Budoucí úspěch má svou minulost... Právě dnes.

Zajímá vás minulost? Měla by. Alespoň ta budoucí. Tu totiž právě žijeme a dokážeme ovlivnit. Zní to podivně, ale klíč ke splnění budoucích cílů leží právě v tom, co jsme pro ně schopni vykonat teď. Tedy v jejich minulosti.

 

Přetvořit současnost v začátek příběhu s úspěšným koncem. V jeho úspěšnou minulost. To je to, na čem bychom měli pracovat. Ti, kteří budou zítra úspěšní, vytváří dnes pro budoucí úspěch ten správný výchozí bod. Úspěchy i neúspěchy v podnikání jsou často nepřehlédnutelné jako pád laviny. Přirovnání k lavině je výstižné také z jiného důvodu. Zatímco v minulosti existovalo mnoho příležitostí, jak jejich šanci  podpořit nebo  potlačit, ve chvíli, kdy je vidíte, už mnoho nezmůžete.

 

Počátkem devadesátých let minulého století přišli Robert Kaplan a David Norton s pozoruhodnou tezí o tom, že úspěšné firmy nevěnují pozornost pouze finančním cílům, ale plánují svůj rozvoj minimálně ve třech dalších perspektivách: perspektivě svých zákazníků, interních procesů a potenciálů (viz také dříve publikovaný příspěvek „Balanced Scorecard – jak stíhat rychlík a nenechat si ujet osobní vlak“). Tato myšlenka vychází ze stejné zásady, tedy „budovat úspěšnou minulost (budoucího úspěchu)“. Hledat cesty k novým zákazníkům nebo donekonečna revidovat své pracovní postupy vám v současnosti peníze nevydělá; z hlediska budoucích peněz jde však o to pravé, co vás k nim přivede.

V povrchním pohledu můžeme věřit tomu, že desetiprocentní růst v pěti předcházejících obdobích zaručuje jistotu růstu i v období následujícím. Jde však o naivitu podobnou tomu, když se utěšujete, že sněhový převis nad vaší chatou vydržel na svém místě už celý týden. Budoucnost až příliš často nemá vztah k viditelným znakům současnosti, ale přesto je utvářena něčím, co v současnosti existuje. Hlubinnými proudy, jež Kaplan s Nortonem označují za „hybné síly“ (driving forces). Laik při pohledu na mořskou hladinu může usuzovat, že vlny narůstají postupně, a ta opravdu velká bude vždy výsledkem pozvolného zvyšování vln, které ji předcházejí. Odborníkům však bude jasné, že hybná síla každé jednotlivé vlny je identifikovatelná jako hlubinný proud kdesi  pod hladinou, překrytá, maskovaná a reálně nesouvisející s tím,  co povrchově vnímáte jako špičky vln předešlých.

Péče o zákazníky a snaha o stálé zlepšování vnitřních procedur nyní vaší firmě z hromady peněz spíše ubírá, obojí však představuje hlubinnou sílu, která vynese na hladinu další obchodní příležitosti a tedy finanční úspěch v horizontu dvou nebo tří let. Chcete-li dnes aktivně podpořit budoucnost ještě vzdálenější, nezbude vám nic, než sestoupit ještě níže, tedy dále do její minulosti, která se právě odehrává hluboko pod vámi . Schopnost soustředit lidi, technologie a znalosti, vytěžit je následně (o kus blíže k hladině) jako potenciál pro zlepšení interních procesů a získání nových zákazníků, představuje aktivní program, jak zajistit, aby si také pozdější vlny, tedy ty, které přijdou za čtyři a více let, zachovaly svoji razanci.

Výběr strategických perspektiv v Balanced Scorecardu tedy není nahodilý – představuje cestu proti času, od toho, co si dokážeme vykreslit v těch nejjasnějších barvách, k mravenčí práci daleko od prosluněné vodní hladiny, kterou by jinak sotvakdo ocenil.