Activity Based Costing, verze 2020

S procesní kalkulací Activity Based Costing se už potýkám více než třicet let - nejkomplexnější model jsem poznal hned na začátku, když jsem se živil zaváděním ERP systémů v zemědělství. Paradoxně, byť první a složitý (se stovkami aktivit, kterým se ještě říkalo po česku "výkony"), tento koncept v nás nevyvolával žádné pochybnosti: výpočetní síla se zdvojnásobuje každé dva roky, tak proč se bát, že bychom něco nezvládli.

Euforie trvala celá devadesátá léta; s projekty procesní kalkulace jsem se střídavě scházel a rozcházel a možná proto jsem si skutečný stav dlouho neuvědomoval: něco není v pořádku. Ačkoli bylo úplně jasné, že v éře globální konkurence a všeobecně dostupných informací jsou režijní přirážky a krycí příspěvky pro některé typy rozhodnutí vysloveně toxické, fungující ABC kalkulací se téměř nikdo nechlubil. O něco později už nebylo složité poznat příčinu: o výpočetní výkon nešlo, ten je dostatečný prakticky od počátku. Problém byl se získáváním informací, přesněji s konverzí účetních dat o nákladech. Ty bývají agregovány podle odpovědnostní dimenze - laicky řečeno: účtované na střediska tak, jak dodavatelé adresují své faktury, tedy tomu, kdo objednal. Aby se datová záplava změnila v informace užitečné pro ocenění procesů, musíte je jak pole Rubikovy kostky přeskládat podle barev - v tomto případě podle účelu, kterému slouží. A zejména v případě obslužných útvarů (HR, údržba apod.) je účel využití většinou doložen pouze mlhavě, často jen jako záznam v paměti manažera, který středisko řídí: potřebujete jeho čas, rychlejší procesor na tom nic nezmění. A procesní kalkulace s nepřesně rozvrženými náklady, jako typický kompromis "vy to potřebujete, tak my vám to nějak vyplníme", může být ve svém důvěryhodném ABC obleku moderního střihu ještě toxičtější, než umazaná klasika se správní režií, vůči jejímž doporučením už jsme přece jenom trochu ostražití.

Activity Based Costing verze 2020 tak vlastně hledá svůj "modus vivendi". Musí být dostatečně přesná a přitom nemůže spotřebovat příliš mnoho vzácného času manažerů. Je to podobné, jako ladit TDI motor tak, aby vyhověl ekologickým požadavkům - část věcí, které jste měli rádi, budete muset oželet - ale s výsledkem budete i tak spokojeni. Pokusím se nastínit, o co pravděpodobně půjde:

1. Fascinace všeobecnými činnostmi: vědět, kolik stojí jedno ředitelské rozhodnutí nebo jeden zápis do informačního systému je určitě hodné obdivu, v praxi však tuto informaci příliš neužijete; historická správní režie zůstává přece jen správní režií. Náklady aktivit typu řízení, plánování, controlling mohou být napočítávány moudřeji, než stejnoměrnou přirážkou k vlastním nákladům (doporučoval bych přidělit dávku jednotlivým procesům podle jejich složitosti = náročnosti na řízení), ale tato operace může zcela jistě proběhnout naráz s celým balíkem nákladů, bez nutnosti pracného rozlišení.

2. Jedná-li se o aktivity nikoli obecného, ale produkčního charakteru, lze postupovat mnohem ambiciózněji, jít do větších detailů: přiřazování nákladů podle účelu se zde zpravidla nerozbíhá do šířky přes celou firmu nemluvě o tom, že mnoho údajů, potřebných k rozdělení nákladů na aktivity je právě v této oblasti nějakým prostředkem snímáno a zaznamenáno.

3. Málo uplatňovaným, ale účinným trikem je rozvrhnout náklady podle účelu pouze na úrovni plánu (postup označovaný jako Activity Based Budgeting), účetnictví ponechat jeho původní roli generovat finanční výkazy podniku jako celku, přičemž logicky tím dochází i ke kontrole, zda plán není příliš daleko od reality. Pokud není, jsou plánem jednorázově rozvržené náklady pro kalkulaci zcela dostačující - podobně jako ceny materiálových vstupů, máte-li skladové položky oceněny pevnými cenami.

4. Systém procesní kalkulace by měl být budován postupně, a postupně by měl být také přizpůsobován aktuálním možnostem - které, co se týče rozlišování detailů, postupně narůstají; aspoň tehdy, pokud si tuto schopnost nezlikvidujete přemrštěnými nároky hned na počátku. Nákladový model, propojující jednotlivé aktivity "potrubím", vedoucím nákladové toky tak, jak si uvnitř podniku předávají své výkony, by měl být připraven jako první - a měl by být od počátku "utěsněný", aby z něj žádné kalkulační náklady neunikaly. Teprve potom můžete procházet jednotlivé jeho větve a zaměřit se na postupně zpřesňované výpočetní metody. 

Příklad: jednou z typických větví zmíněného potrubí výrobního podniku  je propojení obsluhy stroje se strojem samotným: na začátku zatížíte hodinu práce stroje stejnou sazbou za každého přítomného dělníka, a ujistíte se, že všechny náklady spojené s obsluhou (a žádné jiné) jsou takto navedeny do všech strojů, obsluhu vyžadujících - už to je pro vás významné vítězství. Později můžete zavést více sazeb dle složitosti výkonu a nutné kvalifikace - samozřejmě tak, aby celkový součet zůstal stejný.

Chcete si vyzkoušet nástroj pro nákladové modelování? Pokud jste vydrželi číst až sem, možná vás čeká zasloužená odměna. SW napojený na Microsoft Excel máme nyní připravený a v praxi ověřený - je vám bezplatně k dispozici, stačí se ozvat v rámci diskuse pod tímto příspěvkem.

Precizně a soustavně

Prospěšné věci by měli být provozovány precizně a co možná nejčastěji - nejlépe pořád, tedy soustavně. Souhlasíte?

Určitě ano, odpovídám v duchu. Je tolik věcí neprospěšných až škodlivých, takže věnovat  úsilí a čas něčemu pozitivnímu na jejich úkor, to musí lahodit uchu každého opravdového profesionála. A v osobním životě? Kde bych dneska seděl, kdybych to v mládí pokaždé dokázal...

Ale ouha. Tak úplně to asi neplatí. Nemá třeba smysl, od rána do večera si čistit zuby. To však neznamená, že po ranní hygieně už zbytek dne nutně strávíte činnostmi neprospěšnými, ba přímo škodlivými. I když... Zvěstovatelka Gréta si to nejspíš myslí, aspoň o mé generaci.

Teď však o něčem jiném. "Precizně a soustavně" může být také vábnička, která vás má od pozitivního výsledku ve skutečnosti odvést. Ďáblovo sémě je ukryto v tom nenápadném a krčícím se písmenku uprostřed, ve spojce "a". Platí to také v controllingu, což si poslední dobou uvědomuji stále více.

V centru controllingového mozku se podnikové myšlení opírá o dva stěžejní pilíře -  rozpočet a kalkulaci. Je až s podivem, v jak špatném stavu se na mnoha místech tyto nástroje nacházejí. Nejsou zanedbané, naopak, často na sebe poutají přemíru pozornosti - aniž by to mělo vliv na jejich základní vlastnost - tedy důvěryhodnost. Rozpočet a kalkulaci bereme téměř vždy s rezervou - "tak nějak to asi bude, ale úplně si tím nejsme jisti". Mohl by si podobnou větu dovolit pilot letadla při pohledu na výškoměr?

Bohužel, častou příčinou tohoto paradoxu není neschopnost, ale naopak přemíra snahy. Nejspíš i vám říkali: rozpočet musí být přesný, kalkulace nesmí na nic zapomenout a s obojím musíte pořád pracovat. Osobně jsem přesvědčen, že příslovečný pes je už léta zakopávaný právě v tom spojení - precizně a soustavně.

Kalkulace musí být precizní - přesná: o osudu firmy často rozhoduje jediná významná zakázka a při minimálních maržích může každé podcenění určitého detailu znamenat ztrátu místo zisku. Kalkulace ale nemusí být soustavná - na to je váš čas příliš drahý (což se dá ostatně zkalkulovat, a stačí jednou...). Úsilí o soustavnou kalkulaci ...kolik jsme vydělali v úterý ve čtyři odpoledne... je typický příklad "nice to have". Kolik jste vydělali právě v úterý je lhostejné, stejně se musíte snažit dnes i zítra, a to, co vám ušlo, je nenávratně ztraceno. Přesnou kalkulaci potřebujete především při obchodním vyjednávání, pak už jsou kostky vrženy, cesta zvolena a vy musíte usilovat jen o to, držet se jí s co nejlepším výsledkem. A k tomu je dobrý... ano, právě rozpočet. Tehdy, když je soustavně sledován. Musí být rozpočet precizní? Precizní rozpočet s miliony řádků těžko dokážete vyhodnotit pokaždé, když je to potřeba. Třeba i v úterý krátce po čtvrté, tušíte-li, že došlo k nějaké chybě, ze které je třeba vyvodit ponaučení. A pak zase, hned ve středu ráno... Nejlépe - ...soustavně.

Poučení, které snad neplatí jen v controllingu. "Precizně" nelze položit rovnoběžně vedle "Soustavně", protože při omezených zdrojích může jedno diskvalifikovat druhé. Jako u rozpočtů a kalkulací: chtít obojí často znamená nezískat nic. A co z toho vyplývá, jak se rozhodnout u dalších projektů a jak rozhodovat vůbec, třeba o svém volném čase? Zkuste nad tím, prosím, přemýšlet.

Pro ty z vás, kteří se teprve chystají na dovolenou, mám jednu radu na začátek. Buďte precizní, pokud jde o vyplnění vašich představ. Jen si proboha nemyslete, že musíte soustavně dělat něco užitečného.

(napsáno pro letní vydání CAFIN News 2020)

Dopady COVID19 jsou u lidí různé. A co u firem?

Stejná nemoc se v lidském těle projevuje u různých osob různě závažnými dopady. Platí to v případě COVID19 i pro firmy? Pokusím se na tuto otázku odpovědět "na první dobrou" - případná doplnění jsou samozřejmě kdykoli možná a vítaná.

Budiž řečeno úvodem, nebudu se pouštět do spekulací, které odvětví je více či méně náchylné, kde je silnější "imunita". Stejně jako v případě obyvatel dvou různých zemí: rozdíly jsou značné, ale, upřímně řečeno, pravdivost zdůvodnění posoudit neumíme. I v rámci jedné země však existují lidé, pro které je COVID19 jen krátká epizoda nebo slabší chřipka. A jsou pochopitelně i případy opačné. Tady je na příčiny vidět mnohem lépe: o fungování lidského organizmu, na rozdíl od fungování globální ekonomiky, už přece máme docela slušnou představu.

A podobně by tomu mělo být i s firmou: má-li lidský organizmus dva naprosto klíčové faktory nezbytné pro vlastní funkci: kyslík (plíce) a krev (srdce), pro podnikatelský subjekt hrají tutéž roli schopnost (1.) vydělávat (zisk je kyslík) a (2.) mít dostatek likvidity (peníze jsou zřejmě "krví" firmy). To druhé je dokonce z hlediska potřeby akutnější. Při zástavě srdce se smrt dostaví rychleji, než pokud se dusíte. Ve vztahu k lidskému zdraví mi to, doufám, potvrdí lékaři, v případě podniku - tady jsem si jist - krizoví manažeři.

Pokud jde o peníze (cash), myslím že imunita "podnikových plic" proti koronavirovému poklesu tržeb bude silnější tehdy, pokud povaha podnikání vaší firmy vykazuje následující dvě vlastnosti (nejlépe obě, imunitní deficienci pak máte především tehdy, pokud nedisponujete žádnou):

(Aa) Vysoký podíl zaplacených odpisů v tržbách: máte-li v cenové kalkulaci uplatněny náklady odpisů a amortizací ve spíše větší míře (alespoň 10 % celkových nákladů už by mohlo být dobře) a dokážete-li nadále prodávat s přiměřeným ziskem, má cash přebytek ve vašich tržbách (de facto EBITDA) dva různé prameny: podíl zisku (který ve vyspělé konkurenční ekonomice jen málo dokážete ovlivnit) a podíl odpisů / amortizací - samozřejmě, pokud vám zákazník zaplatí. Z položek OPEXu, které kalkulujete do ceny produktu, vám totiž žádné peníze nezůstanou, ani když zákazník zaplatí - odevzdáte je svým dodavatelům a zaměstnancům. Odpisová část peněžního přebytku je obzvláště příjemná, protože zůstává i tehdy, když klesne zisk. I podnik s relativně malou ztrátou se dokáže nějaký čas financovat jenom z podílu odpisů v tržbách - zpravidla do okamžiku první potřebné investice nebo nejbližší splátky dlouhodobého úvěru.

(Ab) Relativně vysoká (paradoxně) potřeba pracovního kapitálu. Máte-li podstatně více obchodních pohledávek než obchodních závazků (k rozdílu se navíc ještě počítají provozní zásoby), pak se při poklesu tržeb pravděpodobně uvolní nějaký cash přebytek - dlouhé pohledávky generují více peněz ještě v době, kdy už jich tolik nepotřebujete na nižší objem nákupu. Řečeno vědečtěji, potřeba pracovního kapitálu je variabilní k tržbám. Pozor: opačně tomu bude, když půjdou tržby nahoru! To však k projevům koronavirové pandemie nejspíš patřit nebude.

V případě chybějícího zisku jde spíš o dlouhodobou komplikaci, ze které se následně vyléčíte, nebo vás přemůže - tím, že nějakou cestou zastaví proudění krve, tedy cash. V tomto ohledu mne napadá jediná, snad všeobecně známá hlavní příčina vyšší imunity, kterou je:

(B) Nízký podíl fixních nákladů (samozřejmě, v nejlepším případě kombinovaný ještě s vysokou ziskovou marží). Klesnou-li výnosy, klesnou i náklady, ale jen ty variabilní. Zátěž fixních nákladů drží palubu vaší lodě blízko hladině, při každém zhoupnutí už hrozí podstatný problém (převrácení lodě). Ještě předtím bude rostoucí ztráta postupně odčerpávat cash, takže časem už nebude stačit ani druhý pramen, pocházející z odpisů (viz Aa). Vysoký podíl odpisů je na straně druhé většinou provázen vysokým podílem fixních nákladů, takž jeden pozitivní faktor imunity (tj. Aa) tak trochu vylučuje druhý (tj. B).

Úmyslně dnes nezmiňuji jako další možnou příčinu fatálních problémů firmy hrozbu "selhání dalších orgánů": nezaplacené pohledávky, odstávku výroby, odstoupení banky od úvěru a jiné. Konec konců, u lidí se to myslím dělá stejně: když člověk umře s koronavirem v těle, ostatními příčinami se nikdo (a zejména pak oficiální statistika) moc nezabývá.

Cizí lepší nežli vlastní?

Otázka z mailové korespondence doby těsně předvirové  (zkráceno, upraveno) - myslím, že dostatečně zajímavá pro nás ostatní:

Ekonomická poučka, že cizí zdroje zvyšují ekonomickou efektivitu podnikání, a pojmy jako daňový štít, finanční páka apod. platí, ale ne vždy. Pokud na jedné straně „leží“ peníze na účtu a na druhé straně společnost platí úroky, mám názor, že je výhodnější financování z vlastních zdrojů. Co si o tom myslíte?

Odpověď: Pokud jde pouze o firmu, pak nepochybně platí, že vyšší finanční páka až do jisté úrovně (odhadem 60 - 80 % zadlužení) zvýší % účetního zhodnocení vlastního kapitálu (ROE) - což je základní ukazatel, podle kterého by měla být hodnocena společnost, pokud řekneme, že účelem její existence je vytváření bohatství pro společníky: tento ukazatel funguje podobně jako úrok z vkladu v peněžním ústavu.

Jde jen o o to, jak přistoupit k penězům na běžném účtě (ať už patří společnosti, nebo jde o peníze akcionářů, kterými by mohli navýšit základní jmění) - pokud tam leží bezúčelně (netvoří pojistnou rezervu nebo jen dočasný přebytek např. před velkou investicí), musíme mluvit o obětované příležitosti nejlepšího možného zhodnocení. Nechat si vyplácet pouze úrok z běžného účtu určitě není nejlepší možností, a to i při zvážení relativně nízkého rizika (které vždy ospravedlňuje přiměřeně nižší výnos) - mám teď na mysli třeba čistý výnos z mixu investic do realit, dluhopisů, vybraných komodit v nějakém vyváženém portfoliu. Takovou možností by se asi oceňovalo, kolik vás stojí (kolik obětujete) když peníze použijete pro financování vkladu do vlastní firmy (za předpokladu, že jde o firmu kvalitní). V současných poměrech (které se ale mohou rychle měnit) bych takový náklad (= výnos obětované příležitosti) určitě viděl někde nad 5 % p.a., pravděpodobně i nad 8 % p.a. (jde o to, že nedokáži posoudit riziko vaší firmy, je-li firma spíše rizikovější, výnos ze srovnatelné obětované příležitosti může počítat s vyšší rizikovostí portfolia a může být adekvátně vyšší). 

Na opačné straně, nemá-li vaše firma problém získat bankovní úvěr (a nepředpokládá-li takový problém ani v blízké budoucnosti, s ohledem na potřeby svého rozvoje), jediné co ušetří jsou náklady spojené s takovým úvěrem, s uplatněním daňového štítu - jestli jde o běžnou firmu, neočekával bych dnes více, než 4 % p.a. (čísla platí pro dobu těsně předvirovou, pozn. TN). Většinou tedy není ekonomicky výhodné cizí kapitál potlačovat ve prospěch vlastního.

Pozor: tento pohled může být zpochybněn jenom tehdy, pokud jsou specifické důvody pro držení hotovosti (viz výše), pro nezvyšování zadlužení (strach z podřízení bankám) nebo pro nehledání lepšího zhodnocení (a to i tehdy, když se příslušné osobě společníka prostě nechce, preferuje pohodlí) - nepochybně vznikají specifické hodnoty dalších výnosů (a někdy i nákladů), které už nejde objektivně vyjádřit peněžní částkou a tedy ani účtovat. Proto najdete firmy, které by mohly, ale přesto záměrně nezvyšují své zadlužení nad určitou technickou úroveň - a mohou být úspěšné. Stručně řečeno, musí se ovšem spokojit s nižší  "účetně měřenou" výkonností. Účetně neměřená část (cena pohotové likvidity, nezávislosti nebo získaného pohodlí) jim to zjevně v některých případech dokáže vyvážit.

Chcete-li určité přirovnání, pak asi toto:

Máte-li v autě motor, který prakticky stejně funguje jak s běžným 95 oktanovým benzínem, tak i s dražším benzínem 98, určitě je ve většině případů ekonomicky výhodnější používat levnější palivo. Pokud ale máte v garáží kanystr nebo barel již koupeného prémiového benzínu, pro který nemáte jiné uplatnění, nejspíš se váš pohled změní (právě pro tento jediný případ, na obecném pravidle se nezmění nic).

Doba povirová

Co tě nezabije, to tě posílí. Pokud přežijeme – a já jsem přesvědčen, že ano –, máme se na co těšit.

Také jste žasli nad rychlostí, s jakou se náš svět dokáže přepnout do scénáře katastrofického filmu? Bez varování, bez vstupenky do multiplexu, kterou byste si nejprve někde museli koupit. A bez možnosti se rozhodnout, jestli takový film vidět chcete. 

Katastrofické filmy doby předvirové jsou další zřejmou obětí koronaviru COVID19. Jsem přesvědčen, že je už nikdy nebudeme nahlížet stejnýma očima. Se stejným: „Hmm, to se podívejme, jak se věci dokážou rychle vyvinout. Zajímavá představa…“ S pytlíkem popcornu na kolenou a jistotou, že hrůza končí, jakmile vyjdete ze sálu.

Že by posílení spočívalo právě v poučení?  Určitě o tom, jak málo stačí, aby náš pravidelný vlak vykolejil. 

O tom, jak moc jsme  závislí na podivném ukazateli s děsivým  názvem smrtnost. Který by - v případě hodnoty o řád větší (a kdo říká, že takový být nemohl?)  - znamenal totální, neřešitelnou zkázu. Útěk lékařů z nemocnic, policistů z ulic a politiků nevím odkud - možná však tuším, kam.

O tom, jak je i nejrychlejší vývoj sofistikovaných řešení příliš pomalý – a o tom, jak se v krajních případech ukážou užitečnými jednoduché kroky – neefektní, nedokonalé, ale kupodivu funkční. Ekonomie v praxi. Snížit riziko, nevycházet, nepotkávat se a když, tak s kusem látky na obličeji. A něco z fyziky navrch: Elementární překážka v proudění kapének zaskočí tam, kde nanotechnologie nestíhají. 

A snad i o tom, jak se dá porada zvládnout přes Skype – copak někomu chybí to únavné poposedávání na židlích v zasedačce? Na rozdíl od večeře s přáteli, u které si nemusíte držet dvoumetrový odstup. 

Přátelé, známí… nejspíš to byli právě oni, kteří vás v nesnázích vybavili vlastnoručně ušitou rouškou. Bez nároku na vděčnost, jen tak potichu vhozenou do vaší poštovní schránky. Nevítaný návštěvník velikosti desetiny mikrometru nás dokázal ještě trochu přiblížit - k sobě navzájem i k pevné zemi. 

Ukončete nástup, dveře se zavírají. Vlak se rozjede co nevidět. 

Příští stanice – doba povirová.

(napsáno pro CAFIN News 1/2020)