ESG vás vydělávat nenaučí

V tržním prostředí kapitalismu bez přívlastků funguje individuální zisk nebo ztráta jako semafor, určující, kdy máte vyrazit a kdy naopak šlápnout na brzdu. Ačkoli jsme dokázali vyrobit umělé srdce a přistát na Měsíci, nahradit primitivní systém soutěže o zisk centrálním plánovacím mozkem neumíme doposud. Kdykoli jsme se o to pokusili, skončilo to navíc nepěkným fiaskem.

Má-li být něco vyvažováno zlatem, je to umění počítat zisk nebo ztrátu. Tak, jako na silnici nesmí autem vyrazit člověk, který neprošel základním kurzem řízení, ani do podnikání by nejspíš neměl  vstoupit kdokoli, kdo postrádá orientaci v tom, co hodnotu vytváří a co ji naopak likviduje. Jinak se business mění v chaos, o úspěchu rozhoduje náhoda, nebo - v ještě horším případě - korupce a nepotismus. A co víc: Při vědomí, že téměř každé podnikání nás zbavuje určitého množství neobnovitelných zdrojů, nelze neživotaschopnou produkci vnímat jinak, než jako vyhazování vzácných pokladů oknem.

Jsem přesvědčen, že v časech kapitalismu bez přívlastků by otec nepředal řízení firmy synovi, aniž by nebyl přesvědčen o jeho schopnosti odlišit ziskové příležitosti od ztrátových - řidičský průkaz na firmu se vlastně uděloval na rodinné půdě. Připusťme, v časech kapitalismu bez přívlastků jste se mohli naučit počítat zisk nebo ztrátu docela snadno - dynamika změn ještě netrpěla globálními horečkami a také zákazníci nebyli zvyklí (nebo díky slabé konkurenci ani nemohli) vybírat své dodavatele tak tvrdě, jak to dělají dnes - o možnostech, které jim otevřel internet ani nemluvě. Současný trh trestá mnohem více a rychleji toho, kdo nastaví nízkou cenu nebo přijme ztrátový projekt. Kalkulační techniky jsme přesto zásadně neinovovali. Spíš jsme se naučili - ověřte prosím sami na sobě - o vlastních nákladech říkat: "přesně to nevíme, nejsme si jisti, tak úplně to nemusí být pravda...". 

A to je, o čem chci hovořit: mám totiž pocit, že prakticky v každé firmě musí být absolutní prioritou finančních ředitelů a controllerů správná kalkulace, správný forecast zisku a správný systém červených světel tam, kde firma prodělává. S výjimkou míst, kde už to s jistotou zvládají - ale takových, podle mé zkušenosti, mnoho není.

Kapitalismus bez přívlastků je minulost. Nejspíš je ale minulostí i samotný kapitalismus. Při pohledu na finanční manažery, kteří se místo kalkulacím věnují  ESG, ztrácím i poslední zbytky pochybností.

K čemu slouží manažerská výsledovka

O struktuře manažerské výsledovky již byla ve FINBLOGu řeč několikrát - stačí zabrousit na příspěvky, v nichž se hovoří o krycích příspěvcích nebo hrubém zisku. Jen krátké připomenutí: Tam, kde výkaz zisku a ztráty (hovorově "výsledovka") v druhovém členění, tedy v podobě kterou pravděpodobně znáte z účetní závěrky, obsahuje pojem "výkonová spotřeba" a prakticky hned v prvním kroku odečítá obrovský balík nákladů za položky, jejichž jedinou společnou charakteristikou je, že byly získány nákupem, postupuje typická manažerská výsledovka obezřetněji: 

• nejprve od výnosů z hlavních činností firmy (tzv. "výkonů") odečte variabilní náklady hlavního procesu (u výrobce výroba a logistika, u obchodníka nákup a logistika),
• získá mezivýsledek označovaný jako "krycí příspěvek", v % výkonů "příspěvková marže",
• následně odečte zbývající náklady hlavního procesu, nutně už fixní,
• získá mezivýsledek označovaný jako "hrubý zisk", v % výkonů "hrubá marže",
• odečte zbylé náklady ostatních provozních procesů a vyčíslí EBIT (případné variábly mimo hlavní proces, pokud by hrály podstatnou roli, vyloučíme už na vrcholu výsledovky z výkonů - vzniknou takzvané "dvakrát očištěné tržby" neboli "Net Net Sales").

• Příspěvková marže je přesný diagnostický nástroj, který můžeme spočítat samostatně pro každou zakázku a pokud u podobných zakázek při nezměněné organizaci práce (v krátkých intervalech vyhodnocení) klesá, má to jasné provozní příčiny, které lze rychle zjistit ("otáčkoměr").
• Hrubá marže spočítat po zakázkách nelze (obsahuje fixy, které jsou většinou společné všem zakázkám), ale oproti marži příspěvkové je vymezena procesní příslušností spotřeby, takže ji neovlivňuje změna organizace práce a je ukazatelem, zda dlouhodobě naplňujeme produkční cíle ("tachometr").

Má-li být v praxi vytvořen systém, v tomto případě systém pravidelného (nejčastěji měsíčního) posouzení výkonu firmy, vedle manažerské výsledovky jako nástroje musíme zavést příslušný controllingový proces. Ten vychází z účelu, pro který je manažerská výsledovka sestavena: analyzovat předcházející období v jednom výkaze navázaném na dosažený výsledek (tj. EBIT), ale zároveň rozložený, jak to jde, na detaily položek, ke kterým je definována konkrétní evidence a  odpovědnost. Proto se při posouzení zvýrazní čísla, kde je překročena tolerovaná odchylka mezi skutečností a plánem, a na společné poradě už má mít konkrétní odpovědná osoba  připravené vedle zdůvodnění také vysvětlení, zda, proč a jak (a přes případná opatření, která mohou být realizována) tato odchylka projeví nebo naopak neprojeví na celkovém EBITu za příslušný rok.

EBIT se vnímá u většiny firem jako něco, co se management zavazuje „doručit“ v očekávané roční hodnotě majiteli. V posuzovaném výkazu manažerské výsledovky za každý uplynulý měsíc už nejde o aktuální pozici ve srovnání s plánem (feed-back), ale o forecast aktuálního výhledu na konec hospodářského období (feed-forward) - podle situace ke dni vyhodnocení. Proto se doporučuje poslední sloupce výkazu věnovat srovnání "plánovaná hodnota ke konci roku" versus "hodnota aktuálně ke konci roku předpovídaná forecastem". 

Takový postup má výhodu pro všechny zúčastněné: To co se projedná a schválí jako odchylka,  včetně dopadů na výsledek v dalších měsících, se projeví jako změna forecastu a stane se „schváleným“ jednou pro vždy, a výkonnost v dalším období se už posuzuje s takto respektovanou změnou. Je tu i další, podstatnější přínos: možnost vyloučit tradiční „překvapení na konci roku“ a vidět závažné problémy (z hlediska celkového dopadu na roční EBIT) již v době, kdy se v účetnictví začínají projevovat drobnými odchylkami - a naopak, neztrácet čas možná významnými diferencemi, které se však do konce roku srovnají.

GDPR nebo AI?

Většina úloh, které si umím představit, je řešitelná přímým výpočtem nebo na základě  určitého samoučícího algoritmu.   Tam,  kde se dokáže rozhodnout  člověk s využitím staletí trénované inteligence, to dokáže i inteligentní stroj - a pravděpodobně bez potřeby dlouhodobého tréninku. Přesto si nemyslím, že nás inteligentní stroje v dohledné době zcela nahradí. Nemohou nás totiž sledovat. Pokud tedy budeme lpět na ochraně osobních dat tak, jako doposud.

Mám-li hodnotit člověka, mohu hodiny pozorovat jeho práci a dělat si o ní obrázek - těžko si představit, že hledět na pracujícího člověka bude zakázáno. Kdybych si chtěl stejný obrázek vytvořit analýzou videozáznamu, budu mít problém. Nikoli s analýzou, ale s videozáznamem. Pravděpodobně bych  jej vůbec nemohl pořídit, určitě ne bez souhlasu toho, kdo je v hledáčku kamery.

Dívat se, jak lidé pracují, zakázat nelze. Pořizovat záznam bude naproti tomu stále komplikovanější - díky GDPR a všemu dalšímu, co lidstvo v tomto směru vymyslí. Naše prehistorické mozky, neschopné milionů operací za vteřinu, nemají v souboji se strojem šanci. Na rozdíl od něj však mohou disponovat něčím, co je stroji zapovězeno: mohou si udělat obrázek o tom, jak jiní lidé pracují a jak se při práci projevují. Závěry, které vyvodí, - třeba manažerská rozhodnutí - budou pomalejší, ale bohatší o dimenzi pozorování. Člověk může pozorovat, ale jakmile vás pozoruje stroj, jde o špehování.

Alespoň v jedné oblasti zůstává lidská role nezastupitelná. Potřebnou bariéru jsme si zajistili sami, legislativně, a prozatím nás ochrání. Aspoň potud, dokud se svět neobejde bez lidské práce zcela a nadobro.

Jak řídit projektovou firmu? Inspirujte se u McDonalds!

Ve firmách, zabývajících se individuálními zakázkami, ať už jde o implementaci SW nebo výrobu unikátních zařízení "na míru" (obecně užívaný termín  "projekt" raději neuvádím, v poslední době se více používá pro vývoj a dodávku automobilových dílů, tedy de facto projektově připravovanou opakovanou produkci), existuje tradiční námitka proti uplatnění obvyklých metod řízení, a sice "každý případ je úplně jiný". 

Pokud jedete na dovolenou do Karibiku a loni jste byli třeba v Brdech, jde doopravdy o úplně jiné případy. Loňský budget na exotickou cestu jistě nevystačí, i když má stejný titul "dovolená" a proběhne i ve stejném měsíci, jako loni. Controllingem domácích výdajů vás snad ještě nikdo nepověřil (doufám). Jste-li controllerem projektové firmy, s obhajobou "ono to jednoduše nejde"  pravděpodobně nevystačíte. Pokud ano, tak do prvního průšvihu.

Jistá inspirace, jak by to jít mohlo, přesto existuje. Paradoxně, najdete ji na místě, které by s individualitou nebo dodávkami na míru nikdo nespojoval - u McDonalds. Organizace činností v rychlém občerstvení, které funguje racionálně, staví na striktním rozdělení dvou procesů: tím jedním je příprava standardních vstupů, tím druhým zobchodování individuálních balíčků. Balíčků, které jsou ovšem složeny... Ano, správně, ze standardních vstupů!

Všeobecně je efektivita mixem tří požadavků, řízených odlišnými nástroji a postupy:

• Požadavek „Neplýtvat!“ = Hospodárnost („Economy“) lze uplatnit výzvou "Co možná nejlevněji!", resp. "Co možná nejrychleji!". Jeho naplňování proto připomíná trénink atleta - tytéž úkony opakujete se stále lepším měřeným výsledkem. Věnujete se jediné disciplíně, skok daleký netrénujete běháním maratonů ani vrhem koulí - bohužel, při individuálních zakázkách se o jednu disciplínu určitě nejedná.

• Požadavek „Vydělat!“ = Účelnost („Efficiency“) vlastně říká "spotřebované vstupy uplatněte s co největším ziskem". "Ždímání" zákazníka stále větší intenzitou evidentně k cíli nepovede. Šikovný obchodník se nejspíš podobá zkušenému houbaři: na cestě lesem prochází podivnými chodníčky, jednu chvíli nic nenachází, ale správná místa nakonec objeví a z lesa odnáší plný koš hřibů. Nerozhoduje nic, než finální výsledek.

Třetí požadavek nechejme zatím stranou. Už tušíte, čím se inspirovat u McDonalds? Rozdělením: Na jedné straně úsporná příprava vstupů, vytrénovaná k dokonalosti, na druhé důmyslné míchání balíčků "na míru", které má zákazníka přilákat a na správných místech donutit zaplatit co nejvíc (plátek slaniny navíc za 10 korun - kdybyste tohle uplatňovali standardně, velká část zákazníků by si nákup rozmyslela).

Programujete-li software nebo vyrábíte důlní zařízení zákazníkům na míru, musíte být obdobně standardní v zajišťování vstupů - tím je především určitý druh kvalifikované práce, ať už člověka nebo stroje. Programátor i obráběcí centrum realizují sobě vlastní opakovanou činnost. Oddělte ji od vazby na výsledek, od balíčku, do kterého má být v konkrétním případě využita, a sledujte, jestli je vykonávána hospodárně, bez plýtvání. Jak? - budete průběžně měřit náklady na hodinu výkonu. Když jste na nejnižší úrovni, je to správně, ať už je konečná ziskovost případu jakákoli. 

Naopak, při zobchodování zakázek musí váš obchodník vytvářet balíčky tak, aby od správných zákazníků získal takovou míru zisku, kterou budou ochotni zaplatit. Jeden individuální případ nerozhoduje, rozhoduje celkový součet, tedy "košík plný hub" (pro který si často dojdete lesem, kde nic neroste). Právě proto, že jde o součet za dlouhé období, do kterého prodejce rozmisťuje své úsilí podle promyšleného plánu, je důležité, aby pro celé období platily stejné parametry - zejména pak stálá cena vstupu, v úrovni, do které zafixujete přiměřené cíle v oblasti hospodárnosti. Když programátor nebo obráběcí stroj nebudou mít v konkrétním případě "svůj den", váš pohled na výsledek prodeje to nesmí ovlivnit.

Společným rysem řešení typu "McDonalds" je oddělené vnímání dvou samostatných hospodářských činností, které si mezi sebou předávají  standardizovaný meziprodukt - jakoby spolu obchodovaly dvě firmy, mající mezi sebou na příští období jasně definované položky, které jedna dodává druhé, a k nim přiřazený pevný ceník. A právě v této spolupráci bude možno největší měrou realizovat i třetí z požadavků efektivity:

• Požadavek „Neztrácet příležitost!“ = Výkonnost („Performance“) spočívá především v odstranění ztrát vlivem dočasně nízkého, nebo naopak zvýšeného zájmu zákazníků. Jde o to, aby se pokud možno žádné hamburgery nevyhazovaly (ztráta příležitosti ušetřit vstupy), pokud je ve frontě málo zákazníků a naopak, aby zákazníci neodcházeli znechuceni čekáním (ztráta příležitosti prodat), resp. aby manažer prodeje nepřivážel chybějící kusy ze sousední provozovny. Kdo vysílá signály do kuchyně, že není třeba rozmrazovat další polotovary nebo naopak, že je třeba vytvořit určitou rezervu navíc, na dobu trvání obědové špičky? Benefit uspořádání McDonalds je tu zřejmý. Dobrý šéf kuchyně si sám zjedná nápravu, pokud mu od prodejní přepážky nebudou docházet zprávy o tom, kolik zákazníků momentálně u přepážky čeká, a naopak, vedoucí prodejů těžko dovolí, aby si kuchaři udělali přestávku bez jeho souhlasu. 

Neměla by snad být podobně řízena utilizace lidí nebo strojů v každé projektové firmě? A funguje tak vaše firma? Tak, že o maximální vytížení usilují ti, kteří jsou uvnitř samotných procesů, bez stálého tlaku vedení, bez morálních apelů, tabulek, přehledů? 

"Rozděl a panuj!" zjevně platí i pro moderní řízení.

DPH: třikrát zaberte naprázdno, počtvrté (možná) něco vybereme