Magické trojúhelníky

Řídit projekt není žádná legrace, ale jedno jsem projektovým manažerům vždycky záviděl: jasný a přehledný koncept. Etapy, termíny, milníky. Na otázku „o co ti jde?“ (pravidelně ji slýchám od své manželky) transparentní odpověď: „hlídám si náklady, čas a kvalitu. To stačí."

Představuji si mysteriózní trojúhelník s těmito třemi částmi magické formule  na podlaze zešeřelého sklepení a projektové manažery v dlouhých hábitech, jak přinášejí oběti bohům, vládcům náhody. Ti zkušení říkají: něco být obětováno musí. Sofiina volba: bude to dodržený rozpočet, splněné termíny nebo předpokládaná kvalita? Jako když zkoušíte žonglovat s míčky: s jedním to jde snadno (třeba postarat se o kvalitu, když nemusíte hledět na čas a peníze) se dvěma hůř (stihnout v termínu a s určenými penězi, bude-li zapomenuto na kvalitu) a se třemi…  jen pro zkušené a trénované.

Má také podnik jako soubor neustále se opakujících procesů s průběžnými výstupy a stálým tokem obchodních zakázek svůj magický trojúhelník? Nebo třeba pentagram? Co hlídat a kde hledat možné příčiny, když se nedaří? Myslím, že jistá analogie s projektovým managementem, podobný trojúhelník, tu je. Ta myšlenka mi navíc připadá zajímavá, protože představuje jasný a přehledný koncept podnikového controllingu.

Místo zkroceného vývoje nákladů v jediném projektu musí být v první částí zaklínadla stálá péče o spotřebu zdrojů: tedy efektivita spotřeby, přesněji hospodárnost a účelnost. Tlačit na náklady prostřednictvím  přiměřeně zpevňovaných limitů a norem a soustavně hlídat jejich dodržování podnikovými útvary. Alokovat a kalkulovat prokázané náklady tak, aby bylo zajištěno, že cokoli bylo utraceno, má svůj důvod: vznik hodnoty, dostatečně oceněné zákazníkem.

Pak tu máme termíny, tedy faktor času. Místo prosté sázky o termín dokončení platí v případě podniku sofistikovanější pravidla hry: vítězí, kdo dodá v daném čase co nejvíce – přidejte do formule výkonnost. Důvody ztrát výkonu mohou být v podniku dlouhodobě opakované nebo přetrvávající, ale jejich příčiny jsou podobné jako při posunech termínů v projektu: neumíme eliminovat nečekané výpadky kapacity, nedokážeme dostupné zdroje vytěžit s maximální intenzitou   a občas se zabýváme něčím, čím bychom se zabývat neměli (vzpomněli jste si také  na koncept ukazatele OEE?). Pojetí intenzity v případě podniku je přitom širší než vyžaduje prostá hra o čas projektového manažera: nejde jen o to, efektivně dodat maximum výsledku za minimum času, ale také výsledek uplatnit (prodat) tím nejlepším způsobem.

A jak je to s kvalitou? I tady připouštím určitý posun. Jde přece jenom o podnik, trvale fungující mechanismus, stroj na peníze, chcete-li, což podstatně překračuje jednorázové úsilí dosáhnout v projektu nějakého důležitého cíle. Jednorázový výsledek může být znehodnocen nedostatečnou kvalitou, probíhající soubor procesů podniku je vystaven jiné hrozbě: nestabilitě. „Nedostatečně zajištěná kvalita“ se v případě podnikového managementu netýká jednotlivých výstupů (jejichž případnou nekvalitu chápeme jako problém ztráty potenciálního výkonu dle předchozí kategorie), ale obecně schopnosti výkonnost a efektivitu dlouhodobě udržet a garantovat zákazníkům – tedy stability:  Controlleři si v této oblasti na nedostatek práce rozhodně nemohou stěžovat:  musí hlídat finanční stabilitu stejně jako stabilní výkon, stabilní profitabilitu, stabilní kvalitu výstupu i stabilitu v nákladové efektivitě.

Konec příběhu: od podnikových manažerů se žádají podobné akrobatické schopnosti jako od jejich projektových kolegů. Žonglují se třemi míčky: efektivitou spotřeby, výkonností a stabilitou, což je stejně těžké. Zahoďte jeden míček a uleví se vám, řešení hodné obdivu to však není.

Copak jste to nikdy nezažili? Krátkodobě maximální výkon lze dosáhnout za přiměřených nákladů, obětujete-li stabilitu, tedy trvalou udržitelnost. Stabilně vysoký výkon umí učedník, oželíte-li efektivitu, ale jedině mistr při splnění nákladových parametrů. A dlouhodobý tlak na úspory lze poměrně snadno dovést k cíli stabilní efektivity ve spotřebě, zvládnout to ovšem bez určité ztráty výkonnosti? (Většinou jen) sen krizových manažerů…

Účetní kalkulace a realita v případě nadbytečných kapacit

Představte si, že pro svou firmu získáte letní zakázku, která vám připadá výhodná. Lidé ve vašem vlastním vývojovém středisku nejsou během prázdnin nijak přetíženi, a tak jim necháte připravit návrh určitého produktu, který následně zadáte externímu dodavateli ke zhotovení. Částka za tuto kooperaci - outsourcing, představuje jediný výdaj ze strany vaší firmy, a přitom cena zakázky, kterou se vám podařilo dojednat s potenciálním zákazníkem, je bezmála dvakrát vyšší. Samozřejmě, protože hlavní hodnotu obsaženou v produktu představují znalosti a schopnosti vývojářů.

Jinými slovy řečeno - zaplatíte svému dodavateli a slušný balík peněz ještě stále zůstane pro vaši firmu. Copak by někdo namítal. že se to nevyplatí?

Někdo možná ano - účetní. Je-li zvyklý účtovat náklady na zakázku hodinovou sazbou, napočítá vám něco, co ve skutečnosti platit nemusíte. Tušíte správně - práci vývojového střediska. Zisk je ten tam, a pokud vás někdo hodnotí přes průměrnou marži, možná zmizí i kus vašich kvartálních bonusů. Má vůbec smysl takovou zakázku do firmy přinést?

Peníze nelžou. Firma jich bude mít více, bude bohatší, pokud k realizaci dojde - i když s účetní ztrátou. Jenže - účetní počítají celkové náklady, včetně těch fixních za mzdy a vybavení vývojového střediska, které musí být zaplaceny, nezávisle na tom, zda se "zakázka navíc" bude realizovat. V prvním případě se ovšem rozplynou v utopené (nevyužité) nadbytečné kapacitě, v případě druhém alespoň zajistí nějaký další příjem. Jde o typický případ last minute dodávky - ta získává ekonomický smysl pokaždé, když je druhou volbou už jen nevyužitá kapacita. U cestovní kanceláře se jedná o charterové letenky, které nelze odřeknout, a závazně rezervované ubytovací služby, neprodané ani těsně před termínem začátku zájezdu,  u vás zase o nadbytečnou kapacitu vývoje, pokud ji nedokážete pokrýt žádným dalším smysluplným účelem, byť by šlo třeba jen o čerpání dovolené. Jak pronajatá letadla a hotelové pokoje, tak i mzdy vašich vývojářů přitom již byly - nebo brzo budou muset být - zaplaceny, ať už se pro ně využití najde, nebo nikoli.

 

Jen za těchto okolností platí pravidlo, které si lze jen těžko představit v případě, kdy rozhodujete o tom, co se teprve stane ( a kdy veškeré peníze mohou zůstat ušetřeny, bude-li vaše rozhodnutí záporné): Část nákladů - těch zpravidla fixních, na jejichž výši nemá fakt realizace žádný vliv - se do kalkulace minimální ceny vůbec počítat nebude.  Měřeno celkovými náklady, last minute zakázka bude ztrátová. Měřeno jenom ostatními (zhruba řečeno: variabilními) náklady - vám zůstává celkem solidní část toho, co inkasujete od zákazníka, k dalšímu využití.

 

Chceme-li být přesní, tato část se nazývá krycí příspěvek a je, čistě v takových případech, určena k pokrytí škod, vzniklých v souvislosti s minulým chybným rozhodnutím - rozhodnutím připustit zaplacení nějaké budoucí nadbytečné kapacity. Jakýkoli takto spočítaný pozitivní krycí příspěvek last minute zakázky je přitom signálem k realizaci, alespoň máte-li jistotu, že nic lepšího vás už pro příslušné období potkat nemůže (proto "last-minute").

 

A jak to řešit v účetních knihách? Nejlépe přiznat pravdu: jakékoli utopené náklady jsou (z hlediska účelu) náklady časů minulých. Těch, kdy došlo k příslušnému chybnému (byť možná nezaviněnému) rozhodnutí platit něco, co nebude potřeba. Utopené náklady nekalkulujte do cen zákazníkům: našli by si někoho z vaší konkurence, kdo podobnou potřebu nemá. Jediné, co můžete udělat, je pracovat s nimi jako s nezbytným snížením očekávaného zisku, které však naštěstí (poučíte-li se z předchozích chyb), nebude navěky. Což nejspíš neplatí pro případnou ztrátu zákazníka v důsledku nekonkurenceschopné ceny.

 

Interně - uvnitř podniku, je správné pracovat s určitou sazbou za last minute využití, řekněme ve výši jedné třetiny celkových nákladů. Tato část peněz připadne středisku, které dokáže svou nadbytečnou kapacitu (a možná také svou plánovací chybu) včas odhalit a nabídnout (myslíte, že by to mohlo fungovat bez odměny?). Zároveň však vytvoří určitý bezpečnostní polštář, abyste v těchto případech neprodávali příliš lacino. Dokážete-li za last minute zakázku získat od zákazníka více, je zbytek kladnou ziskovou marží, která zcela jistě zlepšuje situaci vaší firmy - a patřičná zainteresovanost na dosažení této marže by měla být pro obchodníka velmi podobná, jako v případě řádného prodeje za řádnou cenu. Jen tak neztratí chuť k hledání výhodných last minute zakázek, které bohužel, měřeno stejnou optikou jako zakázky ostatní (plánované již v době, kdy příslušná kapacita ještě nemusela být zaplacena), v účetnictví právě nezáří.

 

A pozor: tak jako cestovní kancelář, ani vaše firma nezbohatne, pokud vedle last minute prodejů nedokáže podstatnou část svých tržeb získat za plnou cenu od běžných, plánovaných zákazníků.

Umíte spočítat průměr?

Co je to za otázku, řeknete si nejspíš… A ptám se na tu nejjednodušší variantu, kdy byla naměřena rozdílná hodnota nějaké veličiny postupně na dvou stejně velkých částech. Stačí přece obě hodnoty sečíst a vydělit dvěma, to by zvládly i děti na prvním stupni základní školy.

A přece. V žádné z dalších čtyř úloh jednoduchá aritmetika neplatí. Alespoň pokud hledáte výsledek se skutečnou vlastností průměru, laicky řečeno „se schopností nahradit rozdílné hodnoty určité veličiny jedním společným reprezentantem - tak, aby výsledek nějakého výpočtu vycházel (s tímto jediným reprezentantem) stejně“.
• !?!: Vyzvedli jste si auto ze servisu a jedete na víkend do hor.  Je to dvě stě kilometrů, naštěstí po dálnici. V servise vám doporučili prvních 100 km motor příliš nezatěžovat, ručičku tachometru tedy držíte na osmdesátce. Jakmile máte první stovku za sebou, snažíte se dohnat ztrátu a jedete druhou polovinu trasy sto dvacet. Jaká bude vaše průměrná rychlost? Rovných sto to nebude, jak asi tušíte.
• !?!: Podobná úloha ve výrobní variantě: Při realizaci zákaznické objednávky na celkem 2000 kusů výrobku  se prvních tisíc kusů vyrábí s frekvencí  20 kusů za hodinu. Zbývající tisíc se po optimalizaci výrobního postupu vyrobil s frekvencí 50 kusů za hodinu. Jaký byl průměrný hodinový výkon linky na zakázce?
• !?!: Vaší společnosti se mezi léty 2013 a 2014 zvýšily tržby o 40% meziročně, a pokud to letos dopadne dobře, přidáte k loňským tržbám dalších 10%. Jaký průměrný meziroční růst vykážete za období let 2014 a 2015?
• !?!: Na konci roku vám banka připsala na účet 3% úrok jako zvýšení zůstatku vašeho termínovaného vkladu. Letos bude úroková sazba pouze 1%. Jaký průměrný roční výnos v % vám za oba tyto roky tato investice přináší?

V čem je problém: aritmetický průměr se v předcházejících úlohách nepočítá jinak, než jsme zvyklí (s výsledky 100 km/hod, 35ks/hod, 25% resp. 2%), pouze -bohužel- pro uvedené případy není tím správným reprezentantem. Pokud by - v případě prvním - dosáhla průměrná rychlost "rovnou stovku", vaši trasu byste ujeli přesně za dvě hodiny (čas je dráha lomeno rychlost, tedy 200/100), . Prvních 100 km   vám ale trvá 1,25 hodiny, tj.75 minut (100/80), druhá stovka pak znamená dalších 0,83 hodiny, tj. 50 minut (100/120). Dohromady 125 minut, tedy o 5 minut více, než jsme spočítali pomocí aritmetického průměru.

Správným reprezentantem není v tomto případě (stejně jako v úloze č.2) průměr aritmetický, ale tzv. harmonický (počet měření lomeno součet převrácených naměřených hodnot: 2/(1/80+1/120) = 2/0,208333 = 96 [km/hod]). Podobně, třetí a čtvrtá úloha volá po reprezentantu v podobě geometrického průměru (je-li počet měření n, pak je to n-tá odmocnina z součinu naměřených hodnot). Harmonický průměr se používá tehdy, jsou-li předmětem studia části vytvářející celek v čitateli zlomku (kilometrické úseky, je-li měřenou veličinou rychlost, počty kusů v druhé úloze, je-li měřenou veličinou kusový výkon apod.). Všimněte si: pokud by šlo o úseky časové (první hodinu jedete osmdesátkou, vyrábíte s frekvencí 20ks/hod apod.), reprezentoval by správně starý známý aritmetický průměr. Geometrický průměr je správným reprezentantem, jakmile ve výsledku dochází k řetězení efektu, který je předmětem výpočtu (složené úročení v případě termínovaného vkladu; pro jednoduchý úrok byste vystačili s aritmetickým průměrem).

Co říci závěrem? Chcete-li být  považováni alespoň za průměrné počtáře, zřejmě vám nezbývá, než počítat průměry správně.

Pacioliho síla

Za tvůrce teorie podvojného účetnictví bývá nejčastěji označován Luca Pacioli, jehož traktát Particularis de computis et scripturis, vydaný v roce 1494, se stal základem dnešního účetnictví (viz www.wikipedia.org, heslo "dějiny účetnictví").

Vilfredo Federico Damaso Pareto  byl italský ekonom, sociolog a politolog, působící na počátku dvacátého století jako profesor na univerzitě v Lausanne. Jeho odborná práce zasáhla mnoho oborů, troufám si však odhadnout, že podvojné účetnictví mezi nimi nebylo. Pareto je dnes znám především v souvislosti s tzv. Paretovým pravidlem. Podle tohoto pravidla pramení 80 % důsledků z 20 % příčin. Pareto se prý inspiroval při pěstování fazolí (zhruba čtyři pětiny úrody pochází z jedné pětiny rostlin).

Pacioli i Pareto svým odkazem nepochybně ovlivňují myšlení dnešních manažerů, i když každý svým - do jisté míry protichůdným - způsobem (bez jednoho i druhého se zároveň při řízení firmy neobejdete). Ten účetnický akcentuje význam úplného souboru informací. Úplnost je předpokladem validace, ztráta jediného záznamu nevýznamné hodnoty znemožňuje využití všech záznamů zbývajících. Účetní bilance miliardové firmy, jejíž strany se v důsledku drobného opomenutí liší třeba jen o deset korun, nemá žádnou informační hodnotu. Chcete-li jedno procento nebo sto procent důsledků, je indiferentní - vždy musíte vynaložit stoprocentní úsilí.

Čím většímu tlaku je rozhodování manažerů éry globální konkurence vystaveno, tím větší komplikace přináší Pacioliho absolutno a tím lákavější variantu představuje Paretovský pragmatismus. Přítažlivost tohoto typu myšlení v dnešních složitých podmínkách je tak silná, že žádnou další propagaci vlastně nepotřebuje. K Paretovu pravidlu se otevřeně hlásí špičky světového byznisu - například společnost ITW, která zaměstnává v 57 zemích světa více než 49 tisíc osob (http://www.itw.com/about-itw/how-we-work/) - stejně jako progresivní myslitelé (Institut 2080, Petr Robejšek - viz např. časopis Reflex 27/2015). Podlehnout iluzi, že Pareto poráží Pacioliho na všech frontách, by bylo docela snadné. Existuje však výjimka: Pacioliho pevnost,  která má hradby nepochybně dostatečně silné nato, aby odolaly jakémukoli nátlaku - finanční účetnictví.

Síla základů účetnických hradeb může být pro někoho fascinující: jeden po druhém ztrácí smysl "nevýznamné detaily", kterým jsme ještě donedávna mohli věnovat svůj čas a pozornost - v žádném případě však nejde o detaily účetní. V novinách čtete sotva první stránku a čas na pracovních cestách rozdělujete jen mezi hotel a jednání - ale po návratu musíte vyúčtovat cestovní náklady do posledního centu, ať to trvá jakkoli dlouho. Změna? V nedohlednu.

Co je však ve vztahu k Pacioliho síle ještě podivnější - pragmatismus dobrovolně odhazujeme i v jiných oblastech, jakmile zjistíme sebemenší vazbu k účetním knihám. Nejlepším příkladem je bezpochyby plánování.

Musí mít každá položka nákladů svůj řádek v budgetu a svoji samostatně naplánovanou cílovou hodnotu? Vlastně ne, ale nějak jsme si na to zvykli. Že schopnost vnímat a rozumět, vyčerpaná okrajovými položkami, bude zcela jistě chybět tam, kde je to skutečně důležité? Ať, - udělejte to i přesto "tak, jak se účtuje". Že v případě plánu žádnou validaci, a tudíž ani přesnost na haléř, z principu nepotřebujeme? Nevadí.

Umíte si představit, že plán prodeje je rozepsán položkově jen pro pětinu nejvýznamnějších zákazníků nebo produktů? A že investiční rozpočet odbývá 80% akcí jediným řádkem "ostatní celkem"? Že ne? A proč by to nešlo? 

Že by se profesor Vilfredo Federico Damaso Pareto  mýlil?

Proč nám to dělají?

Také vám připadá, že hodnoty výkonostních ukazatelů, které od nás vyžadují nadřízení jsou vždy - v poměru k našim možnostem - příliš tvrdé?

 

A pokud ano - proč nám to stále dělají?

 

Představte si situaci, kdy jedete po úzké horské cestě, vytesané do strmé skalní stěny. Napravo od vás díra, propast, dokonce chybí jakékoli zábradlí - zkrátka pád do hloubky několik set metrů a jistá smrt. Nalevo kamenná hradba, o kterou auto dost možná odřete, ale hlasitý zvuk kontaktu s pevnou překážkou vám včas zamezí pokračovat špatným směrem.  Vžijte se co nejhlouběji do pocitů řidiče... Cítíte mrazení, kdykoli otočíte hlavu směrem k jasnému nebezpečí? Nesnažíte se  jet co nejvíce ke středu vozovky?  Nestáčíte podvědomě volant od propasti, tedy doleva? Někam, kde to sice nemá valný smysl, ale - ve srovnání s hrozbou na druhé straně -  jde o náraz na kámen, tedy za dané situace jednoznačně preferovanou variantu, pokud si už budete muset vybrat? 

 

Jak to souvisí s nastavováním cílů metodou shora dolů (top/down), od nadřízených k podřízeným? Přejme jen dobré našim šéfům - nic tak nebezpečného, jako je pád z horského srázu, jim snad nehrozí. Podobnost hledejme jinde: nastavování cílů podřízeným, tedy cílů odpovídajících předpokládané výkonosti, představuje podobně jako jízda po horské silnici hru s asymetrickými pravidly. Při nesprávném tahu jedním směrem (jste-li příliš nároční) uslyšíte nejspíš stížnosti, nebo přinejmenším odmluvy a nářky. Druhým směrem - jste-li v zadávání příliš měkcí a vaši podřízení by hravě mohli zvládnout i více - si sotvakdo bude stěžovat. Žádný pád do propasti to není, ale nevyužitý potenciál a ztracená sezóna (ve vztahu ke konkurenci), jde-li například o plán pro příští rok - to určitě ano.

 

Přirozená, možná podvědomá reakce? Raději doleva! Raději to s požadavky přežeňme - a to spíš hodně, než málo, Prostě proto, že za určitým pásmem tolerance získáme ve formě naříkání podřízených uklidňující jistotu: nechtěný scénář  se tentokrát nekoná. Odřít blatník o skálu? Nevadí. Být tak trochu za mimoně, nevnímajícího nejrůznější omezení?  Nevadí. Zažít skrytý výsměch těch, kterým jsme umožnili další rok pohodlného přežívání? Jó, to vadí. 

 

Raději tvrďákem, než kašpárkem...  Už jim trochu rozumíte?