čtvrtek 10. září 2020

Jedu, kam svítím, nebo svítím, kam jedu?

Ten, kdo řídil na základě plánu, nejspíš zažil volbu, připomínající dilema člověka za volantem v rychle jedoucím autě:
  • jedu, kam svítím: myšleno je "jedu původním směrem, třeba i mimo cestu, která zatáčí". Tento příměr platí, pokud odmítáte změnit plán, ačkoli je z nějakého důvodu (díky problému uvnitř firmy nebo v jejím okolí)  jasné, že původním směrem to nepůjde.
  • svítím, kam jedu: platí, pokud jste v existujícím plánu ochotni přehodnotit původní směr a původní cíl za podmínek, kdy se skutečnost nevyvíjí, jak jste naplánovali (což nejsnáze zjistíte z aktuálního forecastu).
Stále ještě většinový přístup "jedu kam svítím" vychází z přesvědčení, že slevit z původních záměrů je výrazem manažerského selhání. Snahou udržet vše ovšem často ztrácíme šanci, získat alespoň něco - totiž nejlepší z horších výsledků, které jsou ještě dosažitelné. 

Proč by tomu tak mělo být? Jsem přesvědčen, že udržení důvěry v případech, kdy se nedaří, vyžaduje nepopulární, ale nezbytný krok: ustoupit od navázání bonusů na dosavadní, nyní už zřetelně  nereálné cíle a prohlásit za úspěch nějakou novou limitní hodnotu. Ta může být stejně tvrdým nebo ještě tvrdším úkolem, než jaký představovalo počáteční nastavení, ale tak jako tak, dálkovými světly už svítíte jinam, oproti původní úrovni níže. 

"Jedu, kam svítím" vychází z tradice; mělo plné opodstatnění v dobách, kdy příčiny odchylek mířily prakticky výhradně dovnitř firmy a poukazovaly především na nedostatečné úsilí zaměstnanců. Podobné motivy jsou ovšem dnes, v éře tvrdě motivovaných manažerů na straně jedné (problémy uvnitř máme vychytané)  a globální konkurence na straně druhé (jsme vystaveni řadě vlivů zvenčí), zastoupeny menšinově. Neplnění plánu má v třetím tisíciletí nejčastěji původ vně firmy, v jejím okolí, je tedy zevnitř prakticky neovlivnitelné a také nezaviněné. Jakákoli náprava přitom vyžaduje přetlačování s konkurencí, usilující o totéž, a může být úspěšná jen tehdy, jsou-li zaměstnanci účinným způsobem motivováni. Pravděpodobnost chyby, kdy posunem cíle (a limitu pro případné bonusy) směrem dolů odměníte nevýkon a lhostejnost, je proto mnohem nižší, než v případě možnosti, že kvůli domnělé důslednosti nebudete hrát tvrdě o to, co ještě můžete zachránit.

Mimochodem: jak by se zachovali stoupenci "jedu, kam svítím" - tedy ti, kteří vylučují možnost změny původních cílů, v případě, že se situace vyvíjí příznivěji, než se původně předpokládalo?

úterý 25. srpna 2020

Snižovat mzdu není nejlepší nápad - spíš nedostatek odvahy

Uplatnit Paretovo pravidlo na položku, kterou nakupujete za jednoznačně určenou cenu, vypadá jako docela hloupý nápad. Copak vám někdo umožní zaplatit 20 % ceny za nádrž naplněnou palivem z 80 %?

Ve výjimečném případě, jako je lidská práce, však něco podobného platí - i když ne v přímé, viditelné podobě. Myslím, že právě v této době je užitečné si tuto zvláštnost připomenout: Chtít po lidech poloviční výkon za poloviční peníze (obecně jakýkoli malý výkon za stejně malé peníze) je bláhové. Člověk zaplacený jen zpola zpravidla omezí svoji aktivitu na minimum, v mnoha případech může být celkový užitek z jeho výkonu dokonce negativní: když se opravdu naštve, může začít vědomě škodit.

Je tedy docela dobře možné, že při 20 % snížení odměny klesne výkon o 80 % - samozřejmě, nikoli u dělníka na montážní lince (tam spíš přibude zmetků), ale zejména v případech, kdy práce vyžaduje specifický přístup, odhodlání, nadšení, invenci. Téměř jistě u manažerů, vývojářů, obchodníků a obdobných profesí. "Pracujeme jenom tak, jak nás platí, tedy skoro vůbec..." zní mi v uších věta zapamatovaná v mládí.

Co z toho vyplývá? Od špatně zaplacených zaměstnanců neočekávejte 10 % zvýšení výkonu, pokud jim přidáte 10 % - tahle změna je nejspíš vůbec nezvedne ze židle. O mnoho lépe je přidat 50 % - a požadovat dvojnásobný výkon. Od těch nejlepších, samozřejmě, protože druhou, horší polovinu v takovém případě vůbec nebudete potřebovat.

Poučení závěrem (díky, pane Pareto): Cesta k úsporám nevede přes plošné snižování mezd. Dvacet excelentně zaplacených lidí nahradí osmdesát s průměrnou mzdou - a ještě ušetříte za čtvrtinový pracovní prostor a osobní vybavení.

Máte-li ovšem odvahu vybrat ty správné.

středa 5. srpna 2020

Activity Based Costing, verze 2020

S procesní kalkulací Activity Based Costing se už potýkám více než třicet let - nejkomplexnější model jsem poznal hned na začátku, když jsem se živil zaváděním ERP systémů v zemědělství. Paradoxně, byť první a složitý (se stovkami aktivit, kterým se ještě říkalo po česku "výkony"), tento koncept v nás nevyvolával žádné pochybnosti: výpočetní síla se zdvojnásobuje každé dva roky, tak proč se bát, že bychom něco nezvládli.

Euforie trvala celá devadesátá léta; s projekty procesní kalkulace jsem se střídavě scházel a rozcházel a možná proto jsem si skutečný stav dlouho neuvědomoval: něco není v pořádku. Ačkoli bylo úplně jasné, že v éře globální konkurence a všeobecně dostupných informací jsou režijní přirážky a krycí příspěvky pro některé typy rozhodnutí vysloveně toxické, fungující ABC kalkulací se téměř nikdo nechlubil. O něco později už nebylo složité poznat příčinu: o výpočetní výkon nešlo, ten je dostatečný prakticky od počátku. Problém byl se získáváním informací, přesněji s konverzí účetních dat o nákladech. Ty bývají agregovány podle odpovědnostní dimenze - laicky řečeno: účtované na střediska tak, jak dodavatelé adresují své faktury, tedy tomu, kdo objednal. Aby se datová záplava změnila v informace užitečné pro ocenění procesů, musíte je jak pole Rubikovy kostky přeskládat podle barev - v tomto případě podle účelu, kterému slouží. A zejména v případě obslužných útvarů (HR, údržba apod.) je účel využití většinou doložen pouze mlhavě, často jen jako záznam v paměti manažera, který středisko řídí: potřebujete jeho čas, rychlejší procesor na tom nic nezmění. A procesní kalkulace s nepřesně rozvrženými náklady, jako typický kompromis "vy to potřebujete, tak my vám to nějak vyplníme", může být ve svém důvěryhodném ABC obleku moderního střihu ještě toxičtější, než umazaná klasika se správní režií, vůči jejímž doporučením už jsme přece jenom trochu ostražití.

Activity Based Costing verze 2020 tak vlastně hledá svůj "modus vivendi". Musí být dostatečně přesná a přitom nemůže spotřebovat příliš mnoho vzácného času manažerů. Je to podobné, jako ladit TDI motor tak, aby vyhověl ekologickým požadavkům - část věcí, které jste měli rádi, budete muset oželet - ale s výsledkem budete i tak spokojeni. Pokusím se nastínit, o co pravděpodobně půjde:

1. Fascinace všeobecnými činnostmi: vědět, kolik stojí jedno ředitelské rozhodnutí nebo jeden zápis do informačního systému je určitě hodné obdivu, v praxi však tuto informaci příliš neužijete; historická správní režie zůstává přece jen správní režií. Náklady aktivit typu řízení, plánování, controlling mohou být napočítávány moudřeji, než stejnoměrnou přirážkou k vlastním nákladům (doporučoval bych přidělit dávku jednotlivým procesům podle jejich složitosti = náročnosti na řízení), ale tato operace může zcela jistě proběhnout naráz s celým balíkem nákladů, bez nutnosti pracného rozlišení.

2. Jedná-li se o aktivity nikoli obecného, ale produkčního charakteru, lze postupovat mnohem ambiciózněji, jít do větších detailů: přiřazování nákladů podle účelu se zde zpravidla nerozbíhá do šířky přes celou firmu nemluvě o tom, že mnoho údajů, potřebných k rozdělení nákladů na aktivity je právě v této oblasti nějakým prostředkem snímáno a zaznamenáno.

3. Málo uplatňovaným, ale účinným trikem je rozvrhnout náklady podle účelu pouze na úrovni plánu (postup označovaný jako Activity Based Budgeting), účetnictví ponechat jeho původní roli generovat finanční výkazy podniku jako celku, přičemž logicky tím dochází i ke kontrole, zda plán není příliš daleko od reality. Pokud není, jsou plánem jednorázově rozvržené náklady pro kalkulaci zcela dostačující - podobně jako ceny materiálových vstupů, máte-li skladové položky oceněny pevnými cenami.

4. Systém procesní kalkulace by měl být budován postupně, a postupně by měl být také přizpůsobován aktuálním možnostem - které, co se týče rozlišování detailů, postupně narůstají; aspoň tehdy, pokud si tuto schopnost nezlikvidujete přemrštěnými nároky hned na počátku. Nákladový model, propojující jednotlivé aktivity "potrubím", vedoucím nákladové toky tak, jak si uvnitř podniku předávají své výkony, by měl být připraven jako první - a měl by být od počátku "utěsněný", aby z něj žádné kalkulační náklady neunikaly. Teprve potom můžete procházet jednotlivé jeho větve a zaměřit se na postupně zpřesňované výpočetní metody. 

Příklad: jednou z typických větví zmíněného potrubí výrobního podniku  je propojení obsluhy stroje se strojem samotným: na začátku zatížíte hodinu práce stroje stejnou sazbou za každého přítomného dělníka, a ujistíte se, že všechny náklady spojené s obsluhou (a žádné jiné) jsou takto navedeny do všech strojů, obsluhu vyžadujících - už to je pro vás významné vítězství. Později můžete zavést více sazeb dle složitosti výkonu a nutné kvalifikace - samozřejmě tak, aby celkový součet zůstal stejný.

Chcete si vyzkoušet nástroj pro nákladové modelování? Pokud jste vydrželi číst až sem, možná vás čeká zasloužená odměna. SW napojený na Microsoft Excel máme nyní připravený a v praxi ověřený - je vám bezplatně k dispozici, stačí se ozvat v rámci diskuse pod tímto příspěvkem.

pondělí 29. června 2020

Precizně a soustavně

Prospěšné věci by měli být provozovány precizně a co možná nejčastěji - nejlépe pořád, tedy soustavně. Souhlasíte?

Určitě ano, odpovídám v duchu. Je tolik věcí neprospěšných až škodlivých, takže věnovat  úsilí a čas něčemu pozitivnímu na jejich úkor, to musí lahodit uchu každého opravdového profesionála. A v osobním životě? Kde bych dneska seděl, kdybych to v mládí pokaždé dokázal...

Ale ouha. Tak úplně to asi neplatí. Nemá třeba smysl, od rána do večera si čistit zuby. To však neznamená, že po ranní hygieně už zbytek dne nutně strávíte činnostmi neprospěšnými, ba přímo škodlivými. I když... Zvěstovatelka Gréta si to nejspíš myslí, aspoň o mé generaci.

Teď však o něčem jiném. "Precizně a soustavně" může být také vábnička, která vás má od pozitivního výsledku ve skutečnosti odvést. Ďáblovo sémě je ukryto v tom nenápadném a krčícím se písmenku uprostřed, ve spojce "a". Platí to také v controllingu, což si poslední dobou uvědomuji stále více.

V centru controllingového mozku se podnikové myšlení opírá o dva stěžejní pilíře -  rozpočet a kalkulaci. Je až s podivem, v jak špatném stavu se na mnoha místech tyto nástroje nacházejí. Nejsou zanedbané, naopak, často na sebe poutají přemíru pozornosti - aniž by to mělo vliv na jejich základní vlastnost - tedy důvěryhodnost. Rozpočet a kalkulaci bereme téměř vždy s rezervou - "tak nějak to asi bude, ale úplně si tím nejsme jisti". Mohl by si podobnou větu dovolit pilot letadla při pohledu na výškoměr?

Bohužel, častou příčinou tohoto paradoxu není neschopnost, ale naopak přemíra snahy. Nejspíš i vám říkali: rozpočet musí být přesný, kalkulace nesmí na nic zapomenout a s obojím musíte pořád pracovat. Osobně jsem přesvědčen, že příslovečný pes je už léta zakopávaný právě v tom spojení - precizně a soustavně.

Kalkulace musí být precizní - přesná: o osudu firmy často rozhoduje jediná významná zakázka a při minimálních maržích může každé podcenění určitého detailu znamenat ztrátu místo zisku. Kalkulace ale nemusí být soustavná - na to je váš čas příliš drahý (což se dá ostatně zkalkulovat, a stačí jednou...). Úsilí o soustavnou kalkulaci ...kolik jsme vydělali v úterý ve čtyři odpoledne... je typický příklad "nice to have". Kolik jste vydělali právě v úterý je lhostejné, stejně se musíte snažit dnes i zítra, a to, co vám ušlo, je nenávratně ztraceno. Přesnou kalkulaci potřebujete především při obchodním vyjednávání, pak už jsou kostky vrženy, cesta zvolena a vy musíte usilovat jen o to, držet se jí s co nejlepším výsledkem. A k tomu je dobrý... ano, právě rozpočet. Tehdy, když je soustavně sledován. Musí být rozpočet precizní? Precizní rozpočet s miliony řádků těžko dokážete vyhodnotit pokaždé, když je to potřeba. Třeba i v úterý krátce po čtvrté, tušíte-li, že došlo k nějaké chybě, ze které je třeba vyvodit ponaučení. A pak zase, hned ve středu ráno... Nejlépe - ...soustavně.

Poučení, které snad neplatí jen v controllingu. "Precizně" nelze položit rovnoběžně vedle "Soustavně", protože při omezených zdrojích může jedno diskvalifikovat druhé. Jako u rozpočtů a kalkulací: chtít obojí často znamená nezískat nic. A co z toho vyplývá, jak se rozhodnout u dalších projektů a jak rozhodovat vůbec, třeba o svém volném čase? Zkuste nad tím, prosím, přemýšlet.

Pro ty z vás, kteří se teprve chystají na dovolenou, mám jednu radu na začátek. Buďte precizní, pokud jde o vyplnění vašich představ. Jen si proboha nemyslete, že musíte soustavně dělat něco užitečného.

(napsáno pro letní vydání CAFIN News 2020)

středa 29. dubna 2020

Dopady COVID19 jsou u lidí různé. A co u firem?

Stejná nemoc se v lidském těle projevuje u různých osob různě závažnými dopady. Platí to v případě COVID19 i pro firmy? Pokusím se na tuto otázku odpovědět "na první dobrou" - případná doplnění jsou samozřejmě kdykoli možná a vítaná.

Budiž řečeno úvodem, nebudu se pouštět do spekulací, které odvětví je více či méně náchylné, kde je silnější "imunita". Stejně jako v případě obyvatel dvou různých zemí: rozdíly jsou značné, ale, upřímně řečeno, pravdivost zdůvodnění posoudit neumíme. I v rámci jedné země však existují lidé, pro které je COVID19 jen krátká epizoda nebo slabší chřipka. A jsou pochopitelně i případy opačné. Tady je na příčiny vidět mnohem lépe: o fungování lidského organizmu, na rozdíl od fungování globální ekonomiky, už přece máme docela slušnou představu.

A podobně by tomu mělo být i s firmou: má-li lidský organizmus dva naprosto klíčové faktory nezbytné pro vlastní funkci: kyslík (plíce) a krev (srdce), pro podnikatelský subjekt hrají tutéž roli schopnost (1.) vydělávat (zisk je kyslík) a (2.) mít dostatek likvidity (peníze jsou zřejmě "krví" firmy). To druhé je dokonce z hlediska potřeby akutnější. Při zástavě srdce se smrt dostaví rychleji, než pokud se dusíte. Ve vztahu k lidskému zdraví mi to, doufám, potvrdí lékaři, v případě podniku - tady jsem si jist - krizoví manažeři.

Pokud jde o peníze (cash), myslím že imunita "podnikových plic" proti koronavirovému poklesu tržeb bude silnější tehdy, pokud povaha podnikání vaší firmy vykazuje následující dvě vlastnosti (nejlépe obě, imunitní deficienci pak máte především tehdy, pokud nedisponujete žádnou):

(Aa) Vysoký podíl zaplacených odpisů v tržbách: máte-li v cenové kalkulaci uplatněny náklady odpisů a amortizací ve spíše větší míře (alespoň 10 % celkových nákladů už by mohlo být dobře) a dokážete-li nadále prodávat s přiměřeným ziskem, má cash přebytek ve vašich tržbách (de facto EBITDA) dva různé prameny: podíl zisku (který ve vyspělé konkurenční ekonomice jen málo dokážete ovlivnit) a podíl odpisů / amortizací - samozřejmě, pokud vám zákazník zaplatí. Z položek OPEXu, které kalkulujete do ceny produktu, vám totiž žádné peníze nezůstanou, ani když zákazník zaplatí - odevzdáte je svým dodavatelům a zaměstnancům. Odpisová část peněžního přebytku je obzvláště příjemná, protože zůstává i tehdy, když klesne zisk. I podnik s relativně malou ztrátou se dokáže nějaký čas financovat jenom z podílu odpisů v tržbách - zpravidla do okamžiku první potřebné investice nebo nejbližší splátky dlouhodobého úvěru.

(Ab) Relativně vysoká (paradoxně) potřeba pracovního kapitálu. Máte-li podstatně více obchodních pohledávek než obchodních závazků (k rozdílu se navíc ještě počítají provozní zásoby), pak se při poklesu tržeb pravděpodobně uvolní nějaký cash přebytek - dlouhé pohledávky generují více peněz ještě v době, kdy už jich tolik nepotřebujete na nižší objem nákupu. Řečeno vědečtěji, potřeba pracovního kapitálu je variabilní k tržbám. Pozor: opačně tomu bude, když půjdou tržby nahoru! To však k projevům koronavirové pandemie nejspíš patřit nebude.

V případě chybějícího zisku jde spíš o dlouhodobou komplikaci, ze které se následně vyléčíte, nebo vás přemůže - tím, že nějakou cestou zastaví proudění krve, tedy cash. V tomto ohledu mne napadá jediná, snad všeobecně známá hlavní příčina vyšší imunity, kterou je:

(B) Nízký podíl fixních nákladů (samozřejmě, v nejlepším případě kombinovaný ještě s vysokou ziskovou marží). Klesnou-li výnosy, klesnou i náklady, ale jen ty variabilní. Zátěž fixních nákladů drží palubu vaší lodě blízko hladině, při každém zhoupnutí už hrozí podstatný problém (převrácení lodě). Ještě předtím bude rostoucí ztráta postupně odčerpávat cash, takže časem už nebude stačit ani druhý pramen, pocházející z odpisů (viz Aa). Vysoký podíl odpisů je na straně druhé většinou provázen vysokým podílem fixních nákladů, takž jeden pozitivní faktor imunity (tj. Aa) tak trochu vylučuje druhý (tj. B).

Úmyslně dnes nezmiňuji jako další možnou příčinu fatálních problémů firmy hrozbu "selhání dalších orgánů": nezaplacené pohledávky, odstávku výroby, odstoupení banky od úvěru a jiné. Konec konců, u lidí se to myslím dělá stejně: když člověk umře s koronavirem v těle, ostatními příčinami se nikdo (a zejména pak oficiální statistika) moc nezabývá.

pátek 27. března 2020

Cizí lepší nežli vlastní?

Otázka z mailové korespondence doby těsně předvirové  (zkráceno, upraveno) - myslím, že dostatečně zajímavá pro nás ostatní:

Ekonomická poučka, že cizí zdroje zvyšují ekonomickou efektivitu podnikání, a pojmy jako daňový štít, finanční páka apod. platí, ale ne vždy. Pokud na jedné straně „leží“ peníze na účtu a na druhé straně společnost platí úroky, mám názor, že je výhodnější financování z vlastních zdrojů. Co si o tom myslíte?

Odpověď: Pokud jde pouze o firmu, pak nepochybně platí, že vyšší finanční páka až do jisté úrovně (odhadem 60 - 80 % zadlužení) zvýší % účetního zhodnocení vlastního kapitálu (ROE) - což je základní ukazatel, podle kterého by měla být hodnocena společnost, pokud řekneme, že účelem její existence je vytváření bohatství pro společníky: tento ukazatel funguje podobně jako úrok z vkladu v peněžním ústavu.

Jde jen o o to, jak přistoupit k penězům na běžném účtě (ať už patří společnosti, nebo jde o peníze akcionářů, kterými by mohli navýšit základní jmění) - pokud tam leží bezúčelně (netvoří pojistnou rezervu nebo jen dočasný přebytek např. před velkou investicí), musíme mluvit o obětované příležitosti nejlepšího možného zhodnocení. Nechat si vyplácet pouze úrok z běžného účtu určitě není nejlepší možností, a to i při zvážení relativně nízkého rizika (které vždy ospravedlňuje přiměřeně nižší výnos) - mám teď na mysli třeba čistý výnos z mixu investic do realit, dluhopisů, vybraných komodit v nějakém vyváženém portfoliu. Takovou možností by se asi oceňovalo, kolik vás stojí (kolik obětujete) když peníze použijete pro financování vkladu do vlastní firmy (za předpokladu, že jde o firmu kvalitní). V současných poměrech (které se ale mohou rychle měnit) bych takový náklad (= výnos obětované příležitosti) určitě viděl někde nad 5 % p.a., pravděpodobně i nad 8 % p.a. (jde o to, že nedokáži posoudit riziko vaší firmy, je-li firma spíše rizikovější, výnos ze srovnatelné obětované příležitosti může počítat s vyšší rizikovostí portfolia a může být adekvátně vyšší). 

Na opačné straně, nemá-li vaše firma problém získat bankovní úvěr (a nepředpokládá-li takový problém ani v blízké budoucnosti, s ohledem na potřeby svého rozvoje), jediné co ušetří jsou náklady spojené s takovým úvěrem, s uplatněním daňového štítu - jestli jde o běžnou firmu, neočekával bych dnes více, než 4 % p.a. (čísla platí pro dobu těsně předvirovou, pozn. TN). Většinou tedy není ekonomicky výhodné cizí kapitál potlačovat ve prospěch vlastního.

Pozor: tento pohled může být zpochybněn jenom tehdy, pokud jsou specifické důvody pro držení hotovosti (viz výše), pro nezvyšování zadlužení (strach z podřízení bankám) nebo pro nehledání lepšího zhodnocení (a to i tehdy, když se příslušné osobě společníka prostě nechce, preferuje pohodlí) - nepochybně vznikají specifické hodnoty dalších výnosů (a někdy i nákladů), které už nejde objektivně vyjádřit peněžní částkou a tedy ani účtovat. Proto najdete firmy, které by mohly, ale přesto záměrně nezvyšují své zadlužení nad určitou technickou úroveň - a mohou být úspěšné. Stručně řečeno, musí se ovšem spokojit s nižší  "účetně měřenou" výkonností. Účetně neměřená část (cena pohotové likvidity, nezávislosti nebo získaného pohodlí) jim to zjevně v některých případech dokáže vyvážit.

Chcete-li určité přirovnání, pak asi toto:
Máte-li v autě motor, který prakticky stejně funguje jak s běžným 95 oktanovým benzínem, tak i s dražším benzínem 98, určitě je ve většině případů ekonomicky výhodnější používat levnější palivo. Pokud ale máte v garáží kanystr nebo barel již koupeného prémiového benzínu, pro který nemáte jiné uplatnění, nejspíš se váš pohled změní (právě pro tento jediný případ, na obecném pravidle se nezmění nic).

středa 18. března 2020

Doba povirová

Co tě nezabije, to tě posílí. Pokud přežijeme – a já jsem přesvědčen, že ano –, máme se na co těšit.

Také jste žasli nad rychlostí, s jakou se náš svět dokáže přepnout do scénáře katastrofického filmu? Bez varování, bez vstupenky do multiplexu, kterou byste si nejprve někde museli koupit. A bez možnosti se rozhodnout, jestli takový film vidět chcete. 

Katastrofické filmy doby předvirové jsou další zřejmou obětí koronaviru COVID19. Jsem přesvědčen, že je už nikdy nebudeme nahlížet stejnýma očima. Se stejným: „Hmm, to se podívejme, jak se věci dokážou rychle vyvinout. Zajímavá představa…“ S pytlíkem popcornu na kolenou a jistotou, že hrůza končí, jakmile vyjdete ze sálu.

Že by posílení spočívalo právě v poučení?  Určitě o tom, jak málo stačí, aby náš pravidelný vlak vykolejil. 

O tom, jak moc jsme  závislí na podivném ukazateli s děsivým  názvem smrtnost. Který by - v případě hodnoty o řád větší (a kdo říká, že takový být nemohl?)  - znamenal totální, neřešitelnou zkázu. Útěk lékařů z nemocnic, policistů z ulic a politiků nevím odkud - možná však tuším, kam.

O tom, jak je i nejrychlejší vývoj sofistikovaných řešení příliš pomalý – a o tom, jak se v krajních případech ukážou užitečnými jednoduché kroky – neefektní, nedokonalé, ale kupodivu funkční. Ekonomie v praxi. Snížit riziko, nevycházet, nepotkávat se a když, tak s kusem látky na obličeji. A něco z fyziky navrch: Elementární překážka v proudění kapének zaskočí tam, kde nanotechnologie nestíhají. 

A snad i o tom, jak se dá porada zvládnout přes Skype – copak někomu chybí to únavné poposedávání na židlích v zasedačce? Na rozdíl od večeře s přáteli, u které si nemusíte držet dvoumetrový odstup. 

Přátelé, známí… nejspíš to byli právě oni, kteří vás v nesnázích vybavili vlastnoručně ušitou rouškou. Bez nároku na vděčnost, jen tak potichu vhozenou do vaší poštovní schránky. Nevítaný návštěvník velikosti desetiny mikrometru nás dokázal ještě trochu přiblížit - k sobě navzájem i k pevné zemi. 

Ukončete nástup, dveře se zavírají. Vlak se rozjede co nevidět. 
Příští stanice – doba povirová.

(napsáno pro CAFIN News 1/2020)

pátek 24. ledna 2020

Začněte mluvit jejich jazykem. A už vás mají...

"Můžete nám říci, proč byly náklady překročeny skoro o miliardu?" Tiskový mluvčí ministerstva mírně zbledl. Věděl, že to nebude jednoduché - a už je to tady. "Nepočítalo se s migrací dat.... ehm... a také jsme se rozhodli přejít na jednotnou datovou platformu - a samozřejmě, něco padlo na integrační vrstvu. Ale jsme přesvědčeni, že po nasazení do produkčního prostředí se nám vše vrátí…“ Záchranné lano je tu, pomyslel si. „Návratnost investice máme spočítanou, bude to  za osm let“, pokračoval už  se zřetelnou úlevou, ale také s téměř neznatelným podtónem vítězství v hlase (já osobně bych tedy návratnost osm let v IT za výhru nikdy nepovažoval). 

Vypínám Radiožurnál. Ovládání na volantu, fakt skvělý vynález. Vida, jak mluví tiskový mluvčí. Nejspíš absolvent žurnalistiky. Migrace dat? Datová platforma? Integrační vrstva?  Produkční prostředí? Že by ho ve škole učili srozumitelnosti zrovna takto, těžko uvěřím. Ten člověk jeví zřetelné známky infekce, která už zřejmě prostoupila celým ministerstvem. Zkusím to vysvětlit.

Co znamená výhoda domácího prostředí ví každý, kdo aspoň chvíli závodil v nějaké sportovní disciplíně. Důvěrně známé podmínky, stejné jako při tréninku, stejná šatna a skříňka, žádná překvapení z nepoznaných zvláštností. A možná i přízeň fanoušků, pokud nějací přijdou. Vyjednávání smlouvy, to je vlastně také sport. Má vítěze a poražené. Na nějaké „win-win“ tu, doufám, nevěříte. „Win-win“ má snížit vaši ostražitost, jde o jednu z vítězných taktik zkušených protihráčů. Mají i jiné možnosti. Pokud vás naučí používat jejich jazyk, získají kus výhody domácího prostředí.

Možná si pan mluvčí připadá, že má věci více pod kontrolou, když mluví v odborných termínech. Je tomu spíš naopak. Dodatečná migrace? Někdo nejspíš zapomněl, že se do systému musí nahrát existující data. Integrační vrstva? Pravděpodobně vám dodali nedotažené řešení, bez schopnosti spolupracovat s okolím. „Dobudovat integrační vrstvu" zní o mnoho lépe. Zejména, pokud ji „aplikujete do produkčního prostředí". O odborných termínech se s obyčejnými smrtelníky nediskutuje. Představují obdivované svátosti, kolem kterých lze nanejvýš opatrně našlapovat. Což přijde vhod, máte-li něco nepříjemného sdělit veřejnosti, zároveň však komplikuje možné výhrady, pokud jednáte s dodavatelem. Ten přece nedostal zaplaceno za odborné termíny, kterými se můžete blýsknout, ale za to, že jeho řešení bude fungovat. Není-li tomu tak, vlastními slovy byste nejspíš řekli něco jako: „Nedá se to používat, a chcete-li od nás dohodnuté peníze, hleďte si to co nejdříve opravit.“ Na hřišti soupeře, tedy pokud převezmete jeho slovník, bude vaše stejná námitka vyřčena nanejvýš takto: „Máme nějaký problém s integrační platformou, můžete nám pomoci?“ Cítíte rozdíl? Koupili jste přece platformu, platforma je jistě v pořádku a problém máte vy. Žádné opravování, ale práce navíc. Kdo asi bude platit?

Řada IT firem tuhle techniku mistrně zvládá. Udělají z vás nadšence, zasvětí vás do pojmů, bez kterých se nestanete členy jejich klubu. A nezačnete hrát jejich hru. Nemluvit jejich slovníkem znamená být out, neznalec, amatér. Když se dostali až k tiskovému mluvčímu, jak dokonale asi mají zpracované všechny, na které nutně museli narazit ještě před ním: odpovědné manažery, členy výběrových komisí, specialisty mající v popisu práce převzetí díla. 

⧫⧫⧫

Aztécký náčelník Moctezuma si prohlíží ušmudlané zrcátko, které dostal od Španělů výměnou za masivní zlatou sponu svého pláště: „Něco takového nemá nikdo z našeho kmene. Budou mne obdivovat víc, než kohokoli předtím...“

Iluze za milion. Nebo za miliardu?

úterý 7. ledna 2020

O dvou městech

Globální oteplování tu nemáme odjakživa. V nepříliš vzdálené minulosti se vyskytovala období, dlouhá desítky i stovky let, kdy se naopak globálně ochlazovalo.

V jedné z takových period vyrostla na severu kontinentu, nepříliš daleko od sebe, dvě města. Jejich obyvatelé žili spokojeným životem a protože tomu vždycky tak bylo, dobře věděli, že se zimní období pravidelně střídá s letním. Věděli také, že zimu dokáží přečkat v teple jen tehdy, pokud se v létě předzásobí dřevem, které těžili v blízkých lesích. Než listí ze stromů opadalo, byla kolem městských hradeb pravidelně vybudována ještě jedna hradba, z dřevěných polen. Jak polen během zimy ubývalo, ubývalo i hradeb, alespoň této poslední. S prvními jarními paprsky zmizela pravidelně i poslední polena a města se svými branami mohla opět otevřít světu.

Že je něco jinak, všimli si nejprve ti nejstarší. Jednoduché vysvětlení - jarní slunce náhodou opozdilo - brzy zavrhli, bylo tomu právě naopak: zimy byly tužší a tužší, topilo se více a dřevo ubývalo rychleji. Posledních pár let už byl nedostatek dřeva na konci zimy opravdu citelný. V dalším roce pak dřevo došlo krátce po zimním slunovratu, a to bylo opravdu zlé.

Prokřehlí konšelé se sešli na radnicích obou měst a žádali své starosty o rázný krok: život bez jasného plamene v krbu si po létech blahobytu neuměli představit. Chlad v jejich domovech hrozil rozvraty v rodinách, nemocemi, rebelií. Jednat je třeba okamžitě.

Starosta prvního města byl rozhodný muž; prosadit potřebné kroky mu nečinilo žádné obtíže. Je třeba otevřít městské brány, ve sněhu prošlapat cesty a z lesa přivést další dříví. Pokud jsou všechny dospělé stromy již vykáceny, bude nutno porazit i ty mladší, aby už nikdo zimou netrpěl. Stromů je v lese přece dost.

Starosta v druhém městě rozhodnutí zvažoval. Měl již svá léta a lidé jej čas od času podezírali, že dnešnímu světu už příliš nerozumí. Možná v tom byl i kus pravdy - právě teď však byli rádi, že v jejich čele stojí zkušený a uvážlivý muž.

"Strom v lese je jako tvůj potomek - to co čekáš,  ti poskytne, jen pokud mu dáš čas..."  starosta jakoby slyšel zdáli hlas svého dávno mrtvého otce. Dobře věděl, že po předchozích zimách už v lese další vzrostlé stromy nenajde. A zatnout sekeru do mladého kmínku mu připadalo jako ublížit tomu, kdo jej vychoval. 

"Les nemá dost dřeva a nezachrání nás; musíme se uskrovnit. Spálíme nepotřebný nábytek a na otop nechť poslouží i všechno nadbytečné harampádí tady z radnice. Nebude tolik tepla jako dřív, ale zimu přečkáme. Až země rozmrzne, zasadíme nové stromy, více stromů, aby naši potomci měli dříví dost..."

Divné řešení. Lidé - nejprve skrytě a posléze i zcela otevřeně - hleděli přes hradby, na siluetu sousedního města, nad kterou se vznášely oblaka dýmu z naplno roztopených krbů. "Spalují mosty k budoucnosti", odvracel starosta jejich výtky, "jen počkejte, jak na tom budou příští zimu, když les už vlastně nemají..."

Následující zimu však žádná změna nenastala. Když vanul vítr správným směrem, bylo cítit vůni kouře z krbů sousedního města. "Zatímco my se klepeme zimou a na oheň už přikládáme dřevo z krovů městské zvonice, oni si topí, jako dřív!" křičeli nespokojení konšelé na starostu. A měli pravdu.

Něco se však změnilo. Vítr voněl po ovoci. V sousedním městě už nejezdili pro dřevo; káceli jabloňový sad kousek za hradbami. Dřeva bylo opět dost. U domácího krbu si obyvatelé chválili, jaký blahobyt jimi zvolení zastupitelé dokáží zajistit. 

Sníh však roztál a přišlo jaro - bez květů jabloní. Namísto stínu jen vyprahlá půda. Bez včel, bez ovoce a bez úrody. V městě blahobytu vládla pojednou bída...

Věříte pohádkám? Pokud ano, obě města už zase vzkvétají. V čase bídy přišla pomoc od sousedů, kteří mezitím spálili všechno, co nebylo užitečné. V jejich lesích ale vyrostlo dost dřeva z nové výsadby. S radostí teď zkrášluji své příbytky vyřezávanými truhlami a svátečním nádobím, které dostávají od svých sousedů výměnou za obyčejná dřevěná polena nebo pár košíků jablek. Nepotrvá to však dlouho. Starostu - plenitele vystřídal ve funkci muž, jež umí hospodařit a holiny za městem jsou opět osázeny.

Nevěříte? I pro vás máme patřičný závěr: Hladoví obyvatelé města beze stromů se chopili zbraní. Po létech nestrádání byli v lepší kondici než jejich střídmí sousedé. Ti jako nepotřebné spálili i násady válečných seker. A varování nezaznělo - chyběla zvonice. Město bylo vypleněno, les vykácen a dřevo odvezeno.

A pak, že se uvážlivost vyplácí...