K čemu je flexibilní rozpočet

Stal jsem se nedávno svědkem rozhovoru mezi controllerem a vedoucím útvaru. Tématem bylo dodržení rozpočtových limitů nákladů útvaru v položkách, které běžně označujeme jako režijní: kancelářský materiál, úklidové služby, cestovní náhrady a samozřejmě také náklady na provoz služebních vozidel: spotřeba nafty, náklady na opravy, drobné poplatky za parkování, dálniční známky a podobně. Diskuse o spotřebě nafty byla obzvlášť živá: controller se neustále vracel k otázce, proč v této položce nebyl dodržen původní rozpočet, který byl sestaven na konci minulého roku. Argumentace vedoucího byla očekávaná: před počátkem roku nikdo netušil, kam všude bude nutno letos jezdit. Controller byl postupně seznamován s několika případy (zdaleka nešlo o všechny) dlouhých jízd, se kterými v plánu určitě nebylo počítáno. Diskuse se potom ubírala do ztracena: jak je to složité a jak všichni za tvrdých podmínek dělají maximum.

 

Otázky, které bych čekal, tak nakonec ani nepadly: Jaká je vaše průměrná spotřeba? Nedá se s tím něco dělat? Posuzujete čerpací stanici také podle toho, za jakou cenu pohonné hmoty prodává? Otázky zřejmě případné, směřující logicky k tomu, co je možno reálně zlepšit.

 

Proč se diskuse o hospodárnosti tak často ubírá špatným směrem? K podivnému závěru, že pokud limit není možno v plánu stanovit přesně, je vlastně každá odchylka objektivně zdůvodnitelná? Nepochybně jsme někde udělali chybu…

 

Možná je chyba už na začátku. Lze předem nastavit limit něčemu, co se vyvíjí podle předem neznámého scénáře? Je možné čekat něco jiného, než zahlcení množstvím nejrůznějších odchylek „s objektivními příčinami“, když se snažíme předem nastavený limit poměřovat s nákladovou položkou, která ze své podstaty musí být alespoň zčásti variabilní?

 

Podobné otázky budou aktuální, dokud neopustíme nesmyslnou praxi pevných limitů pro variabilní režie. A řešení? Jedním z nich může být flexibilní rozpočtový limit: částka v rozpočtu je svázána s určitým předpokládaným výkonnostním cílem, např. 150.000 Kč pro ujetých 80.000 kilometrů. Pokud bylo smysluplně ujeto více (a to lze zkontrolovat v knize jízd) – třeba o 20%, na limit 150.000 si nikdo nevzpomene. Proč taky, když s podobnou spotřebou a cenou musíme přidat právě těch 20% - tedy flexibilně upravit limit na 180.000 Kč?

 

Teprve spotřeba přesahující tuto úroveň si zaslouží pozornost. A zároveň, - což je neméně důležité -, zdůvodnění „protože jsme museli více jezdit“ najednou není k dispozici.

COST CUTTING: Podpořte novou formu

Pro všechny zájemce o finančně ekonomická témata je tu jedna nabídka: staňte se účastníky historicky prvního webináře, který pořádá Česká asociace pro finanční řízení, a který mám čest vést. V tomto konkrétním případě je téma

COST CUTTING

Forma webináře (nepěkné slovo, které již zdomácnělo) bude, jak doufám, skvělá pro vedení diskuse konferenčního charakteru. Webové rozhraní nejvíce ze všeho připomíná Skype.

Webinář proběhne dne 1.11.2013, pro účast nepotřebujete žádné speciální vybavení, stačí přiměřené připojení na web. Bližší informace získáte na webu www.cafin.cz.

Balanced Scorecard: Jak stíhat rychlík a nenechat si ujet osobní vlak

Bydlíte nedaleko od místa, kde se sbíhjí dvě železniční tratě. Po jedné jezdí ponejvíc rychlíky: ten nejbližší do města odjíždí za 20 minut. Poklusem na nádraží A vám to zpravidla trvá devatenáct a půl. O něco později pojede po druhé trati osobák. Ve městě bude o dost později, ale odjíždí z nádraží B, kam to máte sotva deset minut, takže to stihnete s jistotou a bez stresu. Problém je jediný: pokud jste vsadili na rychlík a na nádraží A dorazíte chvíli po jeho odjezdu, osobní vlak v B - připomínám, že toto nádraží leží na jiné trati -  už nechytnete. Do města potřebujete nutně a rádi byste tam byli co nejdříve. Zkusíte stihnout rychlík?

 

Taková otázka je jistě relevantní a odpověď může vypovídat o mnohém: o vaší sebedůvěře, o vaší ochotě riskovat, o vaší schopnosti spokojit se s "druhým nejlepším řešením". V podnikání ale není pro podobné konotace prostor: pokud jde o "rychlík" ve smyslu tržní příležitosti, pokusit se jej stihnout je pro vás prakticky povinné. Neriskujeme ale příliš, když mnohdy v honbě za příliš tvrdým cílem můžeme ztratit možnost jít dopředu alespoň nějak,  tedy po pomalejší cestě?

 

Myslím, že jde o legitimní problém. Neumím jej jednoznačně vyřešit, ale s úspěchem ho mohu využít alespoň ke zdůvodnění, proč se v dnešní nejisté době pořád vyplatí pečlivě plánovat a odpovědně vyhodnocovat odchylky, tedy k čemu tu jsou controlleři a controlling.

 

Nemít schopnost porovnávat vzdálenost, kterou jsme ušli, s časem, který nám zbývá, velmi pravděpodobně bychom v neúspěšném případě viděli rychlík, jak odjíždí z A. Tedy z opuštěného nástupiště. Což, jak uznáte, není žádné, ani dílčí vítězství. Ve skutečnosti jste to měli vzdát mnohem dříve a včas se obrátit k B, tedy k osobnímu vlaku. A  pravé "včas" nemůžete nalézt, pokud pozici na své cestě nebudete průběžně pečlivě hodnotit. Budete-li přepřahat brzy, konkurence v rychlíku se bude zbytečně vzdalovat, budete-li za všech okolností "hledat hranu", možná se v některé dny do města vůbec nedostanete. Jedno je ovšem jisté: čím lepší bude váš "kontrolní - controllingový" systém, tím častěji se můžete pokusit o rychlík. Nemáte-li hodinky, omezte se bez rozmýšlení jen na "pomalé, ale jisté" osobní vlaky.

 

Balanced Scorecard, jako nástroj strategického plánování a controllingu, může být takovými hodinkami, pokud ho vědomě s tímto účelem  implementujete. Možná je to dokonce jeho hlavní benefit. V úvodu své knihy uvádí profesor Kaplan zvláštní myšlenku (volně parafrázuji): "Nezavádějte BSC, pokud si nejste připraveni razantně zvýšit laťku - žádných plus pět, ale plus padesát procent...". Ještě jinak: právě nástroje typu Balanced Scorecard a hledání dopředných ukazatelů (metrik) úspěchu by vám měly dát odvahu stíhat rychlíky. Právě proto, že budou za vás hlídat onu "druhou nejlepší" možnost, tedy sem tam revidovat strategické cíle a, není-li vyhlídka na rychlík, včas jej nahradit alespoň osobákem.

 

A to bychom měli také vysvětlit plánovačům.

Co kontrolují controlleři?

Kontrola a controlling - ta slova ve skutečnosti nemají téměř nic společného. Controlling je dnes "manažerskou navigací", jejímž cílem je podpořit efektivitu řízení, především pak manažerského rozhodování (sloveso "to control" ve smyslu "to have control"= úspěšně ovládat). Jinak je tomu s kontrolou ve smyslu "to check": Nějaké všeobecné "kontrolnictví" nebo "kontrolorství" jako obor v podstatě neexistuje - je provozováno pro každou oblast jinými lidmi v rámci jednotlivých odborných disciplín: výroba má metrologii a zkušebnictví, v IT existuje testování a testeři apod. To také odpovídá trendu, že součástí výsledku nějaké činnosti (a důležitým prvkem řízení jakosti) je ověření "shody" - tak uvažuje třeba ISO 9000. Často má pak kontrola charakter "samokontroly" - kdo zajišťuje výsledek, odpovídá i za jeho správnost.

 

Shrnuto: zatímco controlling si postupně vydobyl právo být "obecným systémem" pro celý podnik, původní kontrolní systémy firem se naopak spíš rozdrobily podle pravidla "každý ručí za své". A tak jediným pozůstatkem systému centralizované kontroly je dnes disciplína "interní audit" jako "kontrola kontroly", jakési centrální ujištění, že jednotlivé funkce kontroly a samokontroly v různých podnikových oblastech jsou nastaveny a běží správně (interní auditoři by s touto definicí nejspíš nesouhlasili, ale pro tento účel má svoji nepominutelnou logiku). 

Interní outsourcing

Čas od času vás napadne slovní spojení, které dá věcem nový smysl. Dnes se mi poštěstilo.

Interní outsourcing... Co to vlastně má být? Situace, kterou zažíváme častěji, než si možná uvědomujeme. Šetřit se musí, snižování počtu čehokoli je v kurzu, ale čas od času také dost bolí. Dva místo tří, nebo jeden za dva. Je nás méně a práce neubylo. Pohodlný režim dne, na který jsme byli zvyklí, je tentam.

Nastává čas pro interní outsourcing. Je snadné se uskromnit, je snadné ušetřit na nákladech, pokud ovšem... pokud část naší práce udělá někdo jiný. Zadat ji externímu dodavateli? To by bylo přece jen moc nápadné. Řešení se nabízí: outsourcing, ale interní. Viděno odborně: spotřebu primárních zdrojů (nákupy věcí nebo služeb zvenčí podniku, jež proběhnou na základě vaší iniciativy, a to včetně mzdou zaplacené práce vašich zaměstnanců) , kterou každý vidí ve spojení právě s vaším útvarem, nahradíte spotřebou zdrojů sekundárních: Účetnictví ani rozpočty ji zpravidla neregistrují. Sekundárním zdrojem je něco, co nenakupujete, ale požadujete vykonat po ostatních útvarech uvnitř podniku. A teď přijde ten geniální postřeh: Spotřebou sekundárních zdrojů nenavýšíte vlastní spotřebu, ale spotřebu primárních zdrojů v rozpočtu někoho jiného.

Jen nalézt vhodnou příležitost. Interní outsourcing je totiž většinou nedobrovolný. Nejlépe jde  tam, kde rozvržení kompetencí není moc jasné: "Tohle už dělat nebudeme. Nikde přece není psáno, že bychom museli. Proč dřív ano? Byla to naše dobrá vůle, ale teď - vidíte sami - už na to nemáme lidi..."

Informatici přestanou zbavovat počítače virů (naučte se, bude se vám to hodit i doma), personalisté už nebudou hledat školení pro vaše podřízené (ještě by toho věděli zbytečně mnoho), specialista nezvedne telefon (poraďte si, jak umíte, když vám to nestojí za několikrát opakovaný pokus), dělníci ať si sami spravují stroje. Údržbáři? Proč? Že s tím mají zkušenosti? Bohužel, nestíhají, ať to udělá někdo jiný. Nejlépe ten, kdo má problém.

Máte taky ten pocit, že správa flotily nebude levnější, pokud v pneuservisu čeká místo pracovníka údržby okravatovaný manažer - uživatel vozu? Že neustálé instalace aktualizací software trvají laikům mnohem déle než ajťákům? A už jste viděli sekretářku se šroubovákem?

Oukej - hlavně, že ušetříme. Jen abychom na to měli dost peněz...