pátek 5. srpna 2016

O třech sudičkách

Tři sudičky šly krajem. Kdykoli se na zámku nebo podzámčí narodilo dítě, přispěchaly ke kolébce, aby svými dary předurčily jeho životní dráhu. Ty tři dámy v nejlepších létech byly sudičkami odnepaměti, široko daleko nebylo komnaty ani chalupy, jejíž práh by alespoň jednou nepřekročily. Není divu, že je práce trochu nudila. Poslední dobou – nějakých dvě stě let – už nad kolébkou ani nepřemýšlely, které vlastnosti mohou nejlépe naplnit osud novorozeněte. Stačí se přece zeptat. Ze svých toren ochotně vytahovaly, o co si rodiče právě řekli. Žádné překvapení - „BOHATÍ“, „MOCNÍ“, „OBDIVOVANÉ“, „ŠLECHETNÉ“ šli na dračku. Našim sudičkám to vyhovovalo. Žádané vlastnosti se zpravidla vyčerpaly do oběda a odpoledne tak mohly trávit v kavárně nad šlehačkou a zákusky. Onoho dne se již vracely do města, když je dohnal zadýchaný muž. Právě se stal otcem a žádný odklad nepřipadá v úvahu, matka je na tom špatně, kdoví, zda se vůbec dočká rána. Varování sudiček, že to nejlepší už mají rozdáno, rozrušený rodič vůbec nevnímal. Chtě nechtě, naše tři dámy se musely otočit zpět k chalupě.

A jak to dopadlo? Dobře – jsme přece v pohádce. Nikdo neumřel, šťastní rodiče žijí v chaloupce dodnes a z jejich syna se stal… Čím se jen mohl stát? Nebyl bohatý a mocný, nikdo jej neobdivoval a žádná šlechetnost mu v tom nepomáhala. Naše sudičky se přesto snažily. Do vínku dostal „NEÚSTUPNOST“, „TRPĚLIVOST“ a do třetice až na samé dno torny propadlou „MOUDROST“ – ejhle, ani na tu si předtím nikdo nevzpomněl. Na svět  přišel první controller.

Je správné nalévat v souvislosti s kariérou čisté víno hned od počátku? Nejsem si jist, pokud jde o ostatní profese, v případě controllerů však žádné pochybnosti na místě nejsou. Controllera nic než pravda uspokojit nemůže. Možná, že porazí osud a jednou zbohatne, do jisté míry může být i mocný. Na šlechetnost však musí zapomenout. Obdivovaný? Těžko – a když tak jen mezi controllery. S jistotou lze tvrdit jediné: neústupní a trpěliví controlleři se jednou stanou moudrými. A moudrý člověk může být šťastný i bez bohatství. Aspoň to tak bývá v pohádkách.

neděle 31. července 2016

Varixní? Fixabilní?

S dělením nákladů na fixní a variabilní bývá vše v pohodě. Až do chvíle, kdy se začnete ptát na detaily:
  • Jsou mzdové náklady výrobních dělníků variabilní (když umíte přiřadit jejich přesnou dávku jednotce výrobku) nebo fixní (když si zároveň dohodnete s dělníky pevnou mzdu za měsíc)?
  • Jsou náklady na vytápění budov fixní (když přece nezávisí na objemu vašich výkonů) nebo variabilní (když se přece v jednotlivých obdobích podstatným způsobem mění)?
  • Jsou náklady na skladování materiálu ve vaší firmě variabilní (když vás sklady stojí dvakrát tolik, co před pěti léty, kdy jste dosahovali polovičního výkonu) nebo fixní (když jde především o budovy a techniku ve vašem vlastnictví a také o skladníky s pevnou měsíční mzdou)?
Odpověď na tyto otázky ode mne nečekejte. Bohužel neznám žádnou definici, umožňující dělit náklady na fixní a variabilní. Vy ji snad znáte?

Položená otázka je samozřejmě chyták. Není těžké vymyslet definici, založenou na ikonické podobě diagramu bodu zvratu (pokud vám ihned nevyvstane před očima, vyhledejte prosím heslo "bod zvratu" ve wikipedii). Fixní náklady - vodorovná čára - se přece nemění, ať je výkon jakýkoli. Variabilní - přímá čára vedená šikmo vzhůru - jsou přímo úměrné vykázanému výkonu. Taková definice však neumožňuje náklady dělit - samotný pevný bod zvratu je založen na ideálním modelu, který v praxi těžko někde potkáte. Většina skutečných nákladů nebude ve smyslu našich definic ani čistě fixní, ani čistě variabilní (občas se používají termíny "semifixní", resp. "semivariabilní"). Tomu se určitě budeme věnovat v některém z dalších příspěvků. Pro dnešek se spokojíme s faktem, že šedá zóna může obsahovat klidně náklady varixní (variabilně fixní) nebo fixabilní (fixně variabilní). Oba pojmy jsem právě vymyslel a máte-li pro ně nějaké uplatnění, za malou úplatu se určitě dohodneme.

Zpět k vážným věcem: Důsledné dělení nákladů na fixní a variabilní je základem mnoha controllingových systémů. Manažeři pak často podléhají touze zbavovat se "fixů" všemi možnými způsoby (často i nesprávným pojmenováním). Důvod? Firma s nízkým výskytem fixních nákladů je mnohem lépe stabilizována pro případ poklesu poptávky po jejích produktech (v takovém případě variabilní náklady poklesnou a kdyby nebylo zlých fixů, marže by zůstala zachována). Posádka lodě (často přetížené nákladem, který ji naložili na palubu) se cítí bezpečněji, když vidí čáru ponoru hluboko pod úrovní paluby. A nejde jen o posádku. Možná je třeba uklidňovat především majitele plavidla. Uvědomme si však, že dojde li na testování rozdílu mezi fikcí a realitou, bude to za hodně nepříznivých podmínek - nejspíše v bouři a vlnobití. To platí pro loď stejně jako pro firmu. A žít v iluzi znamená pravděpodobně také být nepřipraven.

Mám tedy návrh na to, jak definovat pojmy fixní a variabilní z pohledu jejich nebezpečných vlastností. V obou případech chci upozornit na důsledky, které zpravidla opomíjíme - a mnohdy nás překvapí teprve tehdy, když posuzujeme příčiny selhání plánu: 

  • Fixní je každý náklad, který se podstatně nesníží, dojde-li k podstatnému snížení výkonu.
  • Variabilní je každý náklad, který se podstatně zvýší, dojde-li k podstatnému zvýšení výkonu. 

To stojí za zamyšlení, v prvním i druhém případě. Souhlasíte?


středa 4. května 2016

Taking off controllingu: Přerostlé dítě opouští rodné hnízdo

Život controllerů před pár desítkami let mohl připomínat pobyt dospělého dítěte v domě starostlivých rodičů, kde je o vše postaráno. Stačilo posbírat připravené účetní výsledky, porovnat skutečné hodnoty s těmi očekávanými, zpracovat líbivé reporty a mohli jste žít svým vlastním životem plným neobyčejných  zážitků.    A jak už to   v podobných případech   bývá,   nebyli   to   rodiče,    tedy lidé z podnikových financí, komu poněkud parazitující způsob existence controllingu přestal vyhovovat. Sami controlleři využili bouřlivých devadesátých let minulého století, hesel o globální konkurenci, informačních dálnicích a trvalém růstu k tomu, aby rodnému domu dali sbohem.   Ačkoli si to mnozí z rodičů dodnes nepřipouštějí, své potomky tak jednou pro vždy ztratili.

Nepřehlednost situace, kdy rodiče stále ještě doufají v návrat dětí k rodinnému stolu a děti spřádají plány, jejichž cílem je dostat se od něj co nejdál, poznamenává dnešní dobu. Top manažeři firem jsou tedy střídavě ujišťování lidmi z financí, že není důvod cokoli měnit, a střídavě krotí ambice nové generace controllerů,  která po změně volá a zaštiťuje se články o tom, jak to dělají ti nejlepší.

Máte ještě „finanční controlling“ nebo už jenom „controlling“? Finanční controller, věrný názvu své funkce, by měl pracovat s finančním vyjádřením hodnoty: jeho doménou musí být hmotná a nehmotná aktiva, kapitál, náklady a výnosy tak, jak je zachycují účetní výkazy. Vývoj příslušných ukazatelů by měl analyzovat a navrhovat nápravná opatření. To je v mnoha případech životně důležité: účetní výsledky představují jediný reálný průhled dovnitř pro investory, partnery, obecně osoby stojící vně firmy.

V určitých případech mohou být firmy na základě účetních výsledků také řízeny: tak tomu ostatně bylo po převažující část minulosti. Turbulentní začátek jednadvacátého století však sebou přinesl nejméně dva argumenty, které tento přístup potenciálně zpochybňují:

Zaprvé: všeobecně je v globálním prostředí méně stability, příležitosti vznikají, jsou využívány a opět zanikají  příliš  rychle  vzhledem   k možnostem   finančního   účetnictví,     které  je  pevně  svázáno s měsíčním, resp. ročním zúčtovacím cyklem. Výsledek minulého měsíce, nemá-li být pouhým odhadem, tak může být k dispozici příliš pozdě proto, aby jeho informace byly ještě relevantní vzhledem k tomu, co se právě odehrává. „Noví controlleři“ jsou připraveni hledat informační zdroje nefinančního charakteru, které jsou k dispozici prakticky on-line: od měření výkonu strojů po počty prokliků na webovou stránku – a přinést včasná varování tam, kde se ještě dá něco zachránit nebo upozornit na nové možnosti dřív, než se stanou díky rychlosti konkurence minulostí.

Zadruhé: účetní standardy jsou minimálně nepohodlné, máte-li zachytit pozitivní nebo negativní nefinanční efekty, jako je goodwill nebo badwill, obětované příležitosti nebo rizikové expozice, které nepopiratelně ovlivňují skutečnou hodnotu firmy. Finančního controllera tak bohužel můžete přistihnout „v nedbalkách“ – spokojeného s dosaženými účetními výsledky,  zatímco na veřejných trzích společnost ztrácí hodnotu tak rychle, jak rychle klesá cena jejích akcií třeba v důsledku obyčejného zaspání některého vývojového trendu. Řešení? Vymyšleno již pány Kaplanem a Nortonem:    cílovou   hodnotu firmy  v budoucnu nelze zaručit dosažením čísel z účetních výkazů, plánovaných na pět nebo sedm let dopředu:   jde o naplnění vize, která dosažení očekávané hodnoty popíše mnohem přesněji – paradoxně prostřednictvím méně přesných a možná i zcela „měkkých“ dat.  Za předpokladu, že podle takových dat dokážeme rozvoj firmy řídit. A k tomu slouží Balanced Scorecard (BSC). Komu jinému než controllerům je jako nástroj určen? Pokud nebudou lpět na exkluzivitě jediné – finanční – perspektivy, samozřejmě.

V druhém desetiletí nového věku je tedy volba především na manažerech: nabídka služeb, učiněná tradičními finančními controllery,  ještě pořád nepostrádá smysl, vývoj je však zřejmý a někde nepříliš daleko je čas pro zásadní rozhodnutí: controlling tak definitivně opustí rodné hnízdo a nezbývá než doufat, že pro ten účel zdědil po rodičích to nejlepší.

středa 23. března 2016

Čas pro (opravu?) časové sazby v kalkulacích

Opravdovou rozumíme věcem, které se nám každý den odehrávají před očima? Nepodléháme všichni, ve snaze  stihnout co nejvíc, až příliš iluzi jediné jednoduché pravdy? A neztrácíme část důvěryhodnosti - také  proto, že odmítáme naslouchat  námitkám?  

Následující příklad na téma kalkulace hodinové sazby – možná překvapivě – může posloužit jako jednoduchý testovací prostředek. Počítejte se mnou:

Měsíční provozní náklady střediska Laserové řezání .................. 171 150,- [CZK]
Počet směn za měsíc ……………………………………………………………42
Zakázky celkem za měsíc (průměrný počet normohodin) ……………...228,2 [hod]
Sazba provozních nákladů na jednu normohodinu řezání ...... 750 [CZK/hod]

Je všechno v pořádku? Na první pohled určitě ano: hodinová sazba 750 vychází jako podíl 171 150 / 228,2 a zřejmě stanovuje provozní náklady na jednu hodinu výkonu, které musí být pokryty v ceně zakázky, máme-li na konci měsíce skončit beze ztráty. Obyčejná podílová kalkulace, chtělo by se říci.

Teď trochu jiný příběh. Je pozdě večer, déšť neustává, silnice se ztrácí v mlze a vy jste se právě rozhodli zastavit a přenocovat v hotelu uprostřed bezejmenné, liduprázdné obce. Ptáte se v recepci, jaká je cena za nocleh – jelikož vaše auto stojí na parkovišti zcela osamoceno, opravdu jen těžko byste mohli předpokládat, že  budou všechny pokoje obsazeny. Vlastně naopak – v hotelu jste jediným hostem. A jak se ukáže, když vám recepční cenu oznámí, právě v tom je problém: „Devět tisíc čtyři sta za pokoj, pane“. Divíte se? Recepční vám to - černé na bílém - kalkuluje na rubu papírového prostírání:

Denní provozní náklady hotelu Opuštěná …………………………………...9 400 [CZK]
Počet pokojů celkem ………………………………………………………………..12
Počet obsazených pokojů ………………………………………………………… 1
Cena za pokoj („a to si pane, neúčtujeme navíc ani korunu“): ….. 9 400 [CZK]

Už chápete? Postup, který byste pravděpodobně bez rozpaků prezentovali vašemu výrobnímu řediteli, vám jako hotelovému hostu přijde úplně absurdní. Proč zrovna vy máte platit tolik jenom proto, že si ti břídilové nedokáží zajistit více nocležníků? A co si vůbec myslí? Cožpak se za těchto okolností vůbec nějaký zájemce o nocleh najde? Tady, v Horní Dolní?

Ruku na srdce: když si výroba stěžuje na nízké vytížení (se 42 směnami za měsíc by přece mohli zvládnout skoro o třetinu více), nebude to proto, že také vaši zákazníci odmítají komukoli platit za  neschopnost najít dostatek zájemců o laserové řezání? V optimálním případě,  - vsaďte se, že alespoň někdo z vaší konkurence od něj nebude daleko - to přece může vypadat taky takhle (možnost zavést více než dvě směny denně přitom úplně pomíjíme):

Měsíční provozní náklady střediska Laserové řezání ................... 171 150,- [CZK]
Počet směn za měsíc ………………………………………………………...... 42
Zakázky celkem za měsíc (průměrný počet normohodin) …................. 290 [hod]
Sazba provozních nákladů na jednu normohodinu řezání 590,17 [CZK/hod]

Chtít po výrobě plné vytížení, při cenách bezmála o třetinu převyšujících úroveň v okolí? Jak jinak nás potom mají lidé ve výrobě brát, než jako fantasty a teoretiky, kteří si nejspíš vůbec neuvědomují, co je reálný byznis? Můžeme si ale dovolit něco jiného? Připustíme-li nižší, než z celkové spotřeby a skutečně prodané kapacity určenou cenu 750 CZK/hod., zjevně nepokryjeme všechny své náklady, a to je přece jasná chyba kalkulace.

Bludný kruh nebo také spirálu smrti (při neodůvodněně vysokých cenách bude zákazníků dále ubývat, což povede jenom k vyšším kalkulovaným hodinovým nákladům a ještě vyšším cenám), musí někdo rozetnout, nejlépe zdravým rozumem. Platit dodavateli čehokoli, ať už jde o nocleh nebo zakázkové řezání, za jeho špatné rozhodnutí (čím jiným je zbytečně velká kapacita, neodpovídající místním poměrům?) je přece nesmysl. Chyba se musí odčinit ztrátou, v lepším případě nižším ziskem, a s tím ani kouzelná tužka ekonoma nic nesvede:

Měsíční provozní náklady střediska Laserové řezání ................... 171 150,- [CZK]
Počet směn za měsíc …………………………………………………........... 42,    =ca. 290 [hod]
Sazba provozních nákladů na jednu normohodinu řezání 590,17 [CZK/hod]
Provozní náklady pokryté z prodaných výkonů (228,2 x 590,17).. 134 677,- [CZK]
Nepokryto v měsíčních provozních nákladech:
(ztráta nebo nižší zisk) ........................................................... -36 473,- [CZK]

Daň za předešlá chybná rozhodnutí ponesete tak dlouho, dokud se nepodaří vyhledat více zákazníků nebo přiměřeně redukovat kapacitu, včetně s ní souvisejících provozních nákladů. Na rozdíl od smrtící spirály (kterou představuje snaha kapacitu doobsadit při předražených cenách), ani jedna z těchto variant neodporuje vašim skutečným možnostem. Naopak, přiznání chyby umožní nechtěnou položkou měřit a také s ní cíleně pracovat, především  formou plánu na postupné odstranění nežádoucí ztráty.

úterý 22. března 2016

Rodinné foto vaší firmy (o roli účetnictví a účetních závěrek)

Vzpomínáte si na staré školní fotografie? Nebo fotky ze svateb a nejrůznějších rodinných událostí? To nejzajímavější přijde, pokud za sebou seřadíte snímky tak, jak byly pořízeny v jednotlivých letech. Mladí zestárli a staří… no, prostě neomládli. Ale o to nejde. Vnímáte změnu a současně vidíte, kdo je právě v jaké kondici. Tetička z druhého kolene, která trpěla od nepaměti silnou nadváhou, snad konečně zhubla. A její syn ji už přerůstá. Příbuzní ze Slovenska, pokaždé v dolní řadě. Jsou evidentně spokojení, daří se jim stále lépe…  Jenom ten Vlado - vypadá, jako že ho vášeň pro destiláty stále neopustila (a kdo by v to věřil…).

Tak tohle přesně je role účetních výkazů. Nedokáží nahlédnout dovnitř firemních procesů, stejně jako z fotografie neodhalíte, co komu právě běží hlavou. Ale přesto řeknou mnohé, zvlášť když se zaměříte na  změny mezi jednotlivými obdobími. Účetní závěrka je tím hlavním vnímaným výstupem z účetní evidence. Pro ty, sledující vaši firmu z povzdáli, také prakticky jediným, který mohou efektivně využít (porozumět tomu, co se děje uvnitř, si od nezasvěceného žádá příliš mnoho času). Pro manažery, kteří firmu řídí, a prakticky každý den ji mají na očích, by však neměla znamenat víc, než snímek z rodinné oslavy. Tak jako vaše plnoštíhlá teta z něj nebude usuzovat na úspěch diety, ale raději si každé ráno stoupne na váhu, ani oni by neměli podceňovat objektivní a soustavné měření relevantních parametrů. I k tomu jim účetnictví poslouží: je hlavním zdrojem průběžných informací o nákladech, výnosech, budoucím užitku zadržovaném v majetkových položkách a také o kapitálových pramenech, kterými jsou financovány. Tato data jsou přesně popsaná a kontrolovaná, s jasnou odpovědností za formu i obsah. Přestože jsou k dispozici každý den, pro dnešní „zrychlenou“ dobu často přicházejí pozdě: třeba souhrnný údaj o nákladech na nějakou činnost nebo útvar nedostanete dříve, než se do evidence dostanou všechny faktury, které vám externí dodavatelé nejprve musí doručit. Možná se podaří zrychlit zasílání dokladů v případě jednoho nebo dvou partnerů, ale teprve když dorazí zúčtování od toho posledního, můžete počítat celkový součet. Na tom bohužel  nic nezmění, ani pokud jste právě investovali do nového software, jehož poskytovatel vás ujišťuje, že „teď to konečně bude on-line“.

Tak jako tak, víc než dříve teď musíme hledat další zdroje informací  a také to děláme (denní měření utilizace, údaje o počtech kliknutí na vaši webovou stránku a mnoho dalších). Účetnictví však přežívá a přežije v roli zdroje ústředního a pro hospodářskou agendu nejdůležitějšího. Účetní závěrky a výkazy pak nesmíme podcenit ani z jiné příčiny: definují určitý dress code, ke všemu s nepříjemnou dlouhodobou pamětí, zaměřenou na ty, kteří jej někdy porušili. V tom se od skupinových fotografií vlastně neliší – chudák Vlado, ani nový  oblek mu nepomohl při přijímacím pohovoru, když našel HR manažer někde na Facebooku nasdílené fotografie z jeho padesátin...

(Úryvek z publikace "Rychlokurz podnikových financí pro manažery a jednatele firem" - vyjde v dubnu 2016. Objednávejte  u vydavatele na info@crystalline.cz.)