Taking off controllingu: Přerostlé dítě opouští rodné hnízdo

Život controllerů před pár desítkami let mohl připomínat pobyt dospělého dítěte v domě starostlivých rodičů, kde je o vše postaráno. Stačilo posbírat připravené účetní výsledky, porovnat skutečné hodnoty s těmi očekávanými, zpracovat líbivé reporty a mohli jste žít svým vlastním životem plným neobyčejných  zážitků.    A jak už to   v podobných případech   bývá,   nebyli   to   rodiče,    tedy lidé z podnikových financí, komu poněkud parazitující způsob existence controllingu přestal vyhovovat. Sami controlleři využili bouřlivých devadesátých let minulého století, hesel o globální konkurenci, informačních dálnicích a trvalém růstu k tomu, aby rodnému domu dali sbohem.   Ačkoli si to mnozí z rodičů dodnes nepřipouštějí, své potomky tak jednou pro vždy ztratili.

Nepřehlednost situace, kdy rodiče stále ještě doufají v návrat dětí k rodinnému stolu a děti spřádají plány, jejichž cílem je dostat se od něj co nejdál, poznamenává dnešní dobu. Top manažeři firem jsou tedy střídavě ujišťování lidmi z financí, že není důvod cokoli měnit, a střídavě krotí ambice nové generace controllerů,  která po změně volá a zaštiťuje se články o tom, jak to dělají ti nejlepší.

Máte ještě „finanční controlling“ nebo už jenom „controlling“? Finanční controller, věrný názvu své funkce, by měl pracovat s finančním vyjádřením hodnoty: jeho doménou musí být hmotná a nehmotná aktiva, kapitál, náklady a výnosy tak, jak je zachycují účetní výkazy. Vývoj příslušných ukazatelů by měl analyzovat a navrhovat nápravná opatření. To je v mnoha případech životně důležité: účetní výsledky představují jediný reálný průhled dovnitř pro investory, partnery, obecně osoby stojící vně firmy.

V určitých případech mohou být firmy na základě účetních výsledků také řízeny: tak tomu ostatně bylo po převažující část minulosti. Turbulentní začátek jednadvacátého století však sebou přinesl nejméně dva argumenty, které tento přístup potenciálně zpochybňují:

Zaprvé: všeobecně je v globálním prostředí méně stability, příležitosti vznikají, jsou využívány a opět zanikají  příliš  rychle  vzhledem   k možnostem   finančního   účetnictví,     které  je  pevně  svázáno s měsíčním, resp. ročním zúčtovacím cyklem. Výsledek minulého měsíce, nemá-li být pouhým odhadem, tak může být k dispozici příliš pozdě proto, aby jeho informace byly ještě relevantní vzhledem k tomu, co se právě odehrává. „Noví controlleři“ jsou připraveni hledat informační zdroje nefinančního charakteru, které jsou k dispozici prakticky on-line: od měření výkonu strojů po počty prokliků na webovou stránku – a přinést včasná varování tam, kde se ještě dá něco zachránit nebo upozornit na nové možnosti dřív, než se stanou díky rychlosti konkurence minulostí.

Zadruhé: účetní standardy jsou minimálně nepohodlné, máte-li zachytit pozitivní nebo negativní nefinanční efekty, jako je goodwill nebo badwill, obětované příležitosti nebo rizikové expozice, které nepopiratelně ovlivňují skutečnou hodnotu firmy. Finančního controllera tak bohužel můžete přistihnout „v nedbalkách“ – spokojeného s dosaženými účetními výsledky,  zatímco na veřejných trzích společnost ztrácí hodnotu tak rychle, jak rychle klesá cena jejích akcií třeba v důsledku obyčejného zaspání některého vývojového trendu. Řešení? Vymyšleno již pány Kaplanem a Nortonem:    cílovou   hodnotu firmy  v budoucnu nelze zaručit dosažením čísel z účetních výkazů, plánovaných na pět nebo sedm let dopředu:   jde o naplnění vize, která dosažení očekávané hodnoty popíše mnohem přesněji – paradoxně prostřednictvím méně přesných a možná i zcela „měkkých“ dat.  Za předpokladu, že podle takových dat dokážeme rozvoj firmy řídit. A k tomu slouží Balanced Scorecard (BSC). Komu jinému než controllerům je jako nástroj určen? Pokud nebudou lpět na exkluzivitě jediné – finanční – perspektivy, samozřejmě.

V druhém desetiletí nového věku je tedy volba především na manažerech: nabídka služeb, učiněná tradičními finančními controllery,  ještě pořád nepostrádá smysl, vývoj je však zřejmý a někde nepříliš daleko je čas pro zásadní rozhodnutí: controlling tak definitivně opustí rodné hnízdo a nezbývá než doufat, že pro ten účel zdědil po rodičích to nejlepší.