sobota 12. listopadu 2016

Čtení na vánoce? Darujte si sami a rozšiřte své obzory!

Často bývám dotazován na knihy, které bych doporučil v oblasti ekonomiky a řízení. Knižní trh je zavalen nabídkou nejrůznějších titulů, takže problém není, že by nebylo z čeho vybírat. Podobně jako na internetu - problém je vybrat, co vám skutečně pomůže.

Následující pokus je motivován snahou takový výběr čtenářům Finblogu usnadnit.

  • Hledáte poslední knihu, kterou stojí zato přečíst v tomto roce?
  • Hledáte dárek, který by vám někdo měl koupit, abyste měli co číst v roce novém?

Otázal jsem se okruhu kolegů a přátel, jaké tituly by doporučili ke čtení podnikovým controllerům a hodnotově orientovaným manažerům. Hledal jsem náměty s trochu obecnějším přesahem, nikoli suché učebnice, ale především díla, rezonující s otázkami, kterými nás svět hojně zásobuje v poslední době: světová ekonomika, zadlužování, krize elit, trendy a jejich interpretace. Trochu neskromně  jsem připojil také několik vlastních publikací (na omluvu: je to mimořádně efektivní). Vznikl malý e-shop, původně na stránkách určených pro Rychlokurz podnikových financí. Je vám plně k dispozici, pokud kliknete na následující odkaz:


Předem se omlouvám za případné nedostatky, které se určitě podaří postupně odstranit. Budu vám zavázán, pokud mne na ně upozorníte. Máte-li nějaký tip na rozšíření nabídky, oznamte nám jej prosím v komentáři k tomuto příspěvku. Řekněte nám o knihách, které můžeme v určitém množství nakoupit a zachovat jejich dostupnost i poté, co zmizí z běžných prodejen. Předem díky za každý návrh.

pátek 21. října 2016

Z deníku prudiče: sháníte dělníky do výroby?


Lidová tvořivost je často zdrojem vtipů s téměř geniální pointou. Nebo se mi to jen zdá?

Potíže s nadváhou? Ty se mne netýkají. Já mám potíž s podvýškou. Takový přístup k problému může být přece skvělou inspirací. Nedostatek zaměstnanců v dělnických profesích? Ale prosím vás... Jen přebytek míst s příliš nízkou mzdou. Opravdu geniálně jednoduché: plaťte dvojnásobek a dělníky určitě najdete. Nebo za vámi rádi přijedou.

Že jsem se nejspíš zbláznil? Kde na to vzít? No to je právě ono - svět je k vám krutý, když máte konečně zakázky a není nikdo, kdo by na nich dělal. Ale nemůže to být naopak? Nebyl svět celému Česku extrémně nakloněn, když nám přes dvacet let umožnil používat mimořádně kvalifikovanou a výkonnou pracovní sílu za poloviční cenu? Jak jsme si mohli myslet, že to bude napořád? Výhru v loterii můžete propít za několik týdnů - kromě kocoviny bude váš život navlas stejný jako předtím -...nebo ji uplatníte tak, abyste se někam dostali. Někam výš, samozřejmě. V podnikání to znamená především k vlastnímu produktu, značce, tedy lepšímu zhodnocení vynaložených prostředků, Mimo jiné i těch, které platíme za lidskou práci. Když jsem ve druhé sérii House of Cards viděl amerického prezidenta na nemocniční posteli LINET české výroby, málem mi oči vypadly z důlku. Je to jen seriál, samozřejmě. Jenže, mezi námi, kolik lidí kdy vidělo postel skutečného prezidenta?

Prezidentem nejspíš nebudu. Patří mi to. Prezidentskou kampaň jsem si pokazil hned na začátku. Copak  by budoucí prezident mohl jen tak prudit lidi, kteří stojí v čele vlastních podniků a možná jen neměli to štěstí na správnou příležitost? Co by asi tak měli dělat? Zavřít výrobu, která dost nenese? V zajetí volebních kampaní se chválí a slibuje (mimochodem, v příštích deseti letech zažijeme volby celkem sedmnáctkrát - připadá vám to normální?). Vytvářet si nepřátele kritikou, jakkoli pravdivou a upřímně míněnou, nedává smysl - nejde-li o vašeho protikandidáta, samozřejmě.

Bez šatů však tentokrát není císař - ani prezidentský kandidát. Problém, o kterém by bylo dobré mluvit, mají v Čechách poddaní. Ke vší smůle - právě ti, kteří umí šít.

pátek 5. srpna 2016

O třech sudičkách

Tři sudičky šly krajem. Kdykoli se na zámku nebo podzámčí narodilo dítě, přispěchaly ke kolébce, aby svými dary předurčily jeho životní dráhu. Ty tři dámy v nejlepších létech byly sudičkami odnepaměti, široko daleko nebylo komnaty ani chalupy, jejíž práh by alespoň jednou nepřekročily. Není divu, že je práce trochu nudila. Poslední dobou – nějakých dvě stě let – už nad kolébkou ani nepřemýšlely, které vlastnosti mohou nejlépe naplnit osud novorozeněte. Stačí se přece zeptat. Ze svých toren ochotně vytahovaly, o co si rodiče právě řekli. Žádné překvapení - „BOHATÍ“, „MOCNÍ“, „OBDIVOVANÉ“, „ŠLECHETNÉ“ šli na dračku. Našim sudičkám to vyhovovalo. Žádané vlastnosti se zpravidla vyčerpaly do oběda a odpoledne tak mohly trávit v kavárně nad šlehačkou a zákusky. Onoho dne se již vracely do města, když je dohnal zadýchaný muž. Právě se stal otcem a žádný odklad nepřipadá v úvahu, matka je na tom špatně, kdoví, zda se vůbec dočká rána. Varování sudiček, že to nejlepší už mají rozdáno, rozrušený rodič vůbec nevnímal. Chtě nechtě, naše tři dámy se musely otočit zpět k chalupě.

A jak to dopadlo? Dobře – jsme přece v pohádce. Nikdo neumřel, šťastní rodiče žijí v chaloupce dodnes a z jejich syna se stal… Čím se jen mohl stát? Nebyl bohatý a mocný, nikdo jej neobdivoval a žádná šlechetnost mu v tom nepomáhala. Naše sudičky se přesto snažily. Do vínku dostal „NEÚSTUPNOST“, „TRPĚLIVOST“ a do třetice až na samé dno torny propadlou „MOUDROST“ – ejhle, ani na tu si předtím nikdo nevzpomněl. Na svět  přišel první controller.

Je správné nalévat v souvislosti s kariérou čisté víno hned od počátku? Nejsem si jist, pokud jde o ostatní profese, v případě controllerů však žádné pochybnosti na místě nejsou. Controllera nic než pravda uspokojit nemůže. Možná, že porazí osud a jednou zbohatne, do jisté míry může být i mocný. Na šlechetnost však musí zapomenout. Obdivovaný? Těžko – a když tak jen mezi controllery. S jistotou lze tvrdit jediné: neústupní a trpěliví controlleři se jednou stanou moudrými. A moudrý člověk může být šťastný i bez bohatství. Aspoň to tak bývá v pohádkách.

neděle 31. července 2016

Varixní? Fixabilní?

S dělením nákladů na fixní a variabilní bývá vše v pohodě. Až do chvíle, kdy se začnete ptát na detaily:
  • Jsou mzdové náklady výrobních dělníků variabilní (když umíte přiřadit jejich přesnou dávku jednotce výrobku) nebo fixní (když si zároveň dohodnete s dělníky pevnou mzdu za měsíc)?
  • Jsou náklady na vytápění budov fixní (když přece nezávisí na objemu vašich výkonů) nebo variabilní (když se přece v jednotlivých obdobích podstatným způsobem mění)?
  • Jsou náklady na skladování materiálu ve vaší firmě variabilní (když vás sklady stojí dvakrát tolik, co před pěti léty, kdy jste dosahovali polovičního výkonu) nebo fixní (když jde především o budovy a techniku ve vašem vlastnictví a také o skladníky s pevnou měsíční mzdou)?
Odpověď na tyto otázky ode mne nečekejte. Bohužel neznám žádnou definici, umožňující dělit náklady na fixní a variabilní. Vy ji snad znáte?

Položená otázka je samozřejmě chyták. Není těžké vymyslet definici, založenou na ikonické podobě diagramu bodu zvratu (pokud vám ihned nevyvstane před očima, vyhledejte prosím heslo "bod zvratu" ve wikipedii). Fixní náklady - vodorovná čára - se přece nemění, ať je výkon jakýkoli. Variabilní - přímá čára vedená šikmo vzhůru - jsou přímo úměrné vykázanému výkonu. Taková definice však neumožňuje náklady dělit - samotný pevný bod zvratu je založen na ideálním modelu, který v praxi těžko někde potkáte. Většina skutečných nákladů nebude ve smyslu našich definic ani čistě fixní, ani čistě variabilní (občas se používají termíny "semifixní", resp. "semivariabilní"). Tomu se určitě budeme věnovat v některém z dalších příspěvků. Pro dnešek se spokojíme s faktem, že šedá zóna může obsahovat klidně náklady varixní (variabilně fixní) nebo fixabilní (fixně variabilní). Oba pojmy jsem právě vymyslel a máte-li pro ně nějaké uplatnění, za malou úplatu se určitě dohodneme.

Zpět k vážným věcem: Důsledné dělení nákladů na fixní a variabilní je základem mnoha controllingových systémů. Manažeři pak často podléhají touze zbavovat se "fixů" všemi možnými způsoby (často i nesprávným pojmenováním). Důvod? Firma s nízkým výskytem fixních nákladů je mnohem lépe stabilizována pro případ poklesu poptávky po jejích produktech (v takovém případě variabilní náklady poklesnou a kdyby nebylo zlých fixů, marže by zůstala zachována). Posádka lodě (často přetížené nákladem, který ji naložili na palubu) se cítí bezpečněji, když vidí čáru ponoru hluboko pod úrovní paluby. A nejde jen o posádku. Možná je třeba uklidňovat především majitele plavidla. Uvědomme si však, že dojde li na testování rozdílu mezi fikcí a realitou, bude to za hodně nepříznivých podmínek - nejspíše v bouři a vlnobití. To platí pro loď stejně jako pro firmu. A žít v iluzi znamená pravděpodobně také být nepřipraven.

Mám tedy návrh na to, jak definovat pojmy fixní a variabilní z pohledu jejich nebezpečných vlastností. V obou případech chci upozornit na důsledky, které zpravidla opomíjíme - a mnohdy nás překvapí teprve tehdy, když posuzujeme příčiny selhání plánu: 

  • Fixní je každý náklad, který se podstatně nesníží, dojde-li k podstatnému snížení výkonu.
  • Variabilní je každý náklad, který se podstatně zvýší, dojde-li k podstatnému zvýšení výkonu. 

To stojí za zamyšlení, v prvním i druhém případě. Souhlasíte?


středa 4. května 2016

Taking off controllingu: Přerostlé dítě opouští rodné hnízdo

Život controllerů před pár desítkami let mohl připomínat pobyt dospělého dítěte v domě starostlivých rodičů, kde je o vše postaráno. Stačilo posbírat připravené účetní výsledky, porovnat skutečné hodnoty s těmi očekávanými, zpracovat líbivé reporty a mohli jste žít svým vlastním životem plným neobyčejných  zážitků.    A jak už to   v podobných případech   bývá,   nebyli   to   rodiče,    tedy lidé z podnikových financí, komu poněkud parazitující způsob existence controllingu přestal vyhovovat. Sami controlleři využili bouřlivých devadesátých let minulého století, hesel o globální konkurenci, informačních dálnicích a trvalém růstu k tomu, aby rodnému domu dali sbohem.   Ačkoli si to mnozí z rodičů dodnes nepřipouštějí, své potomky tak jednou pro vždy ztratili.

Nepřehlednost situace, kdy rodiče stále ještě doufají v návrat dětí k rodinnému stolu a děti spřádají plány, jejichž cílem je dostat se od něj co nejdál, poznamenává dnešní dobu. Top manažeři firem jsou tedy střídavě ujišťování lidmi z financí, že není důvod cokoli měnit, a střídavě krotí ambice nové generace controllerů,  která po změně volá a zaštiťuje se články o tom, jak to dělají ti nejlepší.

Máte ještě „finanční controlling“ nebo už jenom „controlling“? Finanční controller, věrný názvu své funkce, by měl pracovat s finančním vyjádřením hodnoty: jeho doménou musí být hmotná a nehmotná aktiva, kapitál, náklady a výnosy tak, jak je zachycují účetní výkazy. Vývoj příslušných ukazatelů by měl analyzovat a navrhovat nápravná opatření. To je v mnoha případech životně důležité: účetní výsledky představují jediný reálný průhled dovnitř pro investory, partnery, obecně osoby stojící vně firmy.

V určitých případech mohou být firmy na základě účetních výsledků také řízeny: tak tomu ostatně bylo po převažující část minulosti. Turbulentní začátek jednadvacátého století však sebou přinesl nejméně dva argumenty, které tento přístup potenciálně zpochybňují:

Zaprvé: všeobecně je v globálním prostředí méně stability, příležitosti vznikají, jsou využívány a opět zanikají  příliš  rychle  vzhledem   k možnostem   finančního   účetnictví,     které  je  pevně  svázáno s měsíčním, resp. ročním zúčtovacím cyklem. Výsledek minulého měsíce, nemá-li být pouhým odhadem, tak může být k dispozici příliš pozdě proto, aby jeho informace byly ještě relevantní vzhledem k tomu, co se právě odehrává. „Noví controlleři“ jsou připraveni hledat informační zdroje nefinančního charakteru, které jsou k dispozici prakticky on-line: od měření výkonu strojů po počty prokliků na webovou stránku – a přinést včasná varování tam, kde se ještě dá něco zachránit nebo upozornit na nové možnosti dřív, než se stanou díky rychlosti konkurence minulostí.

Zadruhé: účetní standardy jsou minimálně nepohodlné, máte-li zachytit pozitivní nebo negativní nefinanční efekty, jako je goodwill nebo badwill, obětované příležitosti nebo rizikové expozice, které nepopiratelně ovlivňují skutečnou hodnotu firmy. Finančního controllera tak bohužel můžete přistihnout „v nedbalkách“ – spokojeného s dosaženými účetními výsledky,  zatímco na veřejných trzích společnost ztrácí hodnotu tak rychle, jak rychle klesá cena jejích akcií třeba v důsledku obyčejného zaspání některého vývojového trendu. Řešení? Vymyšleno již pány Kaplanem a Nortonem:    cílovou   hodnotu firmy  v budoucnu nelze zaručit dosažením čísel z účetních výkazů, plánovaných na pět nebo sedm let dopředu:   jde o naplnění vize, která dosažení očekávané hodnoty popíše mnohem přesněji – paradoxně prostřednictvím méně přesných a možná i zcela „měkkých“ dat.  Za předpokladu, že podle takových dat dokážeme rozvoj firmy řídit. A k tomu slouží Balanced Scorecard (BSC). Komu jinému než controllerům je jako nástroj určen? Pokud nebudou lpět na exkluzivitě jediné – finanční – perspektivy, samozřejmě.

V druhém desetiletí nového věku je tedy volba především na manažerech: nabídka služeb, učiněná tradičními finančními controllery,  ještě pořád nepostrádá smysl, vývoj je však zřejmý a někde nepříliš daleko je čas pro zásadní rozhodnutí: controlling tak definitivně opustí rodné hnízdo a nezbývá než doufat, že pro ten účel zdědil po rodičích to nejlepší.