neděle 8. listopadu 2020

Formulační problémy

Listopadová mlha místo oblohy nad námi a hlodající pochybnosti o mravních zákonech uvnitř nás, to je podzim 2020. Co se týče blogu, rád bych právě teď přišel s něčím uklidňujícím, něčím, co přispěje k nalezení tak zoufale potřebných zbytků přirozeného optimismu v lidské mysliBohužel, tak tomu nebude. Okolní svět uhání příliš zběsilým tempem a všeobecné uklidňování si prostě nemůžeme dovolit. Čas není hlavní problém - pro klid tu především není místo.

Obří dluh přináší formulační problém:  střídavě je totiž vyjadřovaný v procentech HDP (který není produktem národním, a je tudíž ještě méně pod naší kontrolou - jak se projevilo na jaře při zastavení výroby v Auto Škoda, což byl státem neřízený, ale zato jediný faktický prototyp úplného lock-downu na našem území) a střídavě v absolutní částce (což příjde vhod, kdykoli hrozí zbytečné navýšení procenta nejen díky utrácení, ale také díky nižší procentické základně). Nezávisle na formulaci, dluh měl být zdrojem neklidu od samého počátku. Nebyl. Z krize se prý musíme proinvestovat. Nejsem nepřítelem tohoto tvrzení, ale jde opět o formulační problém, možná nechtěnou, možná záměrnou nedůslednost: z krize nás mohou vyvést pouze návratné investice. A takové se v období, které tvrdými direkty zlikvidovalo naši ochotu utrácet, budou hledat obzvláště obtížně. "Bruselský styl", tedy další golfové resorty nebo lyžařské areály v nížinách (hory, s výjimkou hor dluhů, bohužel postavit neumíme) můžeme vyloučit okamžitě. Co je horší, úlevu nemusí přinést ani populární zaklínadla: 

K čemu podpora vzdělanosti, pokud systém vzdělávání produkuje až na výjimky šedý podprůměr, a to i ve srovnání s mnohem méně vyspělými zeměmi? K čemu pak peníze do výzkumu, pokud takto vychovanou příští generaci dále přefiltrují atraktivní nabídky ze zahraničí? Zachrání nás myšlenky absolventů genderových studií? Okolní svět je tady nejspíš nakupovat nehodlá. A k čemu síť dálnic mezi centry, ve kterých už díky převaze poptávky nenajdete dostatek chytrých hlav a žádné další, i kdyby se našly jinde,  tam neseženou byt? Nebo jde jen o centra logistická, sklady pro zboží, které budeme konzumovat, možná vyrábět, ale nikoli vyvíjet?

Jak vědí hypotéční dlužníci: majetek je váš, jen pokud splácíte dluhy. Každý ekonom zase potvrdí, že z cizích pasiv bohatství nevybudujete:  dočasně jimi zalepíte díru v majetku, ale schopností splácet přitom podmíníte své vlastnictví čehokoli. Rozvaha většinu dluhů nepropojuje s konkrétními položkami majetku; čisté jmění je, naštěstí pro politiky, pouze číslo. Nebýt milosrdného zakalení nepříjemných vyhlídek, museli bychom říci: právě jsme přišli o Beskydy nebo Pražský hrad, doufejme, že si na ně opět vyděláme... Osobně by mi to připadalo fér.

Přeji vám ničím nezakalený výhled do příštího roku.

čtvrtek 10. září 2020

Jedu, kam svítím, nebo svítím, kam jedu?

Ten, kdo řídil na základě plánu, nejspíš zažil volbu, připomínající dilema člověka za volantem v rychle jedoucím autě:
  • jedu, kam svítím: myšleno je "jedu původním směrem, třeba i mimo cestu, která zatáčí". Tento příměr platí, pokud odmítáte změnit plán, ačkoli je z nějakého důvodu (díky problému uvnitř firmy nebo v jejím okolí)  jasné, že původním směrem to nepůjde.
  • svítím, kam jedu: platí, pokud jste v existujícím plánu ochotni přehodnotit původní směr a původní cíl za podmínek, kdy se skutečnost nevyvíjí, jak jste naplánovali (což nejsnáze zjistíte z aktuálního forecastu).
Stále ještě většinový přístup "jedu kam svítím" vychází z přesvědčení, že slevit z původních záměrů je výrazem manažerského selhání. Snahou udržet vše ovšem často ztrácíme šanci, získat alespoň něco - totiž nejlepší z horších výsledků, které jsou ještě dosažitelné. 

Proč by tomu tak mělo být? Jsem přesvědčen, že udržení důvěry v případech, kdy se nedaří, vyžaduje nepopulární, ale nezbytný krok: ustoupit od navázání bonusů na dosavadní, nyní už zřetelně  nereálné cíle a prohlásit za úspěch nějakou novou limitní hodnotu. Ta může být stejně tvrdým nebo ještě tvrdším úkolem, než jaký představovalo počáteční nastavení, ale tak jako tak, dálkovými světly už svítíte jinam, oproti původní úrovni níže. 

"Jedu, kam svítím" vychází z tradice; mělo plné opodstatnění v dobách, kdy příčiny odchylek mířily prakticky výhradně dovnitř firmy a poukazovaly především na nedostatečné úsilí zaměstnanců. Podobné motivy jsou ovšem dnes, v éře tvrdě motivovaných manažerů na straně jedné (problémy uvnitř máme vychytané)  a globální konkurence na straně druhé (jsme vystaveni řadě vlivů zvenčí), zastoupeny menšinově. Neplnění plánu má v třetím tisíciletí nejčastěji původ vně firmy, v jejím okolí, je tedy zevnitř prakticky neovlivnitelné a také nezaviněné. Jakákoli náprava přitom vyžaduje přetlačování s konkurencí, usilující o totéž, a může být úspěšná jen tehdy, jsou-li zaměstnanci účinným způsobem motivováni. Pravděpodobnost chyby, kdy posunem cíle (a limitu pro případné bonusy) směrem dolů odměníte nevýkon a lhostejnost, je proto mnohem nižší, než v případě možnosti, že kvůli domnělé důslednosti nebudete hrát tvrdě o to, co ještě můžete zachránit.

Mimochodem: jak by se zachovali stoupenci "jedu, kam svítím" - tedy ti, kteří vylučují možnost změny původních cílů, v případě, že se situace vyvíjí příznivěji, než se původně předpokládalo?

úterý 25. srpna 2020

Snižovat mzdu není nejlepší nápad - spíš nedostatek odvahy

Uplatnit Paretovo pravidlo na položku, kterou nakupujete za jednoznačně určenou cenu, vypadá jako docela hloupý nápad. Copak vám někdo umožní zaplatit 20 % ceny za nádrž naplněnou palivem z 80 %?

Ve výjimečném případě, jako je lidská práce, však něco podobného platí - i když ne v přímé, viditelné podobě. Myslím, že právě v této době je užitečné si tuto zvláštnost připomenout: Chtít po lidech poloviční výkon za poloviční peníze (obecně jakýkoli malý výkon za stejně malé peníze) je bláhové. Člověk zaplacený jen zpola zpravidla omezí svoji aktivitu na minimum, v mnoha případech může být celkový užitek z jeho výkonu dokonce negativní: když se opravdu naštve, může začít vědomě škodit.

Je tedy docela dobře možné, že při 20 % snížení odměny klesne výkon o 80 % - samozřejmě, nikoli u dělníka na montážní lince (tam spíš přibude zmetků), ale zejména v případech, kdy práce vyžaduje specifický přístup, odhodlání, nadšení, invenci. Téměř jistě u manažerů, vývojářů, obchodníků a obdobných profesí. "Pracujeme jenom tak, jak nás platí, tedy skoro vůbec..." zní mi v uších věta zapamatovaná v mládí.

Co z toho vyplývá? Od špatně zaplacených zaměstnanců neočekávejte 10 % zvýšení výkonu, pokud jim přidáte 10 % - tahle změna je nejspíš vůbec nezvedne ze židle. O mnoho lépe je přidat 50 % - a požadovat dvojnásobný výkon. Od těch nejlepších, samozřejmě, protože druhou, horší polovinu v takovém případě vůbec nebudete potřebovat.

Poučení závěrem (díky, pane Pareto): Cesta k úsporám nevede přes plošné snižování mezd. Dvacet excelentně zaplacených lidí nahradí osmdesát s průměrnou mzdou - a ještě ušetříte za čtvrtinový pracovní prostor a osobní vybavení.

Máte-li ovšem odvahu vybrat ty správné.

středa 5. srpna 2020

Activity Based Costing, verze 2020

S procesní kalkulací Activity Based Costing se už potýkám více než třicet let - nejkomplexnější model jsem poznal hned na začátku, když jsem se živil zaváděním ERP systémů v zemědělství. Paradoxně, byť první a složitý (se stovkami aktivit, kterým se ještě říkalo po česku "výkony"), tento koncept v nás nevyvolával žádné pochybnosti: výpočetní síla se zdvojnásobuje každé dva roky, tak proč se bát, že bychom něco nezvládli.

Euforie trvala celá devadesátá léta; s projekty procesní kalkulace jsem se střídavě scházel a rozcházel a možná proto jsem si skutečný stav dlouho neuvědomoval: něco není v pořádku. Ačkoli bylo úplně jasné, že v éře globální konkurence a všeobecně dostupných informací jsou režijní přirážky a krycí příspěvky pro některé typy rozhodnutí vysloveně toxické, fungující ABC kalkulací se téměř nikdo nechlubil. O něco později už nebylo složité poznat příčinu: o výpočetní výkon nešlo, ten je dostatečný prakticky od počátku. Problém byl se získáváním informací, přesněji s konverzí účetních dat o nákladech. Ty bývají agregovány podle odpovědnostní dimenze - laicky řečeno: účtované na střediska tak, jak dodavatelé adresují své faktury, tedy tomu, kdo objednal. Aby se datová záplava změnila v informace užitečné pro ocenění procesů, musíte je jak pole Rubikovy kostky přeskládat podle barev - v tomto případě podle účelu, kterému slouží. A zejména v případě obslužných útvarů (HR, údržba apod.) je účel využití většinou doložen pouze mlhavě, často jen jako záznam v paměti manažera, který středisko řídí: potřebujete jeho čas, rychlejší procesor na tom nic nezmění. A procesní kalkulace s nepřesně rozvrženými náklady, jako typický kompromis "vy to potřebujete, tak my vám to nějak vyplníme", může být ve svém důvěryhodném ABC obleku moderního střihu ještě toxičtější, než umazaná klasika se správní režií, vůči jejímž doporučením už jsme přece jenom trochu ostražití.

Activity Based Costing verze 2020 tak vlastně hledá svůj "modus vivendi". Musí být dostatečně přesná a přitom nemůže spotřebovat příliš mnoho vzácného času manažerů. Je to podobné, jako ladit TDI motor tak, aby vyhověl ekologickým požadavkům - část věcí, které jste měli rádi, budete muset oželet - ale s výsledkem budete i tak spokojeni. Pokusím se nastínit, o co pravděpodobně půjde:

1. Fascinace všeobecnými činnostmi: vědět, kolik stojí jedno ředitelské rozhodnutí nebo jeden zápis do informačního systému je určitě hodné obdivu, v praxi však tuto informaci příliš neužijete; historická správní režie zůstává přece jen správní režií. Náklady aktivit typu řízení, plánování, controlling mohou být napočítávány moudřeji, než stejnoměrnou přirážkou k vlastním nákladům (doporučoval bych přidělit dávku jednotlivým procesům podle jejich složitosti = náročnosti na řízení), ale tato operace může zcela jistě proběhnout naráz s celým balíkem nákladů, bez nutnosti pracného rozlišení.

2. Jedná-li se o aktivity nikoli obecného, ale produkčního charakteru, lze postupovat mnohem ambiciózněji, jít do větších detailů: přiřazování nákladů podle účelu se zde zpravidla nerozbíhá do šířky přes celou firmu nemluvě o tom, že mnoho údajů, potřebných k rozdělení nákladů na aktivity je právě v této oblasti nějakým prostředkem snímáno a zaznamenáno.

3. Málo uplatňovaným, ale účinným trikem je rozvrhnout náklady podle účelu pouze na úrovni plánu (postup označovaný jako Activity Based Budgeting), účetnictví ponechat jeho původní roli generovat finanční výkazy podniku jako celku, přičemž logicky tím dochází i ke kontrole, zda plán není příliš daleko od reality. Pokud není, jsou plánem jednorázově rozvržené náklady pro kalkulaci zcela dostačující - podobně jako ceny materiálových vstupů, máte-li skladové položky oceněny pevnými cenami.

4. Systém procesní kalkulace by měl být budován postupně, a postupně by měl být také přizpůsobován aktuálním možnostem - které, co se týče rozlišování detailů, postupně narůstají; aspoň tehdy, pokud si tuto schopnost nezlikvidujete přemrštěnými nároky hned na počátku. Nákladový model, propojující jednotlivé aktivity "potrubím", vedoucím nákladové toky tak, jak si uvnitř podniku předávají své výkony, by měl být připraven jako první - a měl by být od počátku "utěsněný", aby z něj žádné kalkulační náklady neunikaly. Teprve potom můžete procházet jednotlivé jeho větve a zaměřit se na postupně zpřesňované výpočetní metody. 

Příklad: jednou z typických větví zmíněného potrubí výrobního podniku  je propojení obsluhy stroje se strojem samotným: na začátku zatížíte hodinu práce stroje stejnou sazbou za každého přítomného dělníka, a ujistíte se, že všechny náklady spojené s obsluhou (a žádné jiné) jsou takto navedeny do všech strojů, obsluhu vyžadujících - už to je pro vás významné vítězství. Později můžete zavést více sazeb dle složitosti výkonu a nutné kvalifikace - samozřejmě tak, aby celkový součet zůstal stejný.

Chcete si vyzkoušet nástroj pro nákladové modelování? Pokud jste vydrželi číst až sem, možná vás čeká zasloužená odměna. SW napojený na Microsoft Excel máme nyní připravený a v praxi ověřený - je vám bezplatně k dispozici, stačí se ozvat v rámci diskuse pod tímto příspěvkem.

pondělí 29. června 2020

Precizně a soustavně

Prospěšné věci by měli být provozovány precizně a co možná nejčastěji - nejlépe pořád, tedy soustavně. Souhlasíte?

Určitě ano, odpovídám v duchu. Je tolik věcí neprospěšných až škodlivých, takže věnovat  úsilí a čas něčemu pozitivnímu na jejich úkor, to musí lahodit uchu každého opravdového profesionála. A v osobním životě? Kde bych dneska seděl, kdybych to v mládí pokaždé dokázal...

Ale ouha. Tak úplně to asi neplatí. Nemá třeba smysl, od rána do večera si čistit zuby. To však neznamená, že po ranní hygieně už zbytek dne nutně strávíte činnostmi neprospěšnými, ba přímo škodlivými. I když... Zvěstovatelka Gréta si to nejspíš myslí, aspoň o mé generaci.

Teď však o něčem jiném. "Precizně a soustavně" může být také vábnička, která vás má od pozitivního výsledku ve skutečnosti odvést. Ďáblovo sémě je ukryto v tom nenápadném a krčícím se písmenku uprostřed, ve spojce "a". Platí to také v controllingu, což si poslední dobou uvědomuji stále více.

V centru controllingového mozku se podnikové myšlení opírá o dva stěžejní pilíře -  rozpočet a kalkulaci. Je až s podivem, v jak špatném stavu se na mnoha místech tyto nástroje nacházejí. Nejsou zanedbané, naopak, často na sebe poutají přemíru pozornosti - aniž by to mělo vliv na jejich základní vlastnost - tedy důvěryhodnost. Rozpočet a kalkulaci bereme téměř vždy s rezervou - "tak nějak to asi bude, ale úplně si tím nejsme jisti". Mohl by si podobnou větu dovolit pilot letadla při pohledu na výškoměr?

Bohužel, častou příčinou tohoto paradoxu není neschopnost, ale naopak přemíra snahy. Nejspíš i vám říkali: rozpočet musí být přesný, kalkulace nesmí na nic zapomenout a s obojím musíte pořád pracovat. Osobně jsem přesvědčen, že příslovečný pes je už léta zakopávaný právě v tom spojení - precizně a soustavně.

Kalkulace musí být precizní - přesná: o osudu firmy často rozhoduje jediná významná zakázka a při minimálních maržích může každé podcenění určitého detailu znamenat ztrátu místo zisku. Kalkulace ale nemusí být soustavná - na to je váš čas příliš drahý (což se dá ostatně zkalkulovat, a stačí jednou...). Úsilí o soustavnou kalkulaci ...kolik jsme vydělali v úterý ve čtyři odpoledne... je typický příklad "nice to have". Kolik jste vydělali právě v úterý je lhostejné, stejně se musíte snažit dnes i zítra, a to, co vám ušlo, je nenávratně ztraceno. Přesnou kalkulaci potřebujete především při obchodním vyjednávání, pak už jsou kostky vrženy, cesta zvolena a vy musíte usilovat jen o to, držet se jí s co nejlepším výsledkem. A k tomu je dobrý... ano, právě rozpočet. Tehdy, když je soustavně sledován. Musí být rozpočet precizní? Precizní rozpočet s miliony řádků těžko dokážete vyhodnotit pokaždé, když je to potřeba. Třeba i v úterý krátce po čtvrté, tušíte-li, že došlo k nějaké chybě, ze které je třeba vyvodit ponaučení. A pak zase, hned ve středu ráno... Nejlépe - ...soustavně.

Poučení, které snad neplatí jen v controllingu. "Precizně" nelze položit rovnoběžně vedle "Soustavně", protože při omezených zdrojích může jedno diskvalifikovat druhé. Jako u rozpočtů a kalkulací: chtít obojí často znamená nezískat nic. A co z toho vyplývá, jak se rozhodnout u dalších projektů a jak rozhodovat vůbec, třeba o svém volném čase? Zkuste nad tím, prosím, přemýšlet.

Pro ty z vás, kteří se teprve chystají na dovolenou, mám jednu radu na začátek. Buďte precizní, pokud jde o vyplnění vašich představ. Jen si proboha nemyslete, že musíte soustavně dělat něco užitečného.

(napsáno pro letní vydání CAFIN News 2020)