Automotive tiše volá o pomoc. Startupy nás neuživí!

Automotive sektor je raněné zvíře. Čeká ho nesnadný útěk před dravými šelmami, cesta, které nebude lehká a někteří ji nepřežijí.

Skrýt své zranění může být součástí cesty za záchranou. Mám zato, že v této fázi se nacházejí české podniky, tedy především dodavatelé automobilových součástí, tvořící významnou část našeho hrubého produktu. Snaží se udržet na nohou, ale ztráta krve je čím dál víc citelná.

O co jde? Sektor automotive je jakýmsi ztělesněním procesu globalizace v jeho nejpokročilejší fázi. Rozložení výroby finálního produktu do několika vrstev dodavatelského řetězce přineslo kromě pohádkových úspor z rozsahu (Economies of Scale) také unikátní formy a procedury, s nimiž předchozí generace neměly prakticky žádné zkušenosti.

O typu podnikání, v němž nízkou marži vyvažuje vysoká obrátka, byla už ve FINBLOGu řeč vícekrát. Dnes se zaměříme ještě na jeden další typický nástroj obchodních vztahů v automotive, totiž kontrakt na vývoj a následnou opakovanou výrobu dílu. V automotive se běžně označuje slovem „projekt“.  Automotive projekt je nerozdělitelnou kombinací zakázkové a opakované produkce: zákazník vám zadá požadovaný výsledek, vy realizujete vývoj až po start hromadné výroby, kterou provozujete nejčastěji šest následujících let v zákazníkem požadovaných, ale pouze přibližně na začátku specifikovaných objemech, odpovídajících poptávce po finálním produktu (konkrétním modelu auta) na trhu. Dohodnuta je víceméně pevná cena za dodaný kus, která zahrnuje jak náklady výroby, tak i příslušnou část nákladů předvýrobních etap, připadajících na jeden dodaný kus vzhledem k odhadovanému celkovému objemu kontraktu.

Formu projektu si během krátké, ale bohaté historie globálního autoprůmyslu obě strany (dodavatel i odběratel, který více dodaných dílů sestavuje do příslušného kompletu v následující vrstvě řetězce) docela dobře osvojily. Existuje nevyslovené pravidlo, které dodavatelům velí neprozradit na počátku své minimální náklady, ale ponechat si v kusové ceně určitou rezervu, i když tím zdánlivě zvyšují šance konkurence. Nezvyšují: konkurence totiž postupuje stejně. Pravidlem již vysloveným je naopak požadavek zákazníka, abyste po dobu šesti let přistoupili každoročně na určitou slevu z dohodnuté kusové ceny, odpovídající vyšší efektivitě v důsledku postupně získávaných zkušeností.

Řekněme tedy, že jako dodavatel do kontraktu vstupujete s nějakou šesti nebo osmi procentní rezervou, ze které doplňujete své zdroje, pokud je v kterémkoli roce kontraktu meziroční snížení kusové ceny nad úroveň úspor, kterých jste skutečně byli schopni dosáhnout. Kontraktem pravděpodobně proplujete bez problémů, a pokud by pětkrát snížená cena v posledním šestém roce byla pod úroveň nákladů (jsme přece v nízkomaržovém byznisu), můžete se zhojit z toho, co jste si vydělali na přiměřeně navýšených cenách na jeho počátku.

Ouha – nebývalá inflace však znamená problém, se kterým se nepočítalo. Inflační doložky jsou v automotive kontraktech docela redukovány, v některých pak chybí úplně: dojde-li k pádivé inflaci (ekonomický pojem, který znal v roce 2005 málokdo), náklady dodavatele vystřelí nahoru, ale cena se neupravuje nebo upravuje málo. Efekt ceny stanovené na šest roků dopředu v kombinaci s počáteční rezervou, kterou jsme zmínili výše, vytvoří nebezpečnou kombinaci. Projekt, který jste odstartovali v postcovidové zakázkové žízni roku 2021, vám během následujících dvou roků růstu cen vstupů ještě vydělával, ani váš aktuální výsledek  možná není nijak alarmující, ale počáteční rezerva je vyčerpána mnohem dříve, než jste předpokládali – vy už víte, co bude následovat: Při dalším snížení ceny v souladu s dohodnutými pravidly půjdete rychle do ztráty, ale vaše okolí vám říká: „co byste chtěli, vždyť nejste v červených číslech… A koneckonců, vyšší inflace je vlastně už za námi“.

Jsem pevně přesvědčen, že zranění automotive dodavatelů lze vyléčit. Na rozdíl od farmářů nebo nábytkářů mají podniky v automobilovém dodavatelském řetězci zásadní výhodu: jsou těžko nahraditelní, alespoň v rámci již běžícího projektu. A automobilky to dobře vědí. Nakonec vás padnout nenechají, ale vyjednání lepších podmínek musí bolet, aby k němu nedocházelo příliš často. Zdravotní komplikace českých dodavatelů je zpravidla v tom, že cenová jednání musí iniciovat jejich mateřská společnost v zahraničí. Dovedete si představit, že někdo z periferie volá o pomoc a vás nutí postoupit to, co je vám z duše protivné: žádat úpravu ceny u zákazníka? Nepříjemný úkol se snažíte eliminovat, nebo alespoň odložit: „Nalezněte úspory, redukujte fixní náklady, však víme, jaké máte rezervy,“ bude pravděpodobná odpověď, kterou uslyšíte z vyšších pozic jako první …a bohužel možná také jako poslední.

Jak již bylo řečeno, zranění bude těžko smrtelné… alespoň pro většinu. Na druhé straně nutně podniky oslabí; po několika letech mohou být na samé hranici přijatelného zadlužení, s obrovskou mírou vnitřního dluhu (oprav a investic, které měly dávno proběhnout) – právě v době, kdy se budou rozdělovat kontrakty pro modely nové generace (a posun k elektromobilům ve stejném období bude další komplikací). Myslím, že vzhledem k významu automotive odvětví je přímo v národním zájmu pomoci – i když času nezbývá mnoho, pro začátek alespoň o problému mluvit

Nedělní diskuze v ČT24 nebo konference „Česko na křižovatce“,  označující slovem „montovna“ podniky, které nás přivedly a stále ještě drží na evropském výsluní, jsou v tomto směru promarněnou příležitostí.

Není elektřina jako elektřina

Současná diskuse o cenách elektrické energie přináší dobrý příklad rozdílu, který se snažíme již léta zdůrazňovat na odborných seminářích: při ocenění produktu nestačí specifikovat, o jaký produkt se jedná, nutné je rozhodnout také o režimu, kterým se řídí jeho dodání.

Obnovitelné zdroje, všechny ty obdivuhodné soláry a větrníky, dodávají elektrickou energii, která je jako produkt úplně stejná (100% zaměnitelná) s energií přitékající ze špinavých fosilněpalivových a nebezpečných jaderných elektráren (cítíte-li lehkou ironii, hrdě se k ní hlásím, ale to je na jiný článek a jiné téma).

Co se režimu dodání týká, málokdo z expertů si uvědomuje, že tady už všeobecná zaměnitelnost není. Větrná turbína i fotočlánek produkují energii tehdy, když je zdroj k dispozici. To evidentně není režim dodávky, vhodný pro zákazníka, který elektřinou svítí, napájí své stroje nebo počítače. Na rozdíl od provozovatele baterie, která se dobíjí tehdy, když je čím. Baterie na straně zákazníka je ovšem dodatečné zařízení - kdo ho vlastní, bude spravedlivě žádat slevu z ceny, oproti tomu, kdo nakupuje v režimu dodání "tehdy, když potřebuji". 

Jde vlastně o stejnou situaci, jako v případě last-minute nabídek. Výhoda se rozdělí mezi obě strany. Počkáte-li tak dlouho, až se objeví volné místo, které by cestovní kancelář jinak neobsadila ( je k dispozici zdroj "z již nakoupených, ale definitivně neprodaných lůžek a letenek"), dostanete za mnohem nižší cenu stejný zájezd, jaký je v katalogu - tam je ovšem dostupný v jakémkoli vámi vybraném termínu ("tehdy, když potřebuji"). Umožníte-li dodavateli libovolné sezónně požadované služby (třeba tím, že netrváte na přesném termínu dodání), aby vám svou kapacitu poskytl tehdy, když jí má přebytek (v čase sezónního útlumu), mělo by ostatně platit stejné pravidlo.

Obnovitelné zdroje v podmínkách střední Evropy nabízejí elektřinu výhradně v režimu "tehdy, když je k dispozici". Cenu jimi produkované energie nemůžete srovnávat s elektřinou z tradičních elektráren, u kterých je tato možnost jen okrajová (vzpomínáte na levný "noční proud"?) a většinou dodávají tehdy, když je potřeba.

Jen jeden z desítek expertů, jejichž vyjádření k obchodování s energiemi jsem zachytil v médiích, tento podstatný rozdíl zmínil. Navrhoval, aby k cenám elektřiny ze solárů a větrníků byla účtována přirážka, odpovídající nákladům některého ze stálých zdrojů, který musí v režimu "když je potřeba" sloužit jako záloha. Dodejme, že v části jeho kapacity, kterou bude nutno využít, půjde v přirážce o úplné náklady produkce, zatímco v čase, kdy elektřinu dodává obnovitelný zdroj, se přičtou jen náklady záložní nevyužité kapacity (přibližně řečeno, fixní náklady záložního zdroje, které však v energetice nejsou malé). Majitelé obnovitelných zdrojů, mají-li stát v jedné řadě s tradičními dodavateli, by si totiž měli takový zdroj přikoupit. Alternativně by mohly být přičteny náklady skladování chybějícího množství jindy přebývající energie v baterii s dostatečnou kapacitou. Teprve pak budeme srovnávat srovnatelné.

Slyšeli jste už pojem "závěrná elektrárna"? Tajuplný výraz pro elektrárnu vyrovnávající přebytky poptávky a spalující proto s ne zcela využitou kapacitou drahý plyn. Používá se při vysvětlení, proč je tak vysoká cena elektřiny na veřejných trzích. Z takto určené ceny pak počítají cenu dodané energie její distributoři. Je to podivné, když většina vám dodané elektřiny pochází stále ještě z běžných, podstatně levnějších uhelných nebo jaderných zdrojů. 

Ptáte se po příčině této podivnosti? Posuzujeme-li výhodnost energie z obnovitelných zdrojů podle "last-minute" ceny, má mix energetických zdrojů, který vychází jako nejvýhodnější pro uspokojení našich potřeb, daleko do optima. Elektřina v režimu "když je k dispozici" se zaměňuje za elektřinu "když je potřeba". A někdo to zaplatit musí. Nejlépe všichni.

Příběh České pošty - poučení, které není zadarmo

Poštovní služby máme zpravidla rádi. Upřímný vztah k údělu poštovního doručovatele se v Česku buduje už od dětství - díky pohádkám Karla Čapka. O to smutnější je v přímém přenosu sledovat, kam Česká pošta spěje.

Česká pošta je státní podnik. Když zchudne nebo zbankrotuje, nebude mi líto jen následníků pana Kolbaby. Zchudneme totiž všichni. Bohužel, naše schopnosti ovlivnit, co se v České poště děje, jsou minimální. Máme na to volené zástupce. A co přijde úplně normální dědovi Komárkovi ze samoty u lesa, totiž uvažovat s ohledem na budoucnost ("No tak že bych ještě sklidil, na zimu bych prodal kravku, a na jaře už nezaseju..."), volení zástupci zpravidla nezvládají ani s pomocí všech poradců světa.

Když už to platíme (poštu i volené zástupce), zkusme aspoň něco dostat nazpátek. Třeba poučení. Myslíte si opravdu, že příběh o postupné, ale zcela předvídatelné a nevratné ztrátě trhu (v případě České pošty vyprávěný třeba u listovních zásilek zcela srozumitelně již od časů prvních e-mailů a textového editoru T602...) se vás nebo vaší firmy nemůže týkat?

Na pozadí smutného vyprávění stojí přitom lidem z financí dobře známý pojem: fixní náklady. Vodorovná přímka v grafu, ať už je na ose x množství prodejů nebo jen plynoucí čas - fixní je prostě fixní, nedá se s tím nic dělat. A právě tahle dedukce, dodejme, že nesprávná, bude mít na svědomí Českou poštu, a nejen ji.

Definice (nikdo ji přesně nevyslovil) "fixní náklad se nemění" je v jádru milosrdná - omlouvá a nenutí k práci. Snad proto jsme si ji osvojili bez velkého rozmýšlení. Pokud si manažer myslí, že fixní náklad je ve své hodnotě dán jednou provždy, možná by si občas měl poslechnout své podřízené - ve chvíli, když práce přibývá: "...nezvládneme to bez dalších lidí, aut, prostor...". Kdeže vlastně jsou, ty fixní náklady?

Zabýváme-li se růstem společnosti, situace se brzy vyjasní: fixní náklady jsou zafixovány jen do té míry, dokud nám vystačí stávající kapacita (nějakého vstupu). Kapacita člověka ve velkém týmu - třeba poštovního doručovatele - je relativně malá. Kdyby internet přestal fungovat, musela by Česká pošta doručovatele rychle nabírat - možná by osobní náklady přeřadila do kategorie "variabilní". V dalších případech (pobočková síť, zaměstnanci ústředí a pod.) lze již dříve zaplacenou kapacitu  naplňovat poměrně dlouho - náklad zůstane fixní, pokud tedy někdo nemá zájem na jeho navýšení (ve státním podniku to nelze nepřipustit).

Opačným směrem, při poklesu poptávky, jsou signály zastřenější. Poštovní doručovatelé si sami na nedostatek práce stěžovat nezačnou a při dlouhodobějším poklesu nemůžeme takové jednání očekávat ani od těch, kteří mají prosperitu společnosti ve svém popisu práce - tedy managementu. Snižovat zaplacenou kapacitu nejenže vyžaduje aktivní přístup, ale navíc trvá déle - zaměstnanci absolvují výpovědní lhůty, majetek musí nalézt svého kupce. A co je horší: Pošta v Horní Dolní, má-li přežít, potřebuje nový formát: přepočteno na klesající objem práce, uživí sotva čtvrtinu doručovatele a třetinu vedoucího. Důvod nezačít? Naopak - důvod začít co nejdříve, s notnou dávkou předvídavosti. Tou by měl přece vrcholový manažer (pečlivě vybraný námi volenými zástupci) určitě disponovat - právě proto ho pošta platí, ačkoli nechodí s obálkami od dveří ke dveřím. V sousedních zemích to zvládli - mikropošta funguje třeba jako frenšíza, o zaměstnance i prostory se tak může podělit s hornodolní benzinkou nebo konzumem.

Poštovní příběh jednadvacátého století není pohádkou. Dobrý konec přijít nemusí. Ostatně - ruku do ohně bych za něj nedal už od první věty.

Nákladová střediska v účetním systému

Přehledné shrnutí pro začátek. Controlling se zabývá efektivitou (angl. effectiveness)  nahlíženou z těchto tří aspektů:

• hospodárnosti (angl. economy) ve smyslu „neplýtvat“ > nespotřebovávat více a nekupovat dráž, než je potřeba. Typickými controllingovými nástroji jsou výkonové normy pro jednicové náklady a rozpočtové limity pro náklady režijní.

• účelnosti (angl. efficiency) ve smyslu „neztrácet výdělek“ > snažit se získat maximum výdělku, nedělat, co je ztrátové. Typickými controllingovými nástroji jsou alokační klíče pro přímé náklady a kalkulované dávky pro náklady nepřímé.

• výkonnosti (angl. performance) ve smyslu „neztrácet příležitost“ > využít kapacity, pokrýt fixní náklady. Typickými controllingovými nástroji jsou analýzy bodu zvratu nebo limity ekonomicky efektivního využití zdrojů.

Běžné účetní systémy, také díky konvencím obchodních vztahů (typicky způsobu dokladování spotřeby na fakturách dodavatelů), jsou uzpůsobeny především pro řízení hospodárnosti. Pokud bývají testovány jejich možnosti i pro ostatní aspekty efektivity, výsledky nejsou přesvědčivé – zejména ve srovnání s dobře fungujícím využitím účetního systému pro řízení hospodárnosti, které by v takovém případě muselo být zcela nebo částečně obětováno.

Z pohledu praxe lze proto doporučit účetní systém zaměřit především na podporu řízení hospodárnosti. Vedlejším pozitivním efektem je, že odpovědnostní linie organizační struktury, po níž se řízení hospodárnosti odehrává, podporuje zároveň (1) kontrolu věcného obsahu účetních zápisů odpovědnými manažery a (2) kompetentnost při zdůvodňování odchylek od plánu.

Podpora řízení účelnosti a výkonnosti by měla být svěřena spíše nákladovým modelům v prostředí BI systémů, kde se zároveň odehrává plánování. Pokud se v dalším textu hovoří o práci s nákladovými středisky, popisuji jejich využití v účetním systému přednostně pro účely řízení hospodárnosti. V praxi docela časté upřednostnění kalkulačního pohledu, tedy aspektu účelnosti (např. když náklady opravy stroje jsou účtovány na středisko stroje, nikoli středisko odpovědné za údržbu strojů) – záměrně ignoruji.

Náklady se v účetních zápisech specifikují vedle přiřazení analytického účtu (a případného kódu zakázky/projektu) také přidělením nákladového střediska (NS). To platí zejména pro náklady režijní povahy, kde controlling nemá jiný nástroj řízení hospodárnosti, než porovnání s rozpočtovým limitem příslušného NS. 

Základnu pro toto přidělování tvoří nákladová střediska příslušná všem entitám organizační struktury = útvarům, tzv. útvarová nákladová střediska. Neútvarová nákladová střediska mohou sloužit vedle případného sledování detailů (nákladových objektů) v rámci nákladového střediska útvaru také např. sledování projektů, zákazníků apod., i když zde je typičtější využití kódu zakázky/projektu. Pojem „Útvar“ představuje obecný název, konkrétní typy útvarů odpovídají hierarchii organizační struktury (Útvar ředitele – Úseky – Oddělení). Položkám spotřeby jsou při účtování přidělována NS, v případě režijních nákladů jde o NS útvaru, kde je položka zařazena do rozpočtu. NS útvarů vyšších úrovní organizační struktury slouží k zachycení společných nákladů NS podřízených útvarů, tyto společné náklady by měly mít na příslušné vyšší úrovni také definován svůj rozpočtový limit (viz dále).

Rozhodující roli při zařazování určité položky spotřeby do rozpočtu konkrétního útvaru (a v případě režijních nákladů tedy i při přidělení nákladového střediska v účetním zápise) hraje aspekt hospodárnosti. Spotřeba je přiřazena NS útvaru, který odpovídá za nákup nebo spotřebované množství (pro určité období je zvoleno jedno nebo druhé kritérium podle toho, který z faktorů je považován pro řízení hospodárnosti za významnější) – viz definice hospodárnosti. 

NS útvarů mají na jednotlivá sledovaná období pro každý typ nakupovaných nebo spotřebovávaných položek režijní povahy jednoznačně definovaný rozpočtový limit (limit se zpravidla odvozuje pro jednotlivá období z ročního plánu).  Spotřeba je považována za hospodárnou, pokud ke konci sledovaného období (nejčastěji měsíčního) nepřekračuje celkový limit pro spotřebu těchto položek, určený rozpočtem. Případné odchylky u jednotlivých položek mezi celkovou účtovanou hodnotou za určité období a limitem pro toto období vysvětluje správce rozpočtu (zpravidla vedoucí zaměstnanec příslušného útvaru), teprve na základě zdůvodnění posuzuje controlling, zda je příčinou odchylky nehospodárnost a pokud ano,  kdo a do jaké míry jednal nehospodárně (překročení limitu rozpočtu útvaru může být způsobeno nehospodárným jednáním jiného útvaru).

Nákladové středisko útvaru může být dále rozděleno na libovolný počet evidenčních nákladových středisek, pokud účetní doklady obsahují podrobnější přiřazení spotřeby jednomu nebo více nákladovým objektům. Evidenční NS slouží ke zpřesnění evidence - především pokud to vyžaduje správce rozpočtu nebo kalkulační přiřazení (typicky u odpisu nebo servisních nákladů strojů). Tato evidenční NS již nemají závazné rozpočtové limity a nejsou samostatně vyhodnocována. Vyhodnocení probíhá v rámci celkových limitů na úrovni NS nadřízeného útvaru. Pokud neexistuje informace o jednoznačném přiřazení nebo rozdělení z účetního dokladu, nedává smysl na evidenční střediska rozdělovat další náklady jiným, o doklad se neopírajícím způsobem, např. pomocí uměle stanovených poměrových čísel – pro potřeby kalkulace stačí takové rozdělení provést až v samotném výpočtu kalkulovaných nákladů. 

Do lodi teče ...a nikomu to nevadí?

Můj oblíbený 250 g T-bone steak se dal koncem roku 2021 pořídit za 400 Kč. Kolik ale zaplatím za silvestrovský T-bone v roce 2024?

Stačí-li vám zaokrouhlená čísla, meziroční míra inflace ke konci roku 2022 může činit ca. 20 %. Optimisté předpokládají v dalších létech pokles, řekněme na 10 % za rok 2023 a 5 % za rok 2024. 

Zaplatím tedy 400+20 % (=80)+10 %(=40)+5 %(=20)=540 ?   

Ne tak úplně, správně vychází 554 = 400+80(=20 % z 400)+48(=10% z 480)+26(=5% z 528). Rozdíl, způsobený nutností indexovat složeně, vám možná nepřipadá výrazný - je to však především proto, že v dalších létech nejsou příslušné indexy nijak vysoké. 

Nechci tu mluvit o "černých labutích" (pozor na správný výklad dnes moderního pojmu, pochází od Nasima Taleba: - jde o silně nepravděpodobné události se zásadním dopadem). V případech, jakými může být třeba velmi tuhá zima roku 2024 nebo útok spekulantů na českou korunu (všimli jste si, jaký je o ni zájem - proč asi?), hovoříme o událostech docela pravděpodobných. Pesimistický scénář, který tedy silně nepravděpodobný není, může meziroční míry inflace odhadovat třeba takto: 15 % v roce 2023 (očekává se mimořádně tuhá zima), 20 % v roce 2024 (předchozí + spekulanti se zbavují koruny). Steak o silvestrovské noci 2024  to  zdraží  o  66 %  na  celkem  662 korun  (v optimistickém  scénáři to  bylo 38,5 % - ani to není málo).

Proč tak dlouhý úvod? Nějak jsme si odvykli pojmenovávat věci pravými jmény. Žijeme v létech silné inflace, která nemusí mít v České republice daleko k hyperinflaci. Ta bývá většinově definována jako 100 % cenový nárůst za 3 roky, v pesimistickém scénáři jsme tedy na dvou třetinách.

Prudké změny cenové úrovně přináší těžkosti nejen domácnostem, ale také účetnictví, založenému na historických zápisech a historických cenách. V první polovině minulého století, v éře turbulencí, krizí a válek (doufejme, že se historie neopakuje), bylo vyvinuto nemalé úsilí, aby vzniklo tzv. inflační účetnictví, poskytující finanční výkazy nezkreslené podstatně změnou hodnoty peněžní jednotky. I v rámci IFRS existuje již desítky let standard IAS 29 „Vykazování v hyperinflačních ekonomikách“ - pro šedou zónu mezi hyperinflací a inflací nepodstatnou však zřejmě nejsou žádná opatření nutná. Trochu jiný názor - že by vycházející z praktické zkušenosti? - mají tam, kde silná inflace existovala v nedávné minulosti. V roce 2015 přišel Argentinský normotvůrce společně s podporou skupiny dalších latinskoamerických normotvůrců („Group of Latin American Standart Setters“) s návrhem k IASB, ve kterém pro účely aplikace standardu IAS 29 navrhoval snížení kumulované míry inflace v posledních 3 letech ze 100 % na 26 %. Zda a kdy se dočkáme nějaké odezvy, je nejisté.

V českém prostředí jsou dopady inflačních efektů na rozhodování podnikových manažerů ještě závažnější, než v nejvyspělejších zemích Evropy. Je tomu tak proto, že průmyslové podniky pracují většinou s konceptem "nízká marže/vysoká obrátka" (opět pozor - nemusí jít o podřadné "provozování montoven", jak pochopí každý, kdo si vybaví první patro DuPontova rozkladu). I ten umožňuje silně vydělávat, ale obecně bude citlivější na jakékoli změny vnějšího prostředí.

Příklad: první čtyři měsíce roku prodáváte s čistou marží 5%, poté se zvýší ceny vstupů o 20%, což dokážete plně promítnout do prodejních cen až v posledních čtyřech měsících roku - vaše marže se potom vrátí na potřebných 5 %. Co se děje mezi tím - od května do srpna? Nakupujete o 20% dráž, ale prodejní ceny se vám daří zvyšovat postupně, řekněme, že jejich průměrné navýšení v tomto období bude nějakých 10 % - to ale pro váš podnik (pokud nejde o Teslu, Apple nebo  Shell) znamená pětiprocentní ztrátu po celou třetinu roku - z původního ročního zisku si tedy uchováte jen třetinu (!).

Bylo by určitě dobré, kdyby čeští normotvůrci nebyli jako obvykle v závěsu těch evropských, ale přišli s nějakým opatřením dříve - alespoň na úrovni metodického pokynu. Popravdě: nespoléhal bych na to. Pomocnou ruku raději nehledejte jinde, než pár centimetrů od vašeho ramene.

Několik stručných doporučení na konec (podrobné se do příspěvku opravdu nevejdou):

1. Nepodceňujte inflační a měnové doložky ve smlouvách - mohou vás chránit, stejně jako (jsou-li špatně nastaveny) držet zbytečně dlouho "pod hladinou"!
2. Podrobně stanovte pravidla a postupy pro prosazení změny prodejních cen a omezte rizika, která hrozí z prodlevy zejména u významných zákazníků!
3. Pracujte s manažerskými odpisy, počítajícími s cenou budoucí náhrady stálých aktiv. Právě neaktualizované odpisy v sobě kumulují chyby, vyplývající ze znehodnocování peněz za mnoho posledních let dohromady!
4. Snažte se správně manažersky ocenit všechna, tedy i nehmotná aktiva. Často jde o položky v účetnictví ztracené v provozních výdajích, to však nic nemění na potřebě jejich obnovy, až morálně zastarají - co vaši zaměstnanci vymysleli, budou muset za pár let vymyslet znovu, jenom už to přijde dráž!
5. Zahrňte do manažerských odpisů i „současné náklady z budoucích výdajů“ (například pro generální opravy, upgrade SW apod.).
6. Pokud to zvládnete (přechod od průměrných cen nebo FIFO není bez rizik), oceňujte zásoby pevnými cenami a přeceňujte v návaznosti na očekávaný růst jejich ceny.

A samozřejmě - nezapomeňte si užívat 3D reality nového trilleru s názvem "Rok 2023". 

Držím palce - nám všem.