění návratnosti takové investice. A možná ne - v každém případě z toho obchodního ředitele hlava bolet nemusí, protože žádná připomínka jeho odpovědnosti (na rozdíl od případu technika) v účetních knihách nezůstane.  Jde o další z mnoha případů, kdy navenek přísní a obezřetní účetní rozdávají biankošeky - v tomto případě nezaznamenáním zcela evidentně existujícího závazku. Je možné, aby to manažeři ignorovali?

Člověk nemusí být matematický génius jako Will Hunting, aby si na tuto otázku odpověděl.

úterý 21. listopadu 2017

Souběh staré a nové technologie

Rozhodli jste se koupit novou lakovací komoru. Starou vytěžujete na tři směny a pomalu není čas na servis, nová slibuje navíc 25% úsporu variabilních nákladů, především laku.  Nová technologie však vyžaduje zaškolenou obsluhu, takže pro počáteční období plánujete pouze jednosměnný provoz. Cílový stav, kterého hodláte dosáhnout, je vytížení obou komor ve dvousměnném provozu. Sehnat další zákazníky (potřebujete vytížit celkem 2 x 2 = 4 směny) pro úspornější lakování přece nemůže být problém.

Předpokládejme, že zákazníkům kalkulujete kusovou cenu podle doby lakování, přičemž základem je čas určený technologickým postupem. Spotřeba laku a ostatních variabilních zdrojů činí na hodinu lakování u původního řešení 1 600 korun, u nové komory jen 1 200. Fixní náklady pracoviště lakování - včetně odpisů (vyšší u nového řešení) a osobních nákladů obsluhy (vyšší u původního řešení se dvěma směnami) - jsou pro obě varianty prakticky stejné: 280 000 korun za měsíc. Při prodeji 280 hodin lakování měsíčně u staršího pracoviště vychází zátěž fixními náklady1 000 korun na hodinu, v případě nové technologie - rozprostřeno do 140 prodaných hodin z jednosměnného provozu - jde však o hodinovou sazbu dvojnásobnou: 2 000 korun. Výsledek: nalakování přístrojového krytu, které trvá 6 minut (0,1 hodiny) vás stojí 320 Kč [= 0,1 * (1 200 + 2 000)], bude-li provedeno moderní, úspornou technologií, resp. 260 Kč [= 0,1 * (1 600 + 1 000)], vyberete-li zastaralou variantu. Po několika měsících snahy prodat kapacitu lakování navíc se možná dostanete na vytížení 4 směn denně, budete-li se ale řídit těmito čísly, překvapivě půjde o 3 směny na „levnější“ staré komoře, zatímco práce pro zainvestovaný nový provoz bude pořád stejné málo.

Kde je chyba? Fixní náklady mají být napočítány v obou případech na disponibilní ekonomicky ideální variantu vytížení (což bude kapacita dvoj- nebo trojsměnného provozu s procentním využitím - OEE - pro daný obor obvyklým). V našem případě může obstát 280 hodin při dvou směnách na původní technologii, ale určitě ne 140 hodin na technologii nové. Závěr: v kalkulaci dostanou obě řešení stejně: plus minus ideálních 280. Ve fixních nákladech pro novou technologii přibudou osobní  náklady druhé směny: 40 000 korun, ale hodina přesto zlevní, na sazbu 2 343 korun [= 1 200 + (320 000/280)].  To je ekonomicky správné, neboť se takto konečně ukazuje úspora variáblů díky novému řešení. Není to o celých 400 korun na hodinu, protisměrně zapůsobil odpis z dražší pořizovací ceny, ale výsledný rozdíl mezi sazbami teď vystihuje skutečný ekonomický dopad modernizace  - rozdíl v hodinových nákladech 257 (= 2 600 – 2 343) korun ve prospěch nového řešení.

Při požadavku úplné kalkulace budou nově přepočtené hodinové sazby obou řešení ještě o něco vyšší, protože zůstávají (žádným výnosem nepokryté) fixní náklady ze 140 neprodaných hodin. Kolik jich bude? Pokud pro obsluhu zákazníků na nové technologii postačí jedna směna, pak opravdové fixy zde za měsíc klesnou na původních 280 000 korun (důvodem poklesu je to, že z celkových 320 000 ubereme  40 tisíc mezd a odvodů druhé směny, které při pouhých 140 hodinách využití nebudou vyplaceny). Rozprostřeno přes hodinovou sazbu do „ideální“ kapacity 280 hodin to dělá rovnou stovku na hodinu, takže z neprodaných 140 hodin  zůstává 140 000 [= 140 * (280 000/280)] korun jako ztráta. Tato měsíční ztráta, která nemá žádnou přímou souvislost s konkrétními požadavky nebo potřebami zákazníků, musí být rovnoměrně rozdělena mezi všechny prodané hodiny obou zařízení za měsíc, tedy na počátku mezi 420 (= 140 + 280) hodin. De facto jde o snížení ziskové marže, sankci za náklady utopené v přebývající kapacitě. Na starém i novém řešení tedy přičítáme na každou prodanou hodinu dodatečných 333 (=140 000/480) korun. Rozdíl ve prospěch nové technologie, zjištěný v předchozím odstavci, však nebude ovlivněn. 

Shrnuto: Nový způsob kalkulace na ekonomicky ideální vytížení povede (alespoň při rozhodování podle kalkulovaných nákladů) k přednostnímu využívání moderní technologie, a tedy k maximálnímu využití úspor variáblů, které bude mít ekonomický efekt pro zákazníka i firmu (v dohodnuté ceně bude tato skutečná úspora zřejmě nějak rozdělena). K ještě vyššímu efektu pak firma dospěje, pokud se rozhodne přetrhnout začarovaný kruh a nastavit ceny pro zákazníky bez započítání dodatečné položky 333 korun na hodinu za nepokryté fixy (viz též "Bludný kruh a cesta k úspěchu"- příspěvek z února 2013). To sice způsobí počáteční ztrátu (nepokryté fixy budou na úkor marže), na straně druhé zabezpečí zřejmě jedinou možnou cestu k tomu, aby se v brzké době vyprodala celá ekonomicky optimálně využitelná kapacita – taková cesta totiž spočívá ve snížení ceny za hodinu lakování. Nepokryté fixy pak postupně (pozor na netrpělivost), ale zcela odůvodněně zmizí.

úterý 17. října 2017

Podzimní téma

Je to tady. Stárnu. Už jsem si to uvědomil.

Některé věci mne neberou jako dřív a nejsou to jenom pánské časopisy. Nějak se nejsem schopen nadchnout, ani tehdy, když se o to mé okolí hodně snaží.

Aby bylo jasno: vztahy nechme stranou, mluvím o odborných tématech. Průmysl 4.0, elektromobilita, autonomní řízení… Mnoho slov,  halasně a beze stopy nejistoty předjímajících výsledek soudu, který může učinit jedině budoucnost. Možný význam i sílu nových řešení respektuji, návod na zaručený úspěch v podmínkách zítřka v nich ovšem – na rozdíl od ostatních - nevidím.

Na počátku internetového věku stála drobná součástka jménem tranzistor. Na svět ji přivedl Američan jménem William Shockley v roce 1947. O tomto, širší veřejnosti docela utajeném objevu jsem se dozvěděl mnohem později, v sedmdesátých létech, vlastně až tehdy, když jsem jako dítě užasle sledoval rádio, hrající na malou baterii,  bez připojení k elektrické síti (Shockley s kolegy Bardeenem a Brattainem mezitím obdrželi Nobelovu cenu za fyziku). Obejít se bez rozměrných a těžkých zdrojů energie umožnil právě tranzistor, pozdější stavební kostka počítačových čipů. Proč o tom píšu?

Převedeno do dnešních poměrů, o revoluční roli tranzistorů bychom mluvili – a ceny rozdávali - už někdy od roku 1930. Stejně tak bychom pravděpodobně prohlásili vzducholodě za převrat v cestování nebo barbituráty za definitivní řešení nespavosti. Na malou chvíli se tak možná i stalo – naštěstí však našim předkům nechyběla moudrost, zachovat si ve věci předvídání určité zábrany.

Co tedy stojí za současnou troufalostí směrovat své projekce bez jakékoli pokory do dalekých výhledů, když selháváme i v prostých předpovědích na měsíc dopředu? Opojení technologiemi?  To snad už máme za sebou.  Potřeba spásy? – při míře naší sebedůvěry těžko představitelná. Ekonomická pravidla dovolují předložit   odpověď mnohem pravděpodobnější: nabídka tutovek je prostou reakcí na poptávku.  Tutovky, samospasitelné projekty se zaručeným úspěchem jsou na dračku. K čemu jsou dobré? Pomohou prodat předražené akcie, nabízí stlačený vzduch, potřebný k nafouknutí bubliny víry, že vysoká cena se s ohledem na vysoké očekávané výnosy vyplatí. A jak přesvědčíte účastníky kolektivního investování, že v jejich případě nejde o podvod, tedy o letadlo spoléhající na toho, kdo ještě nastoupí…

Také si užíváte období relativně vysokého hospodářského růstu? Čerstvě vytištěné peníze, záplava vláhy, která doslova vytahuje úrodu ze země, musí někde skončit.  Okamžitá spotřeba má po létech nejistoty své evidentní meze a hledat dlouhodobé investice vypadá v každém případě odpovědněji. Ceny akcií jsou nebývale vysoko. Hostina může pokračovat.

Že nemáte chuť k jídlu? Dáme vám něco, co jste ještě nikdy neochutnali. Potravu z budoucnosti…

pátek 21. července 2017

Co by měl umět manažerský informační systém - v oblasti plánování

Uvažujete o pořízení manažerského informačního systému (MIS), nebo už nějaký takový vaše firma provozuje? V jednom ani druhém případě nemůže být na škodu zamyslet se, jaký užitek byste z takové investice měli požadovat především. Paradoxně, je to jako na prvním rande - o tom, co má být hlavním cílem, se jaksi nemluví. Takže naplno a pro všechny: základním účelem, pro který má smysl utrácet peníze za specifické softwarové řešení v případě MIS, je podpora, automatizace a v konečném důsledku především zrychlení procesu tvorby plánu - pro dodavatele MIS vždycky ta problematičtější stránka nabídky. Dnes víc jak dříve platí, že různé zobrazovací techniky a ostatně i analytické metody (což jsou dodavateli nejčastěji zdůrazňované funkce MIS) mohou být pokryty řadou nástrojů, z nichž některé ani nemusíte kupovat. Naproti tomu, plánování v dynamických podmínkách je stále náročnější, ačkoli na přípravu skutečně smysluplného plánu je méně a méně času. V následujícím textu jsme pro tento případ připravili základní přehled funkcí, kterými vám může správně volený MIS  výrazně usnadnit život.

Napadá vás nějaká další? Rádi ji na základě vašeho podnětu doplníme:
  • MIS zachycuje, spravuje a udržuje tzv. plánovací model, tj. způsob, jakým je vytvářen obchodní plán společnosti, s maximální úrovní automatizace. Zadávána - a zároveň automatizovaně kontrolována na přípustnost – by měla být jen data, která není možno odvodit výpočtem z údajů již zadaných, nebo jinak v systému zachycených (např. očekávaná výše pohledávek bude v MIS automaticky generována z tržeb na základě vysledovaných platebních lhůt, materiálovou nebo mzdovou náročnost lze spočítat z charakteristik typických reprezentantů apod.). Zároveň je řízen  a kontrolován postup přípravy (může jít třeba o roční plán, připravovaný k určitému datu, nebo o každoměsíčně se opakující klouzavý plán na určitý počet měsíců dopředu), zajišťující postupné zadávání těchto dat jednotlivými odpovědnými osobami tak, aby nebyly porušeny příslušné logické návaznosti: od plánu prodeje přes přímé náklady, oběžná aktiva a pracovní kapitál až po doplnění plánu investic a střediskových rozpočtů nepřímých nákladů.
  • MIS umožňuje sestavit a udržovat plánová data v identických strukturách (např. uspořádání reportů, účetních středisek, segmentů a sektorů trhu, volba časových úseků, měn, definice vzorců pro ukazatele,  kontrolní součty apod.) a za použití identických parametrů ( např. skladové ceny, měnové kurzy), v jakých je zachycována skutečnost, a to i v několika různých variantách (např. volba pevného nebo proměnného kurzu EUR/CZK), přičemž změna na straně sledování skutečnosti (např. zařazení účetního střediska pod jiný úsek) vyvolá automaticky i stejnou změnu v pohledu na data plánu. Změna struktur a parametrů se tak provádí jenom jednou na jediném místě pro plán i skutečnost a nehrozí jakákoli nekonzistence.
  • MIS podporuje vytvoření plánovacího modelu pro budoucí období na bázi přenesení historických dat (skutečnost nebo plán minulých období), a to s co možno nejširší paletou nástrojů pro jejich kombinaci a modifikaci (např. plán prodeje pro budoucí období lze vytvořit pro první čtyři měsíce automatickým přenosem skutečných prodejů loňského roku, pro další tři měsíce automatickým přenosem plánovaných prodejů letošního roku, povýšených o 10% a pro posledních pět měsíců doplněním konkrétních originálně připravených dat letošní prognózy).
  • MIS podporuje automatizované vytvoření rozpadů skupinově zadaných plánových dat na detailní úroveň (např. údaj o prodeji v určitém regionu v rozpadu na jednotlivé produkty) podle zadaných klíčů nebo váhových faktorů, odvozených obdobně jako v předešlém bodě z historických dat a naopak, při změně libovolného detailu automaticky aktualizuje také veškeré součty, resp. jiné výpočty tento detail využívající.
  • MIS umožňuje plánování dlouhodobých cílů, projektů a strategických ukazatelů v některé z obecně akceptovaných metodik (např. BSC), zajišťujících jejich návaznost na operativní řízení.  V případech, kdy jsou strategické ukazatele definovány na základě operativně dostupných dat, realizuje MIS také příslušný automatický výpočet.