Výsledná kalkulace v opakované výrobě: špatný sluha, zlý pán…

Spuštěné závory jsem spatřil na poslední chvíli. S tichou rezignací jsem otočil klíčkem a vypnul zapalování.  Bručení motoru poslušně uvolnilo prostor dalším zvukům v okolí.  Rytmické údery vagónových kol však mezi nimi slyšet nebylo.
 

Jako obvykle, pomyslel jsem si.  Než se závory opět zvednou, potrvá několik minut  - tři, čtyři, možná i víc. Pro bezpečné přejetí vlaku by stačilo třicet sekund.  Pět cest do práce a pět zpátky domů, které musím tudy absolvovat každý týden, znamená vždy alespoň dvě taková zdržení.  Osm minut nedobrovolného vězení  týdně, čtyři sta minut, tedy skoro sedm hodin za rok… Odhadem tisíc dalších řidičů, odkázaných na tuto cestu jako já, představuje ročně celkem sedm tisíc hodin ztraceného času kvůli jediným špatně seřízeným závorám nebo neexistujícímu nadjezdu. Nejsou mimochodem i tohle vedlejší náklady železniční dopravy?
 

Dnešní čekání se opravdu vleče. Mé myšlenky se vydají ještě jiným směrem. Jak to je, pokud některý den projedu bez zdržení? Mám mluvit o štěstí? Získávám něco navíc? Je takový den lepší než ty ostatní?  Chvíli se nechávám unést představou, že závory zůstávají nahoře mojí zásluhou a v duchu počítám skóre za několik minulých dní.  Bohudík, železničáři ještě stále prohrávají. Co je ale mou výhrou? Kdybych mohl vstávat o  pár minut později pokaždé, když hladce projedu, odměna by byla zřejmá.  Na nejistý výsledek však spoléhat nemohu, budík  proto nastavuji stejně každý den, tedy s  rezervou na prodlevu u závory. Prémii vítězi si tak vyberu v práci - neproduktivním čekáním, než na poradu dorazí ostatní.  Cestou domů je to ještě horší. Když se zadaří, strávím několik minut navíc v chodbě zimního stadionu. Dětem kvůli mému „úspěchu“ trénink nijak nezkrátí…

Paradoxně, výhra, kterou se zabývám, nemá v podstatě žádný pozitivní dopad. Alespoň tehdy, pokud nedokážu vyhrát s jistotou. V určitém případě, který ale neumím předpovědět, ušetřím čas - úsporu však v důsledku pevného denního programu nemohu efektivně zužitkovat. Jestli u  závor čekám jednou, nebo dvakrát denně, nebo nečekám vůbec, v podstatě nehraje roli. To ale není všechno: i kdybych několik minut, získaných navíc, dokázal strávit produktivně, třeba psaním knihy, nemá půl stránky navíc žádnou spojitost s jedním konkrétním dnem ani s mým počínáním v době mezi zazvoněním budíku a příjezdem ke kolejím. Co mi to připomíná?  

 

V praxi docela běžná snaha o kalkulaci ex post, výslednou kalkulaci, může být často právě jen pošetilou snahou přičítat podíl na celkovém výsledku něčemu, co z měřených veličin nelze vyloučit, ale co se zpravidla vyvíjí dle svého vlastního, nejčastěji nahodilého plánu. Aby bylo jasno, nechci říkat, že vás nemá zajímat, kolik nákladů skutečně spotřebuje určitý produkt – náklady  kalkulované předem jsou odhadem, který nic nezaručuje.  Nijak nezpochybňuji ani sčítání hodnoty spotřebovaných zdrojů v případě individuální, zakázkové výroby nebo projektů. Jde však o to, že velmi pracné a často jen těžko představitelné zjišťování konkrétní spotřeby v konkrétním případě výroby, která probíhá opakovaně (tak, jako se opakují moje cesty do práce), poskytne využitelných informací mnohem méně, než bychom očekávali. A těch několik zbývajících lze popravdě získat jinde a levněji. To si zaslouží vysvětlení.

Tak jako nikoli jedna konkrétní změřená cesta, ale celkový čas strávený na těchto cestách za nějaké období vypovídá reálně o využitelných i nevyužitelných úsporách, má lepší vypovídací schopnost v případě opakované výroby stejného produktu výsledná kalkulace celkové spotřeby za určité období. Navíc vyžaduje méně detailní evidenci a stojí proto méně peněz. (Poznámka na okraj: jakou cenu skladované položky přiřadit v konkrétním případě právě vyráběné položce? LIFO? FIFO? Průměr? – o tom někdy příště). Opustím-li požadavek znát konkrétní výsledek v každém případě výroby, mohu se dokonce soustředit vždy jen na určité vybrané testovací období. To co je důležité, tedy klesající nebo rostoucí trendy mi neuniknou. Jednotlivé těžko identifikovatelné a obtížně ocenitelné – často nahodilé - odchylky však naštěstí ano.

Upřímně řečeno, máte jeden důvod, proč je představa on-line znalosti přesného výsledku tak přitažlivá. „Mít věci pod dohledem“, tedy včas zjistit negativní odchylky jako včasné varování před trvalým zhoršením. Takový požadavek  bez jakýchkoli pochybností zní rozumně. Ve většině případů lze však zvýšení spotřeby jakéhokoli zdroje plnohodnotně identifikovat jednoduše tam, kde je spotřebováván, tedy v příslušném odpovědnostním místě, bez propojení na konkrétní produkt: při výdeji ze skladu nebo ve mzdových výkazech útvaru (pokud skutečná celková spotřeba neodpovídá propočtu přes normy za všechny vyrobené produkty). Vazba na konkrétní produkt se zdá být užitečná z titulu rychlého odhalení příčiny: je-li vyšší spotřeba propojená s určitým artiklem, musí být  příčinou právě tento artikl. To však platí jen omezeně – tehdy, pokud se ukáže, že odchylka je s konkrétním artiklem (a nikoli s žádným jiným) propojena trvale, jinými slovy, pokud je odchylka dlouhodobá.  K tomu však postačí dříve popsaný postup spotřeby na produkt za období. Jediná okamžitá odchylka na konkrétním výrobním příkazu (například v případě poruchy stroje nebo kolísajícího napětí v elektrické síti) bude spíše nahodile spuštěnou závorou – příště se vyskytne na jiné cestě, tedy u jiného produktu. Přiřazení příčiny právě jedinému „odchylce nahodile přiřazenému“ artiklu by jistě nebylo správné.

Právě projíždějící vlak mne nutí k závěru: Ve snaze zjistit přesný výsledek jiného případu plýtváme často úsilím na něco, co ze zjevných příčin poskytuje nepřesné nebo mylné informace. Naše úsilí může být poctivé, to však nic nemění na skutečnosti, že učiněné závěry mohou být zavádějící. A v konečném důsledku také zbytečně drahé. Stejně jako představa o výsledné kalkulaci jako „dobrém sluhovi“ v opakované výrobě.

Závory jsou nahoře, kolona se rozjíždí. Kdybych se nemusel věnovat řízení, začnu přemýšlet na téma úspěšného využití nenadále uvolněné kapacity…

Nechcete nás už konečně brát vážně?

(manifest controllingu pro třetí tisíciletí)

Dlouho jsme vám věrně sloužili a plnili vaše příkazy. Celá desetiletí jste využívali výsledky naší práce, ale nechtěli slyšet náš hlas. Potřebovali jste čísla, tak jste nás zavřeli v temných koutech účtáren a před naše hrdé jméno předřadili pro jistotu přídomek „finanční“. I tuto urážku jsme překousli. Chtěli jsme napomáhat výsledku, jak nám donekonečna opakovala ta, které jsme plně oddáni – naše paní a učitelka Efektivita.

V dobách dávných bylo moře klidné a podnikání bezpečné. Kapitán mohl hrdě stát na můstku a své posádce vydávat rozkazy, které vlastně ani nemusely být vyřčeny. Loď plula jistě a neodchylně ke stanovenému cíli. Větry substitucí, klesající poptávky a nejistotou tažené recese byly ještě daleko, stejně jako zrádná skaliska konkurence. V dobách takto dávných byl správný směr plavby zárukou dosažení cíle. Pokud se vlny za vámi nestáčely do oblouku, nebylo třeba vládnout kormidlem. Neptali jste se nás a my přistoupili na vaši hru a vaši autoritu nijak nezpochybňovali.

Přijali jsme roli v pozadí, roli sledovačů stopy, kterou loď nechává za svojí zádí. Chtěli jste vědět jak je široká a jak rychle se v moři ztrácí, tak jsme vzali měřidla a měřili podle svého nejlepšího vědomí. Někteří z nás tak možná podlehli klamu, zapomněli na své poslání i na svoji dávnou učitelku. Bylo to, bohužel, docela snadné. Naštěstí pro vás, však nikoli nenapravitelné. Zásady vštípené v dětství lze snad  na čas opustit, ale těžko je vymažete z paměti nadobro. A moře kolem nás se postupně začalo měnit…

Tváří v tvář smrtícím útesům globalizace a záludným mělčinám recese, s větrem v plachtoví, který mění směr častěji, než obloha barvu, je pošetilé dále setrvávat na zádi. Vidíme zděšení ve vašich očích, které si nechcete a vlastně ani nemůžete přiznat – jak dobře tomu rozumíme. A jsme vám stále na blízku. Ne, opravdu jsme  ještě nezapomněli. Z křídel ptáků a lesku hvězd ještě pořád dokážeme přečíst vzkazy budoucnosti. Vábení sirén, temná varování, stejně jako bezpečnou náruč ústí přístavu rozeznáme na dálku. Nejsme neomylní, tak jako nejste ani vy, ale na chyby jsme připraveni – a chyba nás nezastaví. Naopak, naučí nás obezřetnosti, protože i moudří dělají chyby, ale nikdy je neopakují dvakrát.

A co děláte vy? Přestože nás máte na blízku, hledáte moudra bůhvíkde. Tvrdošíjně držíte směr, tak jak vám řekli, a stejně tvrdošíjně nám rozdáváte úkoly - na zádi. Rychleji, přesněji, počet vln na jednoho námořníka, konsolidovaně i nekonsolidovaně, s dodržením všech standardů… Zatímco příď lodi se zmítá v bouři, odpočítáváme vám vteřiny mezi bleskem a hromem, abychom s úlevou konstatovali, že nebezpečí tentokrát ještě minulo… Avšak trosky lodí rozeseté na skaliskách, stejně jako plovoucí trámy a zbytky plachtoví všude okolo vypovídají o tom, co už neprozradí jejich posádky. Štěstí tu pro nikoho není navěky.

VY, MANAŽEŘI… Kdy už si konečně uvědomíte, že naším posláním i smyslem naší existence je sloužit. Děláme to rádi. Nechceme velet, vaše zarputilá touha po moci na nás působí pošetile. Nechceme vaše tituly a funkce, ani obdivné pohledy vašich asistentek nepotřebujeme k životu tak, jako vy.  Ničí nás neschopnost. Ne, vaše obavy teď nejsou na místě. Schopnost nebo neschopnost vedení analyzovat opravdu nemusíme. Jde o neschopnost - možná spíše nemohoucnost - výhradně na naší straně. Nemůžeme a tedy nejsme schopni vám pomoci - to nás ničí a sžírá.  Výsledek hospodaření si přece pomoc zaslouží. Vzpomínáte ještě, komu jsme oddáni?

MY CONTROLLEŘI. Vaši navigátoři, dlící momentálně na špatném konci lodi.  Bouřkami zocelení, zvyklí pozorovat, pamatující si všechny kroky, které k cíli vedly, stejně jako  ty, které byly překážkou jeho dosažení. Dávno už nejsme jen finanční – čekat na výsledky zúčtování nám totiž připadlo nudné i po ta léta strávená na zádi. Dokážeme mluvit s lidmi v podpalubí, prověřovat napětí v plachtách, ptát se posádky tím správným způsobem, abychom včas zjistili nebezpečí, dokud je ještě šance se mu vyhnout. Provádíme propočty a kreslíme podivné mapy, podivné jenom potud, pokud nepřipustíte, že podmínky na trase před vámi lze také aktivně ovlivnit. Známe odpovědi na otázky, které kladete vy, i ty, které klade budoucnost vám. Nejistota, neurčitost, odchylky od předpokladů jsou pro nás tvůrčím nástrojem, který přijmeme s pokorou i vděčností. Tak jako malíř svůj štětec nebo stavitel zednickou lžíci.

To vše vám nyní nabízíme, nezištně, doufajíce jenom v to, že už nás konečně vezměte na vědomí… Kdy jindy než teď, v dobách, kdy je snad nejhorší za námi a budoucí cesty  už zase obsahují možnost volby…

Nechcete nás už konečně začít brát vážně?

Jakou hodnotu má ušetřená kapacita?

A máme tu další, opět velmi zajímavý dotaz. Doporučuji, udělejte si vlastní názor, než si přečtete odpověď:

 

Dobrý den pane Nekvapile,
obracím se na Vás s dotazem týkající se vyhodnocení projektů. V souvislosti s nějakým optimalizačním projektem, kdy dojde například ke zkrácení výrobního času, zmenší se nároky na pracovní prostor, uspoří se výrobní čas člověka (= uvolnění lidské kapacity), sníží se materiálové náklady apod., dojde ve finále ke snížení nákladů na jednotku a jsme schopni vyčíslit řekněme "čistý ekonomický přínos". Nicméně u nás ve firmě existuje ještě ten názor, že přínos není jen ve snížení výrobních nákladů, ale je zde také "jistý" další přínos ve výši toho, jak využiji uvolněnou kapacitu, a existují zde jisté tlaky zahrnout v nějaké podobě i tyto (mohou být dosti významné) "hypotetické budoucí výnosy resp. zisky" - realizované v podstatě již na jiném pracovišti - do vyhodnocení a kalkulace přínosu oněch dílčích optimalizačních projektů. Přiznám se, že si takové vyhodnocení se zohledněním nějakých teoretických možných budoucích výnosů nedokážu dost dobře představit, resp. ani netuším jak takové budoucí využití uvolněné kapacity (plochy, lidských zdrojů)  uchopit, jak to vyčíslit…

Odpověď: Jestli dobře rozumím, bráníte se napočítávat na výnosy z dosažených kapacitních úspor ještě jakýsi "ziskový potenciál", daný obecnou možností uspořenou kapacitu nějak uplatnit. Podle mého  je váš odpor správný, alespoň za běžných okolností. Uspořená kapacita má totiž pozitivní efekt JEN za předpokladu, že bude následně využita. Kdyby alespoň nějaký následný záměr neexistoval, fakticky by "čistý ekonomický přínos" úspory byl nula (téměř vždy je ovšem možné zrealizovat záměr podeje). Pravda je tedy taková, že by se mělo vždy počítat s časovou hodnotou peněz a efekt úspory započítávat diskontovaný podle času, kdy se uspořenou kapacitu podaří využít nebo kdy bude reálné výnos z jejího prodeje inkasovat. Když započítáváte efekt hned, nediskontovaný, a priori již předpokládáte, že uvolněné zdroje (lidé, plocha, stroje atd.) budou okamžitě využity (!).

Na straně druhé, dojde-li k využití takto uspořené kapacity, v zásadě to bude za zcela běžných podmínek, to znamená  "jenom za náklady" (...a platí to jenom přibližně - viz dále). Nákladové ohodnocení se použije jen proto, že by mělo plus minus odpovídat "tržní" ceně (za metr2, za hodinu práce atd.) neboť do nových budoucích projektů by vždy měla existovat alternativní možnost kapacitu koupit. Reálná úspora je pak jen v tom, co ušetříte, když koupit nemusíte. Cena ušetřené kapacity, pro kterou máte využití, tak není dána náklady vaší firmy, ale celkovými náklady, s jejichž vynaložením byste mohli potřebnou kapacitu pořídit nejlepším náhradním způsobem (a v případě nevyužití naopak, za kolik by šla prodat). Účetní uspořené náklady ukazují jen jakýsi - snad střízlivý - odhad poměrů na trhu.

Jen v mimořádných případech ZCELA jedinečných "nedostupných" zdrojů, by mohlo dojít i k úvaze, kterou naznačují vaši oponenti. Představte si třeba, že použitím letecké přepravy místo auta (optimalizační projekt) získáte volnou kapacitu času nějaké naprosto jedinečné celebrity typu Stinga nebo Eltona Johna, a můžete uspořádat ještě jeden koncert. Celý výnos dodatečného koncertu je pak logicky svázán se zajištěním letadla.  V takových případech se osvědčí další dobrá rada, a sice: Správně bychom NIKDY neměli oceňovat přínosy projektů jednotlivě, ale vždy celkové přínosy zvolené reálně proveditelné kombinace projektů za nějaké delší období - například můžeme posuzovat různé varianty tříletého investičního plánu v různých variantách, (1) s letadlem a koncertem, nebo (2) bez nich a s ušetřenými penězi za letadlo co nejlépe využitými. Úvahy o využití nebo nevyužití tím odpadnou.

 

Pro úplnost, uvolněná kapacita, pro kterou nebude v nějaké variantě plánu žádné využití, by měla být do pozitivních efektů započítána jen možným výnosem z prodeje (je-li vůbec prodej reálný) s příslušným časovým odkladem, odpovídajícím možnosti nalézt kupce a prodej zrealizovat.

Jaký čas použít pro hodinovou sazbu stroje?

Inspirativních dotazů přímo z praxe se letos v mém mailu objevuje docela hodně. Jsem rád, že tomu tak je. Toto je jeden z nich:  

 

(Otázka:) Chystáme se změnit systémové nastavení vykazování výrobního času. A uvažujeme nad tím, zda do skutečného výrobního času máme zaznamenávat také čas prostojů, anebo jen čistý výrobní čas bez prostojů. Momentálně se při každé výrobní objednávce celkový výrobní čas (včetně prostojů) násobí sazbou na hodinu. Co myslíte, co je korektnější při výpočtu vyrobních nákladů na zakázku?

 

Pro úplnost: použití hodinových sazeb se týká režijních nákladů souvisejících s provozem stroje. Může přitom jít také o přeúčtované náklady pomocných středisek jako je údržba nebo správa budov. Plánovaný objem takového balíku nákladů "okolo stroje" na určité období vydělíte počtem hodin jeho využití ve stejném období. Každá jednotlivá výrobní zakázka (nebo objednávka, použiji-li terminologii z dotazu) pak dostane nákladovou zátěž podle toho, kolik hodin využití stroje dle technologických dat potřebuje.

Podotýkám, že využití časových sazeb je metoda tradiční, a přitom nese všechny znaky moderní procesní kalkulace, tedy stanovení "nákladů na činnosti" (Activity Based Costing). Nesmíte ovšem pro účely stanovení sazby dělit jen skutečně očekávaným využitím, což je bohužel převládající a chybný postup (viz jeden z předcházejících příspěvků na téma "bludný kruh"). Správné řešení je použít optimální využití a náklady připadající na hodiny plánovaného nevyužití (například při nedostatku zakázek) přeúčtovat někam do obecné (správní) režie podniku.

 

Odpověď na uvedenou otázku není ovšem jednoznačná. Pravda je totiž někde uprostřed. Kdyby bylo možné, měl bych sazby dvě a výsledná sazba by byla jejich součtem:

(a) první sazba se odvodí z fixních nákladů (např. poměrná část nákladů haly včetně světla, tepla, klimatizace, úklidu, ostrahy, pojištění atd., neúkolová část mezd, pravděpodobně i odpisy) a počítá se na výrobní čas zahrnující celou dobu, kdy je stroj blokován - tj. nemůže být jinak využit - pro příslušnou zakázku,

(b) druhá sazba se odvodí z variáblů (energie pro stroje, pokud není jednicová, náklady na opravy, pomocný materiál, část mzdy podle vykonané práce....atd.) a počítá se pouze na čas chodu stroje (Pro úplnost: i takových časů může být někdy více: čas, kdy se točí motor pro energii, čas, kdy je vyžadována obsluha pro variabilní mzdy apod.. Podobné, víceméně drobné rozdíly zde neřešíme).
 

Takový přístup je bezchybný, vyžaduje však mít k dispozici pro každou realizovanou zakázku (alespoň na úrovni technologického postupu) oba časy, resp. čas chodu stroje a k tomu také k výrobě nutné prostoje, tedy například přípravné časy, časy přenastavování, časy odležení nebo vychladnutí přímo na stroji apod. (hovoří-li autor dotazu o "prostoji", zjevně nemá na mysli prostoje, nesouvisející přímo s konkrétní zakázkou nebo požadavkem zákazníka, například čekání na nedodaný materiál, výpadky dodávek energie apod.).

Pokud nemůžete evidovat oba údaje ke každé výrobní zakázce, pak si budete muset vybrat: buď zanedbáme, že při více "prostojích" bude kalkulace nadceněná o nepatřičné variábly (když vezmeme čas včetně "prostojů" a jedinou sazbu, která bude součtem dílčích sazeb a) i b)), nebo naopak, bude kalkulace nespravedlivá k zakázkám s menším sklonem k "prostojům" (když vezeme pouze čas chodu strojů a jedinou součtovou sazbu, fixy za prostoje napočítáme průměrně do každé hodiny chodu stroje - hraje-li například podstatnou roli počáteční nastavení a seřízení stroje, pak budou málo zvýhodňovány velké zakázky).

Hledání "méně špatného" řešení tedy vede k analýze, která z nepřesností bude mít ve výsledku menší dopad: tedy především kolik máte v balíku režií, používaném k výpočtu, nákladů fixních a kolik variabilních. Převládající fixy budou argumentem pro použití času včetně "prostojů", převládající variábly naopak. Svou roli také sehraje míra rozdílnosti zakázek které kalkulujete (nejsou-li z pohledu zapojení  konkrétního stroje příliš rozdílné v relativním výskytu "prostojů", průměrování při použití čistého času chodu stroje nevadí). Rozhodnutí tak může být pro každý stroj nebo skupinu strojů odlišné.

Dva příběhy o recesi

Příběh první: Cestovatel ztracený v pustině má v láhvi poslední litr pitné vody. Půjde-li nadále vpřed maximální rychlostí, vypije zásobu během jednoho dne. K předpokládané civilizaci se posune o třicet pět kilometrů. Nepotká-li přitom nikoho, je bez vody a v koncích. Pokud se ovšem v poledne ukryje před sluncem a také přiměřeně omezí rychlost chůze, urazí denně jen dvacet kilometrů, ale voda vydrží na tři dny. Pomalejší postup dává cestovateli šanci šedesáti kilometrů pro možnou záchranu. Jaké rozhodnutí byste mu doporučili?

Příběh druhý: „Vy Češi budete nejspíš mistry světa v šetření. Snad nikde ve světě jsem za pokračující recese neviděl tak tvrdá úsporná opatření jako právě u vás….“, pravil mému známému jeho globální ekonomikou protřelý obchodní partner. Je to dobrá zpráva?                

V kontextu prvního příběhu to dobře doopravdy vypadá: dokážeme se uskrovnit, což nám dává šanci udržet se na cestě co nejdéle. Pokud ovšem… Pokud se ovšem v prvním příběhu neobjeví další postava. Predátor, který vás pronásleduje. Zpomalit v takovém případě znamená dostat se někam velmi rychle. Nikoli k záchraně, ale na věčnost. Je příběh o recesi příběhem s predátory nebo bez nich?  

A proč je rozhodnutí o úsporách rozhodnutím převažujícím? Snad proto, že nebude spojováno s následky. Uhánět co nejrychleji a přijít o vodu dříve, než se dostaví pomoc, je obecně považováno za hloupé a nerozvážné. Ti kteří zpomalí a budou dostiženi svými konkurenty, nerozhodli špatně. Měli jenom smůlu. Tak  to totiž bude vnímat většina pozorovatelů. Jste-li manažerem s relativně uspokojivou stálou  mzdou, nemusíte - dokud vás pro příliš mnoho smůly nevyhodí - alespoň v tomto ohledu o volbě moc přemýšlet.