Outsourcing očima ekonoma

V případě rozhodování o outsourcingu bývají navrhovány zhruba tři možné cesty vyhodnocení:

- Porovnejme celkové náklady v případě s/bez využití externího dodavatele.

- Porovnejme variabilní náklady v případě s/bez využití externího dodavatele.

- Porovnejme (podobně jako u investic) peněžní efekty v případě s/bez využití  externího dodavatele.

Upřímně, pro správný výsledek je v každém z těchto postupů něco inspirativního.

 

Není třeba pochybovat, že „akademicky správná“ je pouze třetí varianta: outsourcing je vlastně dezinvestiční rozhodnutí, jehož efekt by měl být změřen čistou přítomnou hodnotou všech peněžních pozitivních i negativních efektů. Peněžní efekty (kdy která faktura v případě pozitivního rozhodnutí bude nebo nebude placena) jsou ovšem těžko mapovatelné bez vazby na konkrétní spotřebované zdroje. K neopomenutí žádné z položek zdrojů proto dobře poslouží účetní náklady, jejichž seznam je – dokonce s garancí auditovaného účetního výsledku - vždy pohotově k dispozici. Problém nákladů v účetnictví  je ovšem takový, že v případě některých položek nemusí vůbec docházet k očekávanému peněžnímu efektu (viz dále o fixních nákladech).  Sázka na pouze variabilní náklady je vlastně pokusem předem vyhledat ty nákladové položky, „na kterých záleží“, tedy, které působí svými zcela konkrétními dopady na cash-flow.

 

Variabilní náklady jsou totiž většinou spojeny se spotřebou zdrojů, které v případě nevyužití disponibilní peněžní prostředky reálně navýší: buď proto, že nebudou vůbec nakoupeny (ušetřená elektrická energie), nebo proto, že se o nespotřebovanou část sníží nákup v příštím období (většina skladovaných položek, pokud jsou běžně spotřebovávány ve výrobě). Označíme-li ostatní náklady jako fixní, půjde vesměs o položky vyvolané spotřebou zdrojů, které byly naopak zakoupeny předem (a již zaplaceny) v určité dávce, stanovené s ohledem na předpokládanou - neopakovatelnou - potřebu. Může to být i nákup skladované položky: náhradního dílu nebo jednoúčelově využitelného materiálu (ano, v tomto smyslu bude i určitý výrobní materiál "fixem"). Většinou však půjde o lidské zdroje (dávka odpovídá pracovnímu úvazku jedné osoby) nebo dlouhodobý majetek (dávka odpovídá kapacitě limitované výkonem a životností). Nevyužití takových zdrojů prvotně nijak nevylepší peněžní bilanci: jediné, co získáme v takovém případě, je volná kapacita: de facto „odpadní produkt“, který přinese peněžní efekt, jen pokud pro něj najdeme vhodné alternativní uplatnění.

 

Tady je důvod, proč v případě outsourcingu zpravidla počítáme pouze s variabilními náklady: Pokles variabilních nákladů  u zdrojů,  nespotřebovaných proto, že některá z podnikových činností původně vykonávaná „inhouse“ byla předána za brány podniku, bude totiž téměř vždy doprovázen  reálným peněžním efektem. Takové zjednodušení má ovšem také svá úskalí. Mnohdy tak opomíjíme úsporu variabilních nákladů v oblastech mimo vlastní outsourcovanou činnost, zejména pokud je to činnost výrobní povahy. K reálnému navýšení disponibilních prostředků může totiž dojít např. také snížením platby za pravidelné bezpečnostní školení od externího dodavatele, pokud se bude platit za méně zúčastněných vlastních zaměstnanců. Poznámka na okraj: i toto je – pro někoho překvapivě -  variabilní náklad, alespoň vztaženo k počtu zaměstnanců – tedy vlastně „variabilní náklad procesu přípravy zaměstnanců“. Měřítkem výkonnosti  procesu, k němuž je vztažena variabilita, je ovšem netypicky aktuální počet zaměstnávaných osob. Přesně z tohoto důvodu (variabilita nákladu se vztahuje k jinému výkonovému driveru, než je obvyklé) bývá mnoho z těchto položek i mezi náklady považovanými za fixní.

 

Doporučení je jednoznačné: zabývejte se při posuzování výhodnosti outsourcingu také náklady variabilní povahy (v rámci příslušného procesu), vznikajícími v dalších podnikových procesech, u kterých v důsledku outsourcingu dojde ke snížení požadavku na (jejich, interní) výkonnost: personál, údržba, řízení jakosti apod. – a to i tehdy, jsou-li v podnikových databázích označeny jako "fix".

 

Pro fixní náklady je ovšem typický opačný problém: jsou-li při vyhodnocování vzaty v úvahu, máme spíše tendenci přeceňovat reálný dopad úspor na disponibilní prostředky. Úspora ve spotřebě "opravdových" fixů je vždy  primárně  nepeněžního charakteru: uvolněná kapacita bude jen málokdy ihned využita tak, aby došlo k dalším reálným peněžním příjmům nebo úspoře jiných doposud placených položek nákladů. Na straně druhé, diskvalifikace fixních nákladů ještě před posouzením (ke které dochází vždy, pokud hodnotíme jen dosažitelnou úsporu variáblů) možné případy penežních efektů zcela ignoruje. Přesto takové případy nastat mohou, např.:

           

(a) pokud lze takto uvolněnou kapacitu (i opakovaně) využít k vytvoření nějakého nového produktu nebo služby, které budou následně  zpeněženy

 

(b) pokud se podaří jednorázově nebo trvale (pronájmem) zpeněžit některé položky nepotřebného majetku (například přebytečné počítače)

 

(c) pokud se  do volné kapacity umístí činnost, naopak doposud nakupovaná zvenčí – to nemusí být zcela nesmyslné,  jde o jinou oblast činnosti, než jaká má být outsourcována…

 

(d) nebo jen tak, že se ušetří příplatky vyplácené občas za přesčas, který po omezení rozsahu pracovní náplně nebude potřeba.

 

Doporučení je tedy opět jasné: zaměřte se při svých úvahách ve spojení s fixními náklady i na tyto – a jen na tyto – případy. Často přitom narazíte na další mírnou komplikaci: je třeba odlišit efekty trvalé (např. efekt pod písmenem c) od efektů jednorázových (prodej nepotřebného majetku dle pís. b). Komplikace nastává, pokud se v posouzení objeví jakýkoli podstatný efekt jednorázového charakteru – a to může být stejně v úsporách, jako na straně aktivit souvisejících s přijetím outsourcingu, které mají jinak spíše charakter pravidelných plateb za poskytnuté služby (například tehdy, když musíme jednorázově upravit přístup outsourcera do vlastního informačního systému). Potom je totiž třeba posuzovat ne pouze „čistý peněžní efekt za měsíc“ ale čistou přítomnou hodnotu peněžních efektů v příštích n obdobích“ – zpravidla obdobně jako u investic půjde o nějakých 5 – 7 let.

 

Pro úplnost se musím zmínit ještě o obvyklých nepeněžních efektech, s outsourcingem velmi často spojených: přínosech (možná outsourcingem ubude problémů s odstraňováním nekvality, zůstane více času na strategii ...) ale i rizicích (např. ztráty určitých klíčových znalostí nebo kompetencí, případně vzniku závislosti na dodavateli). Tyto „vedlejší“ okolnosti mohou hrát často rozhodující roli (stačí se podívat na zpětné hodnocení úspěšných i neúspěšných outsourcingových příběhů) a měly by  tedy být vzaty v potaz, nejlépe opět určitým peněžním oceněním. Že je to nemožné ? Jen tehdy, pokud přeceníme své nároky na „míru tvrdosti měření“. V opačném případě postačí třeba určitý typ ankety mezi vrcholovými manažery:

 

Za jaký roční poplatek byste byli ochotni připustit, že nadále nebude k dispozici… ?. 

 

Jak velkou částku ročně byste považovali za přiměřenou, kdyby bylo možné (smluvně) za úplatu zajistit, aby … ?