neděle 24. dubna 2022

Co všechno je controlling

V pojmech bývá zmatek. Často zbytečně. V případě controllingu jsou veškeré související pojmy podřízeny vcelku jasné logice. Pojďme si ji zopakovat:

V obecném slova smyslu je controllingový systém nástrojem procesu řízení – jeho cílem je podpora řízení především v oblasti manažerského rozhodování, které se týká jak volby cílů a prostředků, tak průběžného vyhodnocování, koordinace postupu až po přijímání korekčních (nápravných) opatření.

Funkce controllera bývá často přirovnávána k funkci lodního navigátora, samotný controlling je pak analogicky označován jako „manažerská navigace“. Controller nerozhoduje, podobně jako navigátor na lodi nedává příkazy kapitánovi, ale snaží se vytvořit informační prostředí, které v maximálním rozsahu posílí úspěšnost manažerských rozhodnutí – v případě obchodní společnosti především z hospodářského pohledu (růst hodnoty firmy).

Subjektem manažerského řízení jsou opakované aktivity (management procesů), plánované změny (projektový management) a v neposlední řadě také změny na základě neplánovaných příčin (risk management). 

V tomto smyslu a pořadí rozlišujeme také controlling procesů, projektový controlling a - doposud nepříliš zdůrazňovaný - controlling rizik. Další uplatňovanou formu představuje  controlling zaměřený na přístup přes odpovědnostní centra podnikové organizační struktury – controlling útvarů. Jde o formu jinak pojatou, vycházející spíše z tradic finančního controllingu a v tomto smyslu reflektující zejména obvyklé možnosti finančního účetnictví, přesto (nebo právě proto) ovšem velmi rozšířenou.

Na straně druhé, manažerské řízení musí pokrýt jak řízení dlouhodobých pozic (víceletý výhled - strategický management), řízení v obchodních periodách (roky, kvartály, měsíce - taktický management), tak i řízení na denní bázi (operativní management).

V tomto smyslu a pořadí vrstev řízení rozlišujeme obdobně  strategický controlling, taktický (nebo také business) controlling a operativní controlling.

Od těchto forem a vrstev podnikového controllingu je třeba odlišit další případy, které vycházejí z potřeby nikoli řídit podnik jako celek, ale řídit určitou odbornou oblast (zpravidla odpovídající některé z linií liniového uspořádání organizační struktury). U pojmů jako např.  „výrobní controlling“, „controlling nákupu“ nebo „personální controlling“, se nejedná o části systému podnikového controllingu, ale o samostatné navigační systémy působící ve svých zpravidla odbornostně vymezených doménách – tzv. funkčních oblastech. Controlling funkční oblasti představuje ovšem parciální, jednostranně vychýlený pohled, který sice dokáže účinně podporovat odborné řízení příslušné oblasti a poskytovat užitečné výstupy podnikovému controllingu, nemůže však jej v podstatné míře nahradit ani zastoupit.

čtvrtek 17. února 2022

Jak porozumět manažerské výsledovce výrobního podniku

O tom, komu je určena manažerská výsledovka, naštěstí nelze diskutovat. Stejně tak o jejím účelu - musí být odvozen z tohoto určení.  Základním úkolem manažerské výsledovky je přinášet a posuzovat určité interní podnikové ukazatele, optimálně on-line, a když to účetnictví neumožňuje (s čímž bohužel nic nesvedeme), pak alespoň každý měsíc. Vzorem mohou být budíky na přístrojové desce auta. Jejich funkci je dobré si vyjasnit. Pozornost řidiče nemá být přístrojovou deskou zaměstnávána zbytečně - řidič má především sledovat situaci před sebou, podobně jako manažer musí sledovat obchodní příležitosti. Hledáme tedy ukazatele, které zřetelně rozpoznají situaci, vyžadující zásah řidiče - manažera (a pokud možno poukáží na problémové místo), od podobných situací, které jeho pozornost nevyžadují - třeba když náklady stoupají, ale jen  v rozsahu, odpovídajícím zvýšenému výkonu. 

To patrně nejlepší, co se lidstvu dosud podařilo vymyslet, jsou procentické ukazatele příspěvkové, hrubé a provozní marže. 

Příspěvková marže je definována vzorcem (aktuální tržby – variabilní náklady) v % výkonu. Obvykle se za výkon dosazují tržby, záleží však, co výkonnost vašeho podniku charakterizuje nejpřesněji: stejně tak může jít o kusy, tuny, metry nebo třeba hodiny. Příspěvková marže plní funkci otáčkoměru, vypovídajícího o kondici hnacího motoru firmy. Měří "výživnost" aktuálních obchodních zakázek, tedy to, kolik zisku dokážeme vytěžit z obchodů, které právě realizujeme. Závisí jen na prodejních cenách produkce, nákupních cenách variabilních vstupů (zejména tedy výrobního materiálu a nakupovaných výrobních služeb) a jejich ztrátách ve výrobě. Klesá, když něco ve výrobě pokazíme ale, což je velmi důležité, neklesá, když je výroba třeba jen méně naplněná než minulý měsíc. Stejně tak je důležité, že % příspěvkové marže můžeme analyzovat z tvrdých dat (víceméně bez kalkulací) i po jednotlivých sortimentních nebo zákaznických skupinách (variabilní vstupy totiž umíme zpravidla podle těchto skupin rozlišit, stejně jako tržby).

Nevýhodou příspěvkové marže je, že může klesat nebo stoupat i podle míry využití outsourcingu ve výrobním procesu. Pokud něco nakoupíte celé, místo výroby přetvářením nakoupených vstupů, mnohem větší procentní část vašich nákladů se stane variabilními. Celá částka, za kterou nakoupíte subdodávku, je totiž kompletně variabilní (variabilní znamená „neplatíte, když nepotřebujete“), namísto situace, kdy vyrábíte sami – pak máte na stejném místě velkou část fixních položek (“platíte, i když nevyužíváte“), minimálně mzdy a odpisy strojů. Určitou formou outsourcingu je i použití agenturních pracovníků - snižuje příspěvkovou marži ze stejného důvodu.

Proto potřebujete ukazatel číslo dvě, tedy hrubou marži (aktuální tržby – výrobní náklady celé, tj. fixní i variabilní, a většinou i včetně nákladů interní logistiky) v % výkonu (tržby, tuny, hodiny apod. – viz nahoře). Porovnávání hrubé marže udrží výrobu pod kontrolou i tehdy, pokud se rozsah využití outsourcingu ve výrobě (v podílu výrobních subdodávek, krátkodobě najatých strojů nebo agenturní práce) výrazně změnil – třeba jen proto, že se dramaticky změnila struktura vyráběného sortimentu, mj. téměř vždy, chcete-li hodnotit a srovnávat období několika let. V tu chvíli měříte k výkonu všechny náklady výroby, tj. i ty, které výroba platí subdodavatelům (outsourcerům), a pokud tohle procento neklesá, máte jakousi jistotu, že ani v takovém období nedošlo k ničemu zásadně špatnému.

Hrubá marže je daleko více „rychlostí na tachometru“ –  říká vlastně, jaký procentní přebytek tržeb nad náklady generuje samotná výroba, a pokud si dosadíte, kolik nákladů generují zbylé procesy, zajišťující „uspokojení zákazníka již hotovým výrobkem“ (jde vlastně o stejné náklady, které nese i obchodník, který zboží nevyrábí, ale nakupuje), jste už na procentech provozního zisku (provozní marži) a vlastně měříte rychlost, jakou se přibližujete „cíli cesty“, kterým je vytvoření očekávaného zisku. 

Stejně jako rychlost na tachometru, ani vysoká nebo rostoucí hrubá marže, která vás navenek uklidňuje, bohužel zároveň nedává záruku, že motor běží správně z vnitřního pohledu, tedy „ve správných obrátkách“ - ve smyslu marže příspěvkové.  Hrubou marži zvýšíte již tím, že lépe využíváte výrobní kapacitu (díky výrobním fixním nákladům, které jsou pak lépe pokryty vyššími tržbami), i když se třeba zhoršuje poměr cen výstup/vstup nebo když zjevně plýtváte materiálem ve výrobě. Zároveň, kvůli nepřímé (=společné) povaze výrobních fixů, jako jsou třeba odpisy víceúčelových strojů nebo náklady výrobní infrastruktury, už hrubou marži nespočítáte samostatně pro jednotlivé sortimentní skupiny. Když se hrubá marže zhoršuje, nemáte tedy žádnou přesnější informaci kromě té, že „něco se pokazilo uvnitř“. Jako diagnostický nástroj je proto jednoznačně výhodnější hledat přesnou oblast (zákaznickou nebo sortimentní skupinu) zhoršení marže příspěvkové - pokud vám ovšem neklesající hrubá marže nenaznačí, že takové zhoršení nemá vliv na celkové náklady výroby (tedy, že jeho nejpravděpodobnější příčinou je zvýšení podílu outsourcovaných výrobních vstupů nezhoršující celkový výsledek).

Ideální výsledovka by měla zvládnout všechny tři klíčové ukazatele v jedné řadě, propojené navzájem transparentními vztahy. K tomu má účetní výkaz zisku a ztráty bohužel velmi daleko - umožňuje svým uspořádáním počítat vedle čisté marže ("Net Margin, ale častěji "ROS = Return on Sales") už jen marži provozní („Operating Margin“ nebo „EBIT Margin“), nikoli dvě předchozí, tj. příspěvkovou („Contribution Margin“) a hrubou („Gross Margin“). Důvod je prostý: účetní evidence prakticky nedokáže oddělit spotřebu variabilní a fixní, resp. výrobní a nevýrobní. V okamžiku účtování dokladů o spotřebě nějaké položky totiž často není vůbec znám způsob jejího využití. Prvním momentem, kdy s takovou informací můžeme pracovat, je až vyhodnocení spotřeby, které většina podniků provádí nad řádky rozpočtů nákladových středisek po ukončení měsíce. Rozpočtové řádky (v rámci vyhodnocení zbavené nejasností a omylů při prvotním účtování) a také kontrolou rozpočtů "vyčištěné" rozdělení nákladů mezi útvary už o povaze spotřeby vypoví mnohem více - a pokud ani to nebude dostačující, umožní alespoň nebýt zcela mimo, pokud pro rozdělení fix/var, resp. výrobní/nevýrobní použijeme odhad nebo přibližný výpočet. Zároveň, což je pro užitečnost signálního použití maržových ukazatelů opravdu zásadní, máme při vyhodnocování rozpočtů skvělou možnost vyloučit z výpočtů „provozní šum“, způsobující jejich matoucí "nesystémové" odchylky. Jde zejména o:

1. nahodilé a příležitostné, bez příčinné souvislosti konzumované položky spotřeby,

2. položky utracené jednorázově v rámci schválených projektů nebo akcí, které pramení z vlastních rozhodnutí, tedy mají příčinu, ale nesouvisí se schopností firmy realizovat opakované procesy.

Posledním, vesměs nepříliš používaným, zato veskrze užitečným detailem manažerské výsledovky může být použití „dvakrát čistých tržeb“ (Net Net Sales). Jde o jakési "kouzlo", chytrý trik: chcete-li výsledovku s příspěvkovou i hrubou marží vypočítanou postupně v jednom sloupci, problém vám způsobí variabilní náklady, pokud se vyskytují mimo výrobu (prakticky se to týká zejména variáblů v prodeji). Jednoduše řečeno: takové položky musí patřit do příspěvkové marže jako variabilní, ale nemohou patřit do hrubé marže, protože nejsou výrobní. Když spočítáte příspěvkovou marži, museli byste nevýrobní variábly opět přičíst, aby vám správně vyšla marže hrubá. Celý trik, umožňující zůstat v logice postupného odečítání v jednom sloupci, spočívá v tom, že se tyto položky (většinou nějaké provize, které platíte zprostředkovatelům), vyloučí z nákladů hned na počátku a převedou do výnosů se znaménkem „minus“ - tedy jako jejich snížení. Podobně se ostatně zobrazují nejrůznější slevy a bonusy, tj. to, co se odečítá z celkových tržeb, abyste získali „Net Sales“. Úroveň dvakrát čistých tržeb jen umožní takový postup rozšířit na další položky podobného typu, a to i tehdy, jsou-li dokladované jako náklady.

(napsáno pro CAFIN News, vyjde v roce 2022)

středa 5. ledna 2022

Zelené finance mne rozpalují do ruda

Tak už je to tady: Máme zelený plán, zelené finance a prý brzy přibude i zelený controlling. Postupně z toho rudnu.

Velká témata jsou nyní nezbytnou potravou pro zachování života obludy, která se jmenuje trvalý růst. Ve FINBLOGu o tom již byla řeč: Máte-li obhájit, že akcie vaší společnosti se prodává za trojnásobek ceny před deseti léty, zatímco důvodů, aby kdokoli kupoval vaše produkty, postupně ubývá, potřebujete velké téma. Téma, které se opírá o budoucí realitu, protože v té aktuální by vás mohla snadno doběhnout past přesných čísel. Stále ještě soutěžíme v růstu, což není nic, než důsledek schopnosti ve stále větší míře konzumovat to, co je na planetě jedinečné a neobnovitelné. Růst ekologicky, zeleně, je do jisté míry protimluv. Zní podobně hloupě jako "vést válku ekologicky". Naštěstí pro udržení růstu, není ale stejně nápadný.

Hledat způsob, jak snížit závislost na spotřebě, chovat se jako člověk, který má na túře limitované množství potravin a snaží se především zabránit jejich předčasné konzumaci, odpovídá zdravému rozumu. Mohli bychom docela rychle omezit nesmysly typu "módních trendů pro jedno léto" nebo cestování na druhou stranu zeměkoule za "must-see" zážitky. Říkat "najíme se, co hrdlo ráčí, ale bez negativních důsledků", není evidentně totéž. Omezovat spotřebu v duchu zdravého rozumu znamená učinit nepotřebnou většinu růstových investic. Je přitom na pováženou, zda jsou toho dnešní státy - tváří v tvář globálním korporacím - ještě schopny, a to i za předpokladu, že by skutečně našly způsob, jak táhnout za jeden provaz. Omezíme-li jenom důsledky rostoucí spotřeby, v případě většiny populace půjde o "cestu do pekel, dlážděnou dobrými úmysly". Korporacím však přinese - vedle neklesající poptávky - také slušnou dávku ...hádejte čeho? 

Ano, správně: velkých témat. Ačkoli bezemisních tanků a raket se jen tak nedočkáme, můžeme snít o čisté energii nebo potravinách bez uhlíkové stopy.  Zelená válka už vlastně vypukla. Trvat na růstu, který není ničím jiným, než rostoucí konzumací, znamená brát si z omezené zásoby více, než nám náleží. Útok je veden přímým směrem vůči budoucím generacím a je financován -ať to zní jakkoli podivně- zadlužováním napadeného. Nyní, pro jeho útěchu, obarveným nazeleno.  

Bojujeme civilizovaně, ohleduplně, ekologicky. Slovy jednoho z bývalých premiérů: "zdroje tu přece jsou". Gréto, díky za velká témata ...a velké peníze.

(napsáno pro CAFIN News, vyjde v roce 2022)