Probudit se včas...

„Vyberte si z katalogu,…až si vyberete, řekněte katalogové číslo sestře.“  Uspokojení z právě nalezené pomoci se pomalu vytrácí z mysli. Auto je na odpis, strom příliš blízko výjezdu ze zatáčky nešlo minout. S vozu jsem vyklouzl rychle, ale pravá ruka, která se přitom potkala s předním sklem, volá po rychlém zásahu.

S tím si neporadím, chce to doktora a pár stehů. Světla nemocniční budovy připomínala maják, který se pojednou vynoří z rozbouřených vln.

„Je nás tu málo, na sál bych vás ještě vzít mohl, ale co potom? …kontroly, převazy, možná infekce, zbytečné riziko,… A hodina práce s tímhle vybavením – nevěřil byste, ale vyjde na skoro padesát tisíc. ...Víte, tyhle náhrady jsou pro nás učiněná spása. Určitě budete spokojen…“ Doktor mi ukazuje katalog na křídovém papíře. Náhrady končetin v nejrůznějších variantách a velikostech. „Zraněná část se amputuje přímo tady pomocí kryotechnologie, necítíte vůbec nic. Umělou ruku vám naprogramujeme tak, že si na tu původní ani nevzpomenete. Dvacet minut a můžete jít. Sestro, připravte řezání…“

Pak jsem se probudil. Půl třetí ráno, bezpečně doma, zdráv a v posteli. Naštěstí. Zjistit, jak vypadá život s protézou sebevíc dokonalou – po tom skutečně netoužím.  Podivný pocit z mého snu však zůstává.  Kde se vůbec vzal?

Bylo to nejspíš den předtím, když jsme v jednom podniku řízeném zahraniční koncernovou matkou diskutovali na téma manažerské motivace. „Máme pocit, že ti nahoře o nějakou naši aktivitu ani moc nestojí“, stěžovali si tuzemští ředitelé. V podstatě máme jen dohlížet na to, aby se splnilo, co nám naplánují. Kdykoli přijdeme s návrhem, jak něco zlepšit, narazíme na neprostupnou bariéru schvalovacích (ne)pravomocí…“

Jejich rozčarování chápu. Jsou přece odpovědní za svou firmu a svůj tým. Tady se narodili a chtějí tu zůstat. Se svázanýma rukama ale představují snadné sousto pro konkurenci, která je aktivní a hlavně… svéprávná. Když ztratí nejvýznamnější zákazníky, podnik jim bez lítosti zavřou a výrobu přestěhují o pár set kilometrů na východ.

Jádro pudla:  Dát zelenou odchylkám, povolit svobodný život dceřiné společnosti, spolehnout se na názor lokálních manažerů, nebo se pustit do léčení zraněné ruky vychází vlastně nastejno. Problémy není možné vyloučit, individuální akce má vždy svá rizika a hlavně… hlavně může stát někoho nahoře mnoho “drahocenného“  času. Unifikovaná protéza stejně jako přesun působiště do jiného regionu jsou řešení, která nás nenaplní štěstím, ale fungují spolehlivě a předvídatelně. Máme je zoptimalizované a aplikují se podle připraveného scénáře. Rychlý efekt vítězí. Lze něčemu takovému vůbec klást odpor?

Tomu kdo spí, vyřeší problém procitnutí. Jako najatí manažeři jste na tom hůře. Vaše firma a vy s ní můžete být tou zraněnou rukou, kterou nikdo nebude chtít léčit. Řešení? Získávat body na své polovině hřiště dokud je čas. Musíte splnit, co se od vás čeká, ale nikdo neříká, že nemůžete udělat více. Ne tehdy, když je hrozba přede dveřmi, ale dříve, vlastně při každé příležitosti. Nenápadně posouvat hranice, být originální, obsazovat více a více prostoru svými vlastními koncepty, a pokud to jde, budovat nepostradatelnost. Hluboce smekám před všemi, kteří to dovedou.

Stát se pasivní součástí jakžtakž fungujícího celku znamená získat na chvíli klid. Dlouhodobé přežití  však  taková taktika  nezaručuje. Manažeři ani controlleři koncernových firem by na to neměli zapomínat.

Budoucí úspěch má svou minulost... Právě dnes.

Zajímá vás minulost? Měla by. Alespoň ta budoucí. Tu totiž právě žijeme a dokážeme ovlivnit. Zní to podivně, ale klíč ke splnění budoucích cílů leží právě v tom, co jsme pro ně schopni vykonat teď. Tedy v jejich minulosti.

 

Přetvořit současnost v začátek příběhu s úspěšným koncem. V jeho úspěšnou minulost. To je to, na čem bychom měli pracovat. Ti, kteří budou zítra úspěšní, vytváří dnes pro budoucí úspěch ten správný výchozí bod. Úspěchy i neúspěchy v podnikání jsou často nepřehlédnutelné jako pád laviny. Přirovnání k lavině je výstižné také z jiného důvodu. Zatímco v minulosti existovalo mnoho příležitostí, jak jejich šanci  podpořit nebo  potlačit, ve chvíli, kdy je vidíte, už mnoho nezmůžete.

 

Počátkem devadesátých let minulého století přišli Robert Kaplan a David Norton s pozoruhodnou tezí o tom, že úspěšné firmy nevěnují pozornost pouze finančním cílům, ale plánují svůj rozvoj minimálně ve třech dalších perspektivách: perspektivě svých zákazníků, interních procesů a potenciálů (viz také dříve publikovaný příspěvek „Balanced Scorecard – jak stíhat rychlík a nenechat si ujet osobní vlak“). Tato myšlenka vychází ze stejné zásady, tedy „budovat úspěšnou minulost (budoucího úspěchu)“. Hledat cesty k novým zákazníkům nebo donekonečna revidovat své pracovní postupy vám v současnosti peníze nevydělá; z hlediska budoucích peněz jde však o to pravé, co vás k nim přivede.

V povrchním pohledu můžeme věřit tomu, že desetiprocentní růst v pěti předcházejících obdobích zaručuje jistotu růstu i v období následujícím. Jde však o naivitu podobnou tomu, když se utěšujete, že sněhový převis nad vaší chatou vydržel na svém místě už celý týden. Budoucnost až příliš často nemá vztah k viditelným znakům současnosti, ale přesto je utvářena něčím, co v současnosti existuje. Hlubinnými proudy, jež Kaplan s Nortonem označují za „hybné síly“ (driving forces). Laik při pohledu na mořskou hladinu může usuzovat, že vlny narůstají postupně, a ta opravdu velká bude vždy výsledkem pozvolného zvyšování vln, které ji předcházejí. Odborníkům však bude jasné, že hybná síla každé jednotlivé vlny je identifikovatelná jako hlubinný proud kdesi  pod hladinou, překrytá, maskovaná a reálně nesouvisející s tím,  co povrchově vnímáte jako špičky vln předešlých.

Péče o zákazníky a snaha o stálé zlepšování vnitřních procedur nyní vaší firmě z hromady peněz spíše ubírá, obojí však představuje hlubinnou sílu, která vynese na hladinu další obchodní příležitosti a tedy finanční úspěch v horizontu dvou nebo tří let. Chcete-li dnes aktivně podpořit budoucnost ještě vzdálenější, nezbude vám nic, než sestoupit ještě níže, tedy dále do její minulosti, která se právě odehrává hluboko pod vámi . Schopnost soustředit lidi, technologie a znalosti, vytěžit je následně (o kus blíže k hladině) jako potenciál pro zlepšení interních procesů a získání nových zákazníků, představuje aktivní program, jak zajistit, aby si také pozdější vlny, tedy ty, které přijdou za čtyři a více let, zachovaly svoji razanci.

Výběr strategických perspektiv v Balanced Scorecardu tedy není nahodilý – představuje cestu proti času, od toho, co si dokážeme vykreslit v těch nejjasnějších barvách, k mravenčí práci daleko od prosluněné vodní hladiny, kterou by jinak sotvakdo ocenil.

Jak se nestát prognostikem

Bylo to někdy v létě roku 1980. Měl jsem čtrnáct a přijali mne na gymnázium. Svět se zdál být plný příležitostí, které  stačí jen uchopit. Tehdy jsem si do svého deníku poznamenal: Je škoda, že doba, ve které žijeme, nepřinesla žádný zásadní objev: můj otec si postavil první rádio a poprvé koupil do naší rodiny televizi, uslyšel o prvním letu do vesmíru, děda obdivoval kino, auta, letadla,… a my?

 

Dlouho jsem v tom letním odpoledni přemýšlel, jestli je vůbec něco, co mohu položit na pomyslnou misku vah mne a mých vrstevníků. Tryskový motor? Jaderné reaktory? Polovodiče? Byly už dřív. Barevná televize?  Příliš banální změna. Kalkulačka? Snad. Nenápadná věc na stole, která umí pět početních operací s devíticifernými čísly mi najednou zastupovala veškeré objevy, učiněné ve prospěch celé jedné generace.  Předmět každodenní potřeby, který můj otec do školy nenosil. Jedna jediná věc, pomyslel jsem si. Celkem nuda, a nejspíš to tak zůstane.

 

A pak to přišlo. Jako bychom stanuli na kraji obrovského víru, který vše ve svém dosahu vtahuje dovnitř. Posledních třicet let je jízdou na horské dráze, rozjíždějící se stále zběsilejším tempem. Počítače, internet, mobilní komunikace, virtuální realita a také podivné globální mechanizmy mají na prostředí, ve kterém žijeme, zřejmě větší vliv než všechno, co jsme vymysleli za tři sta let předcházejících. Máme vůbec čas to vnímat?

 

Jsem pevně přesvědčen, že jednou, při pohledu zpátky, bude právě naše doba zapsána do dějin jako období zásadního zlomu. Jak dalece se měníme my i naše okolí právě nyní, nám zatím tak úplně nedochází. Možná za pár let….

 

Až se letní odpoledne zase protáhnou - jako tenkrát, na sklonku dětství.

Máme důvod preferovat minulost?

Jeden (cizí) postřeh ze života: Víte, jak se odlišuje práce lékaře-internisty, chirurga a patologa? Internista vidí relativně málo, kde se nachází problém pacienta, má ale velmi mnoho možností jeho řešení. Chirurg uvidí podstatně víc, na straně druhé, jeho možnosti  jsou již omezeny samotným faktem operačního řezu, jeho místem a velkostí. Patolog může problémové místo poznat naprosto dokonale ze všech stran, ale nevyřeší už vůbec nic.

Souvisí tento bonmot s finančním řízením? Ano – tušíte správně. Role patologa je údělem auditora nebo finančního analytika, který zkoumá účetnictví firmy v minulém období. Role manažera bude hodně podobná práci chirurga: otevřít téma (místo řezu) a v omezených podmínkách hledat řešení. Controller bude diagnostikem, tedy internistou. Pracuje s tím co aktuálně vidí před sebou a představuje si (využívá k tomu plánu), jak bude vývoj pokračovat. To má obrovský význam, protože z této pozice se dá negativní vývoj ještě zásadním způsobem zvrátit, někdy i bez zbytečného řezání.

Připomíná to často citované floskule o ohledávání mrtvoly (práce s loňskými výkazy) nebo řízení auta pohledem do zpětného zrcátka, které jste pravděpodobně zaslechli od kolegů controllerů, případně  konzultantů. Nikdo jim neodporuje. Jsme však skutečně ochotni v tomto smyslu i jednat? Tato otázka mne napadla při opětovné (kolikáté již?) diskusi o procesní kalkulaci (ABC) v jednom podniku. Typické řešení je hledat alokační klíče nákladů na procesy a detailně podle nich rozúčtovávat nákladové doklady. Tento postup sice lze s určitým úsilím aplikovat. Váš podnik, respektive účetní oddělení se tak ovšem rozhodně nestane štíhlejší. Větší potíž řešení je však s jeho – řečeno termínem ekologů – trvalou udržitelností. Přesněji: možná s trvalou udržitelností důvěryhodnosti jeho čísel. Klíčování faktur je pracné, klíče musí být navíc aktualizovány. To vše lze zvládnout, pokud je projekt podnikovou prioritou. Jakmile z výsluní ustoupí jiným tématům (přízeň vedení netrvá věčně), lze o odpovědném vykonávání těchto nezbytných procedur vyslovit důvodné pochybnosti. Ústup od původního záměru je pak ještě lepší reálnou variantou. Tou horší je spoléhat se (většinou v závažných rozhodnutích o ziskovosti produktů a jejich přípustných cenách) na čísla, která nemusí odpovídat skutečnosti.

Přesto cítím pokaždé určitou averzi, pokud voláme po přenesení procesní kalkulace do oblasti přípravy plánů – nástrojem, který je ve světě dobře znám jako Activity Based Budgeting (ABB). Upřednostnili byste, aby se o strategicky významná čísla pro váš business starali spíše manažeři, než účetní? Pak jste u ABB správně. Není to ani příliš časově náročné. Příslušná procedura  se odehrává pouze jednou za období, v rámci plánování. Procesní rozpočty jsou způsobem rozpočtování, který bychom označili jako „zdravým rozumem“. Nejde o nic jiného, než sepsat relevantní činnosti, na kterých se váš útvar podílí, a rozdělit – nadimenzovat - rozpočtové zdroje (kapacitu lidí, budov, strojů a také peníze) právě s vědomím toho,  v jakém rozsahu bude nutno v příštím období (jde tedy zároveň o zero-based přístup) tyto činnosti vykonávat. Takové dimenzování potom dává dobrou možnost vypočítat souhrn plánovaných nákladů na jednotlivé činnosti napříč středisky a zavést něco jako „standard cost“ vašich interních aktivit. Vlastní kalkulace nákladů na proces sčítá tyto standardní ceny realizovaných aktivit tak, jako pokladní v supermarketu – každý zákazník může mít úplně jiný obsah nákupního košíku. Jako ve všech případech ocenění v pevných cenách, dochází k pravidelným revizím, zda pevné ceny aktivit odpovídají realitě – pokud se rozpočty na střediskách (účtovat se nemusí procesně!!!) dodržují, jde o technicky jednoduchý, víceméně hodnověrný a legitimní výpočet úplných vlastních nákladů.

I tak jsou podobné návrhy opakovaně odmítány. Ve srovnání s účetním ABC, které je „všeobecným standardem řešení“ přitom nejde o žádnou pitvu historie, ale o čistou práci s budoucností. Není tedy od věci si občas připomenout, že stokrát opakovaná floskule se nemusí nutně stát respektovanou, i pokud s ní všichni souhlasí. Může se však stát  otřepanou – a bohužel také ignorovanou.

Nezkusíte změnu – třeba už příští rok?

Zapomenuté riziko

Účetnictví si s rizikovou expozicí podniku příliš nerozumí: pokud potřebujete zohlednit náklady rizika, lze tak učinit dokonce i daňově uznatelným způsobem – když si ovšem riziko pojistíte u některé z komerčních pojišťoven. Nechcete-li živit ze své marže finanční instituci, máte ještě šanci nahradit pojištění určitým nákladovým příspěvkem, vytvářejícím účetní rezervu. Taková položka však v daňových nákladech zřejmě neprojde. Rezerva je navíc pro účetní tak trochu nechtěné dítě: možnost, že si management část zisku odkládá na horší časy, bude totiž auditory vždy interpretována s předpokladem presumpce viny. Je tedy velmi pravděpodobné, že vyšší riziko (například ohrožení příjmů specifickými podmínkami trhu pro určitý produkt) v předběžném nebo průběžném hodnocení vašich aktivit můžete přehlédnout. Vybíráte-li ze dvou projektů, budete nejspíš volit ten ziskovější; může ovšem jít o zisk vyvažující jen málo - nebo vůbec nevyvažující - související rizika.

O to více užitku mohou přinést postupy založené na časové hodnotě peněz. Míra znehodnocení (diskontování) budoucích příjmů, označovaná jako „diskontní sazba“ je totiž z definice závislá na očekávaných rizicích. Pokud ji ovšem takovou chcete mít. Rozhodujete-li mezi realizací akce, týkající se existujících, dobře zvládnutých procesů u známých zákazníků, a zcela novým záměrem (neověřený produkt na neznámém trhu), pak by se použité diskontní sazby měly lišit o několik procent – rizikovější případ dostane samozřejmě více, takže vám musí více vydělat, aby ustál diskontování.

Překvapivě – většina podnikových výpočtů používá k diskontování vždy stejnou sazbu vážených nákladů kapitálu (WACC). Podobně se ostatně vyjadřují i někteří autoři ve svých publikacích (tuzemských; v zahraniční literatuře se z pochopitelných důvodů mnohem více odkazuje na tam dostupné indexy kapitálových trhů). Nerad bych se mýlil, ale WACC jako diskontní sazba je adekvátní riziku existujícího podniku. Použita pro nový projekt funguje tak, jako by specifická rizika tohoto projektu byla nulová. Je-li používána jedna sazba, tak riziková prémie (peníze navíc v ceně výrobku nebo služby), kterou trh většinou akceptuje, dává zákonitě vyniknout spíše rizikovějším projektům – neskončíme tedy všichni v drogovém byznyse?