středa 4. května 2016

Taking off controllingu: Přerostlé dítě opouští rodné hnízdo

Život controllerů před pár desítkami let mohl připomínat pobyt dospělého dítěte v domě starostlivých rodičů, kde je o vše postaráno. Stačilo posbírat připravené účetní výsledky, porovnat skutečné hodnoty s těmi očekávanými, zpracovat líbivé reporty a mohli jste žít svým vlastním životem plným neobyčejných  zážitků.    A jak už to   v podobných případech   bývá,   nebyli   to   rodiče,    tedy lidé z podnikových financí, komu poněkud parazitující způsob existence controllingu přestal vyhovovat. Sami controlleři využili bouřlivých devadesátých let minulého století, hesel o globální konkurenci, informačních dálnicích a trvalém růstu k tomu, aby rodnému domu dali sbohem.   Ačkoli si to mnozí z rodičů dodnes nepřipouštějí, své potomky tak jednou pro vždy ztratili.

Nepřehlednost situace, kdy rodiče stále ještě doufají v návrat dětí k rodinnému stolu a děti spřádají plány, jejichž cílem je dostat se od něj co nejdál, poznamenává dnešní dobu. Top manažeři firem jsou tedy střídavě ujišťování lidmi z financí, že není důvod cokoli měnit, a střídavě krotí ambice nové generace controllerů,  která po změně volá a zaštiťuje se články o tom, jak to dělají ti nejlepší.

Máte ještě „finanční controlling“ nebo už jenom „controlling“? Finanční controller, věrný názvu své funkce, by měl pracovat s finančním vyjádřením hodnoty: jeho doménou musí být hmotná a nehmotná aktiva, kapitál, náklady a výnosy tak, jak je zachycují účetní výkazy. Vývoj příslušných ukazatelů by měl analyzovat a navrhovat nápravná opatření. To je v mnoha případech životně důležité: účetní výsledky představují jediný reálný průhled dovnitř pro investory, partnery, obecně osoby stojící vně firmy.

V určitých případech mohou být firmy na základě účetních výsledků také řízeny: tak tomu ostatně bylo po převažující část minulosti. Turbulentní začátek jednadvacátého století však sebou přinesl nejméně dva argumenty, které tento přístup potenciálně zpochybňují:

Zaprvé: všeobecně je v globálním prostředí méně stability, příležitosti vznikají, jsou využívány a opět zanikají  příliš  rychle  vzhledem   k možnostem   finančního   účetnictví,     které  je  pevně  svázáno s měsíčním, resp. ročním zúčtovacím cyklem. Výsledek minulého měsíce, nemá-li být pouhým odhadem, tak může být k dispozici příliš pozdě proto, aby jeho informace byly ještě relevantní vzhledem k tomu, co se právě odehrává. „Noví controlleři“ jsou připraveni hledat informační zdroje nefinančního charakteru, které jsou k dispozici prakticky on-line: od měření výkonu strojů po počty prokliků na webovou stránku – a přinést včasná varování tam, kde se ještě dá něco zachránit nebo upozornit na nové možnosti dřív, než se stanou díky rychlosti konkurence minulostí.

Zadruhé: účetní standardy jsou minimálně nepohodlné, máte-li zachytit pozitivní nebo negativní nefinanční efekty, jako je goodwill nebo badwill, obětované příležitosti nebo rizikové expozice, které nepopiratelně ovlivňují skutečnou hodnotu firmy. Finančního controllera tak bohužel můžete přistihnout „v nedbalkách“ – spokojeného s dosaženými účetními výsledky,  zatímco na veřejných trzích společnost ztrácí hodnotu tak rychle, jak rychle klesá cena jejích akcií třeba v důsledku obyčejného zaspání některého vývojového trendu. Řešení? Vymyšleno již pány Kaplanem a Nortonem:    cílovou   hodnotu firmy  v budoucnu nelze zaručit dosažením čísel z účetních výkazů, plánovaných na pět nebo sedm let dopředu:   jde o naplnění vize, která dosažení očekávané hodnoty popíše mnohem přesněji – paradoxně prostřednictvím méně přesných a možná i zcela „měkkých“ dat.  Za předpokladu, že podle takových dat dokážeme rozvoj firmy řídit. A k tomu slouží Balanced Scorecard (BSC). Komu jinému než controllerům je jako nástroj určen? Pokud nebudou lpět na exkluzivitě jediné – finanční – perspektivy, samozřejmě.

V druhém desetiletí nového věku je tedy volba především na manažerech: nabídka služeb, učiněná tradičními finančními controllery,  ještě pořád nepostrádá smysl, vývoj je však zřejmý a někde nepříliš daleko je čas pro zásadní rozhodnutí: controlling tak definitivně opustí rodné hnízdo a nezbývá než doufat, že pro ten účel zdědil po rodičích to nejlepší.

středa 23. března 2016

Čas pro (opravu?) časové sazby v kalkulacích

Opravdovou rozumíme věcem, které se nám každý den odehrávají před očima? Nepodléháme všichni, ve snaze  stihnout co nejvíc, až příliš iluzi jediné jednoduché pravdy? A neztrácíme část důvěryhodnosti - také  proto, že odmítáme naslouchat  námitkám?  

Následující příklad na téma kalkulace hodinové sazby – možná překvapivě – může posloužit jako jednoduchý testovací prostředek. Počítejte se mnou:

Měsíční provozní náklady střediska Laserové řezání .................. 171 150,- [CZK]
Počet směn za měsíc ……………………………………………………………42
Zakázky celkem za měsíc (průměrný počet normohodin) ……………...228,2 [hod]
Sazba provozních nákladů na jednu normohodinu řezání ...... 750 [CZK/hod]

Je všechno v pořádku? Na první pohled určitě ano: hodinová sazba 750 vychází jako podíl 171 150 / 228,2 a zřejmě stanovuje provozní náklady na jednu hodinu výkonu, které musí být pokryty v ceně zakázky, máme-li na konci měsíce skončit beze ztráty. Obyčejná podílová kalkulace, chtělo by se říci.

Teď trochu jiný příběh. Je pozdě večer, déšť neustává, silnice se ztrácí v mlze a vy jste se právě rozhodli zastavit a přenocovat v hotelu uprostřed bezejmenné, liduprázdné obce. Ptáte se v recepci, jaká je cena za nocleh – jelikož vaše auto stojí na parkovišti zcela osamoceno, opravdu jen těžko byste mohli předpokládat, že  budou všechny pokoje obsazeny. Vlastně naopak – v hotelu jste jediným hostem. A jak se ukáže, když vám recepční cenu oznámí, právě v tom je problém: „Devět tisíc čtyři sta za pokoj, pane“. Divíte se? Recepční vám to - černé na bílém - kalkuluje na rubu papírového prostírání:

Denní provozní náklady hotelu Opuštěná …………………………………...9 400 [CZK]
Počet pokojů celkem ………………………………………………………………..12
Počet obsazených pokojů ………………………………………………………… 1
Cena za pokoj („a to si pane, neúčtujeme navíc ani korunu“): ….. 9 400 [CZK]

Už chápete? Postup, který byste pravděpodobně bez rozpaků prezentovali vašemu výrobnímu řediteli, vám jako hotelovému hostu přijde úplně absurdní. Proč zrovna vy máte platit tolik jenom proto, že si ti břídilové nedokáží zajistit více nocležníků? A co si vůbec myslí? Cožpak se za těchto okolností vůbec nějaký zájemce o nocleh najde? Tady, v Horní Dolní?

Ruku na srdce: když si výroba stěžuje na nízké vytížení (se 42 směnami za měsíc by přece mohli zvládnout skoro o třetinu více), nebude to proto, že také vaši zákazníci odmítají komukoli platit za  neschopnost najít dostatek zájemců o laserové řezání? V optimálním případě,  - vsaďte se, že alespoň někdo z vaší konkurence od něj nebude daleko - to přece může vypadat taky takhle (možnost zavést více než dvě směny denně přitom úplně pomíjíme):

Měsíční provozní náklady střediska Laserové řezání ................... 171 150,- [CZK]
Počet směn za měsíc ………………………………………………………...... 42
Zakázky celkem za měsíc (průměrný počet normohodin) …................. 290 [hod]
Sazba provozních nákladů na jednu normohodinu řezání 590,17 [CZK/hod]

Chtít po výrobě plné vytížení, při cenách bezmála o třetinu převyšujících úroveň v okolí? Jak jinak nás potom mají lidé ve výrobě brát, než jako fantasty a teoretiky, kteří si nejspíš vůbec neuvědomují, co je reálný byznis? Můžeme si ale dovolit něco jiného? Připustíme-li nižší, než z celkové spotřeby a skutečně prodané kapacity určenou cenu 750 CZK/hod., zjevně nepokryjeme všechny své náklady, a to je přece jasná chyba kalkulace.

Bludný kruh nebo také spirálu smrti (při neodůvodněně vysokých cenách bude zákazníků dále ubývat, což povede jenom k vyšším kalkulovaným hodinovým nákladům a ještě vyšším cenám), musí někdo rozetnout, nejlépe zdravým rozumem. Platit dodavateli čehokoli, ať už jde o nocleh nebo zakázkové řezání, za jeho špatné rozhodnutí (čím jiným je zbytečně velká kapacita, neodpovídající místním poměrům?) je přece nesmysl. Chyba se musí odčinit ztrátou, v lepším případě nižším ziskem, a s tím ani kouzelná tužka ekonoma nic nesvede:

Měsíční provozní náklady střediska Laserové řezání ................... 171 150,- [CZK]
Počet směn za měsíc …………………………………………………........... 42,    =ca. 290 [hod]
Sazba provozních nákladů na jednu normohodinu řezání 590,17 [CZK/hod]
Provozní náklady pokryté z prodaných výkonů (228,2 x 590,17).. 134 677,- [CZK]
Nepokryto v měsíčních provozních nákladech:
(ztráta nebo nižší zisk) ........................................................... -36 473,- [CZK]

Daň za předešlá chybná rozhodnutí ponesete tak dlouho, dokud se nepodaří vyhledat více zákazníků nebo přiměřeně redukovat kapacitu, včetně s ní souvisejících provozních nákladů. Na rozdíl od smrtící spirály (kterou představuje snaha kapacitu doobsadit při předražených cenách), ani jedna z těchto variant neodporuje vašim skutečným možnostem. Naopak, přiznání chyby umožní nechtěnou položkou měřit a také s ní cíleně pracovat, především  formou plánu na postupné odstranění nežádoucí ztráty.

úterý 22. března 2016

Rodinné foto vaší firmy (o roli účetnictví a účetních závěrek)

Vzpomínáte si na staré školní fotografie? Nebo fotky ze svateb a nejrůznějších rodinných událostí? To nejzajímavější přijde, pokud za sebou seřadíte snímky tak, jak byly pořízeny v jednotlivých letech. Mladí zestárli a staří… no, prostě neomládli. Ale o to nejde. Vnímáte změnu a současně vidíte, kdo je právě v jaké kondici. Tetička z druhého kolene, která trpěla od nepaměti silnou nadváhou, snad konečně zhubla. A její syn ji už přerůstá. Příbuzní ze Slovenska, pokaždé v dolní řadě. Jsou evidentně spokojení, daří se jim stále lépe…  Jenom ten Vlado - vypadá, jako že ho vášeň pro destiláty stále neopustila (a kdo by v to věřil…).

Tak tohle přesně je role účetních výkazů. Nedokáží nahlédnout dovnitř firemních procesů, stejně jako z fotografie neodhalíte, co komu právě běží hlavou. Ale přesto řeknou mnohé, zvlášť když se zaměříte na  změny mezi jednotlivými obdobími. Účetní závěrka je tím hlavním vnímaným výstupem z účetní evidence. Pro ty, sledující vaši firmu z povzdáli, také prakticky jediným, který mohou efektivně využít (porozumět tomu, co se děje uvnitř, si od nezasvěceného žádá příliš mnoho času). Pro manažery, kteří firmu řídí, a prakticky každý den ji mají na očích, by však neměla znamenat víc, než snímek z rodinné oslavy. Tak jako vaše plnoštíhlá teta z něj nebude usuzovat na úspěch diety, ale raději si každé ráno stoupne na váhu, ani oni by neměli podceňovat objektivní a soustavné měření relevantních parametrů. I k tomu jim účetnictví poslouží: je hlavním zdrojem průběžných informací o nákladech, výnosech, budoucím užitku zadržovaném v majetkových položkách a také o kapitálových pramenech, kterými jsou financovány. Tato data jsou přesně popsaná a kontrolovaná, s jasnou odpovědností za formu i obsah. Přestože jsou k dispozici každý den, pro dnešní „zrychlenou“ dobu často přicházejí pozdě: třeba souhrnný údaj o nákladech na nějakou činnost nebo útvar nedostanete dříve, než se do evidence dostanou všechny faktury, které vám externí dodavatelé nejprve musí doručit. Možná se podaří zrychlit zasílání dokladů v případě jednoho nebo dvou partnerů, ale teprve když dorazí zúčtování od toho posledního, můžete počítat celkový součet. Na tom bohužel  nic nezmění, ani pokud jste právě investovali do nového software, jehož poskytovatel vás ujišťuje, že „teď to konečně bude on-line“.

Tak jako tak, víc než dříve teď musíme hledat další zdroje informací  a také to děláme (denní měření utilizace, údaje o počtech kliknutí na vaši webovou stránku a mnoho dalších). Účetnictví však přežívá a přežije v roli zdroje ústředního a pro hospodářskou agendu nejdůležitějšího. Účetní závěrky a výkazy pak nesmíme podcenit ani z jiné příčiny: definují určitý dress code, ke všemu s nepříjemnou dlouhodobou pamětí, zaměřenou na ty, kteří jej někdy porušili. V tom se od skupinových fotografií vlastně neliší – chudák Vlado, ani nový  oblek mu nepomohl při přijímacím pohovoru, když našel HR manažer někde na Facebooku nasdílené fotografie z jeho padesátin...

(Úryvek z publikace "Rychlokurz podnikových financí pro manažery a jednatele firem" - vyjde v dubnu 2016. Objednávejte  u vydavatele na info@crystalline.cz.)

úterý 16. února 2016

Finanční řízení versus finanční myšlení

Pro obchodníky musel být středověk tím nejlepším obdobím - stačilo přivézt zboží ve správnou dobu do města a jeho obyvatelé bez výhrad nakupovali předměty jinak nedostupné, za podmínek výhodných pro toho, kdo prodával. Jinou možnost totiž neměli. "Ber nebo neber, příští šanci dostaneš, až tudy pojedeme zase za rok..."
O pár století později se prodejci začali shromažďovat na městském tržišti, vzrostla konkurence, tedy i možnost volby pro kupujícího a také pravděpodobnost toho, že podmínky obchodu, kterých má dodavatel šanci dosáhnout, výhodné nebudou. V sousedním městě tomu však mohlo být, bohudík, stále ještě úplně jinak. A dnes? Internetové vyhledávače nebo elektronické aukce vnímáme jako pokrok, ale zároveň jde o nástroj extrémního nátlaku. "Ber nebo neber" teď platí na druhou stranu: "Přizpůsob své požadavky pod úroveň toho, co chtějí ostatní, jinak nemáme problém (my zákazníci) u nich nakoupit." Kvůli globalizaci a globální konkurenci je navíc téměř jisté, že to - obrazně řečeno - v sousedním městě dopadne úplně stejně.
Cesta po proudu času je tedy cestou stále většího tlaku na dodavatele, který je zároveň stále více nucen akceptovat představu zákazníka nejen o ceně, ale také o tom, jak má samotná obchodní zakázka proběhnout. Pokud si Henry Ford ještě před nějakými sto lety dovolil užívat svůj hojně citovaný bonmot "Náš zákazník může chtít své auto v jakékoliv barvě, ale musí to být barva černá...", dnešní výrobci se spíš předbíhají v tom, jak lépe vyhovět bizarním představám nakupujících. Dynamika takového vývoje, který vede ke stále pestřejší škále nabídky produktů, podmínek jejich dodání a také k vystupňovaným požadavkům na další více či méně související aktivity dodavatelů (doprovodné služby, ucelený systém, řešení na míru), už možná překonává naše očekávání. Paradoxně nejen většina ekonomických učebnic, které se vám mohou dostat do rukou, ale rovněž většina podnikových informačních systémů vychází ještě stále z "fordovské" představy, kdy může výrobce prosadit jediný, a to vlastní koncept průběhu obchodní zakázky. V takovém světě se ovšem podnikalo mnohem snáze. Zisk byl pouze otázkou sjednané ceny a náklady vycházely jen z technické specifikace produktu (nikoliv dalších individuálních požadavků zákazníků nebo jejich netypického chování), prodejní režie se mohly rozdělovat každému stejným dílem (protože zákazníkům bylo stejným způsobem dodáváno). Zásadní hospodářská rozhodnutí (prodat/neprodat, zajistit/nezajistit apod.) mohla být učiněna předem, v kanceláři finančního manažera, a ekonomické vzdělání nebylo třeba nikomu jinému než podnikovým ekonomům.
Poslední myšlenku si dovolím ještě trochu rozvést. Právě široká škála možností pro zákazníka (kterou na straně druhé využíváme jako zákazníci svých dodavatelů) a zároveň rychlost, s jakou se mohou konkrétní okolnosti měnit, vyžadují, aby se hospodářská rozhodnutí posunula "dovnitř procesů". Rozhodující osobou je obchodník, technik, obecně kdokoliv, kdo v těchto procesech hraje manažerskou úlohu. Ovlivňovat ekonomické chování na dálku je podobně neefektivní jako našeptávat pilotům F1 z řídicí věže do sluchátek pokyny k otáčení volantu. Vykonavatel sám tak musí rozumět řadě věcí, které by jinak bylo možné - snad i lépe a kvalifikovaněji - vyřešit jinde.
Pokud se v dialogu mění jedna z rolí, budou změny nutné nejspíš na obou stranách. Mám na mysli roli finančních manažerů nebo finančních ředitelů, tedy osob na pozicích, které jsou často vysněným cílem čerstvých absolventů vysokých škol ekonomického zaměření. Nepochybuji, že jejich příprava na pozdější povolání byla důkladná a komplexní; jako osoba komunikující s oběma stranami si ovšem dovoluji vyslovit otázku, která se přímo nabízí: je to příprava na roli stávající, nebo tu novou, přicházející? Konkurenceschopnost firem v době průmyslové revoluce 4.0 nestojí na "centrálním mozku firmy", kterým byl po dlouhá léta finanční ředitel, ale na ekonomickém uvažování a efektivní komunikaci celého manažerského týmu. Potřeba vzdělávat manažery "neekonomy" v oblasti ekonomických znalostí souvisí s tím, co již bylo řečeno: ať už změnu zaregistrujete, či nikoliv, trh si ji vyžádá. Podstatně méně, jak se zdá, je vědomí nutné změny rozšířeno mezi ekonomy - bohužel. Také oni musí přece ujít svůj kus cesty, začít podstatně více a také srozumitelněji komunikovat a především u svých kolegů "s volantem v rukou" (kteří možná nevědí všechno o procesech uvnitř spalovacího motoru) rozvíjet samostatné ekonomické myšlení. To není cesta ke ztrátě autority, to není cesta k chaosu v rozhodování - i když obojím se, nebude-li zvládnuta, může také stát. Přes všechna možná úskalí je to především jediná možnost, jak v rámci podniku neztratit šanci na rychlou a pružnou reakci na požadavky trhu, životně důležitou pro těch 99,999 % firem, které nemají schopnost diktovat trhu své podmínky (každý by chtěl být Apple, ale Apple nemůže být jako každý).
Co tedy poradit těm, kteří mají šanci "poprvé vstoupit do řeky", a nejsou tedy zatíženi žádnými špatnými "plaveckými" návyky?
Pokuste se sami sebe přesvědčit, že svoji autoritu nemůžete zakládat na výlučných znalostech, i když ve srovnání se svými spolupracovníky si budete často připadat jako mimořádně obdaření. Teprve předaná znalost a ještě lépe předaná nebo vybudovaná schopnost je tím, co pohne vaší firmou dopředu a vám možná přinese respekt. Z tohoto důvodu se snažte komunikovat co nejsrozumitelněji.
Uvědomte si, že žádný centrální mozek firmy neexistuje. Podobně jako v případě decentralizovaného prostředí internetu jsou užitečné takové informace a takové schopnosti, které jsou v případě potřeby "někde poblíž". Vytvořte všude tam, kde to bude možné, snadno využitelný přístup k systému ucelených ekonomických informací, doprovázený základními pravidly (co je dobré a co nikoliv). Nezapomeňte na jednoduché návody, jak s informacemi správně nakládat a jak zabránit jejich dezinterpretaci. Zbytek je v hlavách vašich kolegů - snažte se je přesvědčit, aby byli na samostatná rozhodnutí co nejlépe připraveni. Podpořte jakoukoliv jejich ochotu ekonomicky se vzdělávat. A samozřejmě musíte také důsledky jejich rozhodování co nejrychleji vyhodnocovat.
Buďte tím, kdo vytváří systém, rozvíjí, inspiruje, upozorňuje, ale závazně rozhoduje jen v nezbytně nutných případech. Finanční řízení je nepochybně potřebné. Bez finančního (a také hospodářského) myšlení všech manažerů by však brzy nemuselo být co řídit.
(publikováno v příloze Hospodářských novin "Kariéra a vzdělávání", 27.1.2016, upraveno pro blog)

pátek 5. února 2016

Nesnesitelná lehkost (bezrizikového) bytí

Počítáte-li s tím, že řešení založená na neadekvátně vysokých rizicích budou spravedlivě zatížena špatnou hodnotou určitých ekonomických ukazatelů (což by při výběru optimální varianty přirozeně působilo v jejich neprospěch), musíme vás zklamat – ekonomy ani účetní pravděpodobně nenapadne, že by faktory rizika v těchto ukazatelích vůbec měly hrát roli. Rozhodování manažerů, měřené ekonomickými výsledky, bude proto vždy nebo téměř vždy vykazovat tendenci k nevhodnému výběru. Toto je několik málo příkladů:

Příklad první – nákup: Při posuzování nákladů spojených se zajištěním určitého produkčního vstupu zvítězí dodavatel s nejnižší cenou. Nižší cena může velmi pravděpodobně souviset s nižší schopností dodavatele na trhu se prosadit a to zase může vést k oprávněnému podezření, zda příčinou nejsou faktory, spojené s kvalitou nebo spolehlivostí dodávek. Toto nebezpečí však ve chvíli, kdy se rozhodujete pro kandidáta s nejnižší nabídkovou cenou,  vaše hodnocení ignoruje. Nemusí se přitom jednat o produkční vstup: do stejné kategorie patří také často medializované problémy státní správy u výběrových řízení na dodavatele dopravních staveb (popravdě, možných důvodů pro špatnou volbu zde bude pravděpodobně více). Taktika jejich účastníků ("osekejme řešení o všechny pojistky, vsadíme na to, že žádné komplikace nenastanou – a pokud ano, budeme vyjednávat o vícepracích a navýšení ceny") - pak vychází zřejmě jako optimální. Poznámka na okraj: odvolávat se na stejné podmínky pro všechny  v duchu argumentu „ten nejlevnější u původní nabídky bude nejlevnější také při řešení problémů, které logicky potkají i všechny ostatní“, nepředstavuje nic jiného než sebeklam: pravděpodobně totiž mělo být vybráno úplně jiné řešení, s menším rizikem práce navíc.  S takovým návrhem ale nikdo nepřijde - o něco vyšší cena by jej diskvalifikovala již v prvním kole výběru.

Příklad druhý - obchodní aktivity: Obchodní ředitelé jsou tlačeni nejen k neustálému zvyšování objemu tržeb, ale také k dosahování stále vyšších ziskových marží. Z globálního pohledu, existují regiony (sektory, segmenty – dosaďte podle potřeby), do kterých se nikomu příliš prodávat nechce - důvody rozebereme dále. V takových oblastech musíte za požadované zboží zaplatit více, ceny na trhu jsou přirozeně vyšší. Nalezená příležitost na těchto trzích může vytrhnout obchodnímu řediteli trn z paty: v plánu na příští rok nemusí vykázat nižší marži způsobenou tím, že stávající zákazníci chtějí nakupovat stále levněji. Bude někdo nad takto vylepšeným plánem zvažovat, jestli jsme nevyměnili „příliš málo za příliš mnoho“? Reálné komplikace se ještě ukrývají za horizontem (kdo by teď myslel na nejhorší), jsou stejného rodu, jako důvody, proč nám konkurence ráda umožnila v příslušné části trhu výsadní postavení: riziko země, riziko sektoru, riziko segmentu, riziko konkrétního zákazníka,  obchodní rizika, technická rizika, politická rizika - a nejspíš půjde o pořádně nechutný koktejl umíchaný ze všech těchto ingrediencí. Který brzy ochutnáme – to však už bude jiný problém, než neschválený plán, a možná také problém někoho jiného.

Příklad třetí – outsourcing. Vybírat možnost nahradit interní řešení externím jen na základě ekonomických faktorů, nedostatečně zohledňujících riziko,  je chybné od prvního momentu  – řešení zvenčí, nevyzkoušené, navíc zatížené faktory ne tak úplně pod vaší kontrolou, bude v drtivé většině případů přinášet alespoň na počátku nová a zcela nepředpokládaná (tím ovšem nechci říci, že nezvladatelná) rizika. Pokud jsou běžně posuzované náklady stejné nebo jen o málo nižší, než u řešení dosavadního, tedy řešení zajištěného vlastními silami ve vlastní režii, je to minimálně důvod ke zdrženlivosti. Jinak můžete být nepříjemně překvapeni „kolik dětí se dá vylít s jednou vaničkou“. Možná, že provozovatel nejmenované jaderné elektrárny by o tom uměl právě nyní velmi poutavě vyprávět.

Jako nezávislý pozorovatel neoplývám optimismem, že se brzké nápravy dočkáme ze strany ekonomů – praktická rada závěrem s tím proto nebude počítat: Ekonomické hodnocení musí být pouze jedním z kritérií při rozhodování. Zaveďte paralelní systém identifikace, měření a posuzování rizik, který buď nastaví jednoznačné „stop“, jakmile míra rizika překročí akceptovatelnou mez – což je podle mého názoru dobré a především rychle realizovatelné řešení, i když pro někoho zřejmě až příliš černobílé – nebo hledejte komplexní ukazatele pro rozhodování, které zahrnou očekávaný zisk i  související riziko  ve spravedlivém, vyváženém mixu. Takové „rizikem vážené“ ukazatele mohou být součástí manažerských kokpitů v systémech MIS,  BI nebo performance managementu, a možná také jen prostě zahrnuty do manažerských výkazů. Vzhledem k tomu, že v konečném důsledku jde o to, dostat vnímání rizik do lidského myšlení - což je určitě úkol na delší období -, není až tak rozhodující, u čeho skončíte.  Mnohem důležitější totiž je, zda a kdy (už konečně) začnete.