Do lodi teče ...a nikomu to nevadí?

Můj oblíbený 250 g T-bone steak se dal koncem roku 2021 pořídit za 400 Kč. Kolik ale zaplatím za silvestrovský T-bone v roce 2024?

Stačí-li vám zaokrouhlená čísla, meziroční míra inflace ke konci roku 2022 může činit ca. 20 %. Optimisté předpokládají v dalších létech pokles, řekněme na 10 % za rok 2023 a 5 % za rok 2024. 

Zaplatím tedy 400+20 % (=80)+10 %(=40)+5 %(=20)=540 ?   

Ne tak úplně, správně vychází 554 = 400+80(=20 % z 400)+48(=10% z 480)+26(=5% z 528). Rozdíl, způsobený nutností indexovat složeně, vám možná nepřipadá výrazný - je to však především proto, že v dalších létech nejsou příslušné indexy nijak vysoké. 

Nechci tu mluvit o "černých labutích" (pozor na správný výklad dnes moderního pojmu, pochází od Nasima Taleba: - jde o silně nepravděpodobné události se zásadním dopadem). V případech, jakými může být třeba velmi tuhá zima roku 2024 nebo útok spekulantů na českou korunu (všimli jste si, jaký je o ni zájem - proč asi?), hovoříme o událostech docela pravděpodobných. Pesimistický scénář, který tedy silně nepravděpodobný není, může meziroční míry inflace odhadovat třeba takto: 15 % v roce 2023 (očekává se mimořádně tuhá zima), 20 % v roce 2024 (předchozí + spekulanti se zbavují koruny). Steak o silvestrovské noci 2024  to  zdraží  o  66 %  na  celkem  662 korun  (v optimistickém  scénáři to  bylo 38,5 % - ani to není málo).

Proč tak dlouhý úvod? Nějak jsme si odvykli pojmenovávat věci pravými jmény. Žijeme v létech silné inflace, která nemusí mít v České republice daleko k hyperinflaci. Ta bývá většinově definována jako 100 % cenový nárůst za 3 roky, v pesimistickém scénáři jsme tedy na dvou třetinách.

Prudké změny cenové úrovně přináší těžkosti nejen domácnostem, ale také účetnictví, založenému na historických zápisech a historických cenách. V první polovině minulého století, v éře turbulencí, krizí a válek (doufejme, že se historie neopakuje), bylo vyvinuto nemalé úsilí, aby vzniklo tzv. inflační účetnictví, poskytující finanční výkazy nezkreslené podstatně změnou hodnoty peněžní jednotky. I v rámci IFRS existuje již desítky let standard IAS 29 „Vykazování v hyperinflačních ekonomikách“ - pro šedou zónu mezi hyperinflací a inflací nepodstatnou však zřejmě nejsou žádná opatření nutná. Trochu jiný názor - že by vycházející z praktické zkušenosti? - mají tam, kde silná inflace existovala v nedávné minulosti. V roce 2015 přišel Argentinský normotvůrce společně s podporou skupiny dalších latinskoamerických normotvůrců („Group of Latin American Standart Setters“) s návrhem k IASB, ve kterém pro účely aplikace standardu IAS 29 navrhoval snížení kumulované míry inflace v posledních 3 letech ze 100 % na 26 %. Zda a kdy se dočkáme nějaké odezvy, je nejisté.

V českém prostředí jsou dopady inflačních efektů na rozhodování podnikových manažerů ještě závažnější, než v nejvyspělejších zemích Evropy. Je tomu tak proto, že průmyslové podniky pracují většinou s konceptem "nízká marže/vysoká obrátka" (opět pozor - nemusí jít o podřadné "provozování montoven", jak pochopí každý, kdo si vybaví první patro DuPontova rozkladu). I ten umožňuje silně vydělávat, ale obecně bude citlivější na jakékoli změny vnějšího prostředí.

Příklad: první čtyři měsíce roku prodáváte s čistou marží 5%, poté se zvýší ceny vstupů o 20%, což dokážete plně promítnout do prodejních cen až v posledních čtyřech měsících roku - vaše marže se potom vrátí na potřebných 5 %. Co se děje mezi tím - od května do srpna? Nakupujete o 20% dráž, ale prodejní ceny se vám daří zvyšovat postupně, řekněme, že jejich průměrné navýšení v tomto období bude nějakých 10 % - to ale pro váš podnik (pokud nejde o Teslu, Apple nebo  Shell) znamená pětiprocentní ztrátu po celou třetinu roku - z původního ročního zisku si tedy uchováte jen třetinu (!).

Bylo by určitě dobré, kdyby čeští normotvůrci nebyli jako obvykle v závěsu těch evropských, ale přišli s nějakým opatřením dříve - alespoň na úrovni metodického pokynu. Popravdě: nespoléhal bych na to. Pomocnou ruku raději nehledejte jinde, než pár centimetrů od vašeho ramene.

Několik stručných doporučení na konec (podrobné se do příspěvku opravdu nevejdou):

1. Nepodceňujte inflační a měnové doložky ve smlouvách - mohou vás chránit, stejně jako (jsou-li špatně nastaveny) držet zbytečně dlouho "pod hladinou"!
2. Podrobně stanovte pravidla a postupy pro prosazení změny prodejních cen a omezte rizika, která hrozí z prodlevy zejména u významných zákazníků!
3. Pracujte s manažerskými odpisy, počítajícími s cenou budoucí náhrady stálých aktiv. Právě neaktualizované odpisy v sobě kumulují chyby, vyplývající ze znehodnocování peněz za mnoho posledních let dohromady!
4. Snažte se správně manažersky ocenit všechna, tedy i nehmotná aktiva. Často jde o položky v účetnictví ztracené v provozních výdajích, to však nic nemění na potřebě jejich obnovy, až morálně zastarají - co vaši zaměstnanci vymysleli, budou muset za pár let vymyslet znovu, jenom už to přijde dráž!
5. Zahrňte do manažerských odpisů i „současné náklady z budoucích výdajů“ (například pro generální opravy, upgrade SW apod.).
6. Pokud to zvládnete (přechod od průměrných cen nebo FIFO není bez rizik), oceňujte zásoby pevnými cenami a přeceňujte v návaznosti na očekávaný růst jejich ceny.

A samozřejmě - nezapomeňte si užívat 3D reality nového trilleru s názvem "Rok 2023". 

Držím palce - nám všem.

Analytické účty nákladů - čas na změnu?

Pro controllery je tu neobyčejná šance: využít ve svůj prospěch něco, oč vlastně nikdo nejeví zájem. Zeptáte-li se totiž účetních na to, komu slouží analytické účty nákladů, zpravidla odpoví: „to si tak nastavilo vedení a my s tím nemůžeme nic dělat…“. Ptáte-li se manažerů, většinou uslyšíte „…to zavedla účtárna, určitě je to kvůli auditu nebo daním.“ A k čemu by mohlo být dobré měnit analytiky controllerům? Právě v tom je jádro problému i možná příčina příští revoluce. 

Controlleři se dnes  topí v problémech se dvěma základními, těžko opominutelnými nástroji, uplatňovanými na režijní náklady: jde o kalkulace a rozpočty. Rozpočtové řízení, tedy sledování rozpočtových limitů „zastropované spotřeby útvarů na období“, přitom nabylo na nebývalé důležitosti právě nyní, v čase prudkého kolísání cen vstupů. Rozpočtový limit je tykadlem, které jako první signalizuje budoucí překážku: tou není první jednorázová výchylka spotřeby, ale teprve  trvalé překročení určitého rozpočtového stropu – bylo-li řádně zanalyzováno po stránce své příčiny.  Proběhne-li příslušná diskuse mezi controllerem a kvalifikovaným správcem rozpočtu (vedoucím útvaru) v rámci každoměsíčního vyhodnocení rozpočtového čerpání, nemusíte odkládat reakci až na potvrzení trendu v dalších měsících. A jak je tomu u kalkulací? Tady jsou problémy se správným přiřazením režií (především těch nepřímých) spíše evergreenem . V obou těchto případech ovšem narážíme na zásadní společný problém – nedostatek času.

Využít analytické účty režijních nákladů k úspoře času při rozpočtování a kalkulacích se tedy nabízí. Jak to udělat, mi běží hlavou už roky. Členit režijní položky spíše účelově (ve prospěch čeho, k čemu jsou spotřebovány a také na čem jejich spotřeba závisí), třeba takto (ukázáno na příkladu):

Původní členění:
501 310 Pomocný výrobní materiál

501 320 Mazadla, oleje
501 330 Úklidové prostředky
501 340 Kancelářské potřeby
501 350 OOP – ochranné pomůcky

atd.

Navrhované členění:

501 311 Materiál pro práci (spotřebovaný podle hodin práce)
        Zahrnuje část pomocného materiálu, mazadel, olejů, rukavice z OOP apod.
501 321 Materiál pro požadavek/dávku (spotřebovaný podle počtu dávek)
        Zahrnuje část pomocného materiálu, odváděcí lístky z kancel. potřeb apod.
501 331 Materiál pro stroje (spotřebovaný podle počtu aktivních strojů)
        Zahrnuje část pomocného materiálu, mazadel, olejů  apod.
501 341 Materiál pro lidi (spotřebovaný podle počtu pracovníků)
        Zahrnuje část úklidových prostředků, kancel. potřeb, montérky z OOP apod.
501 351 Materiál pro objekt (spotřebovaný podle výměry přidělené plochy)
        Zahrnuje část mazadel, olejů, úklidových prostředků, apod.

atd.

Prakticky stejná logika (se stejnými analytickými koncovkami) by pak mohla platit i na účtech 518, resp. 511. 

Výhody? 

1. Při nastavování rozpočtových limitů útvarům jde především o podstatnou úsporu času: můžete navyšovat nebo snižovat strop z minulého období podle faktického vývoje „táhnoucí položky“ (cost-driveru, chcete-li): počtu plánovaných hodin, požadavků/dávek, strojů, pracovníků, podle výměry přidělené plochy objektu apod. Odpadne většina sporů, zda je nebo není důvod limit navýšit a praktický přepočet může proběhnout víceméně automatizovaně. 
2. V kalkulacích pak směřujete mílovými kroky k ocenění typu ABC (Activity-Based Costing): materiál pro práci promítnete dle skutečné spotřeby do hodinové sazby práce, materiál pro lidi  (vedle osobních nákladů) do ročních nákladů na jeden pracovní úvazek a podobně.

(Poprvé publikováno v rozšířené verzi v CAFIN News 2022/3)

Pět otázek, které prověří správnost vaší kalkulace

Existuje mnoho typů otázek. Některé otázky si můžete klást jen proto, že vás baví hledat odpověď („Proč mne mají všichni tak rádi?“), některé otázky provokují k akci („Neměl bych jí/jemu zavolat?“) a pak jsou tu bohužel také otázky zneklidňující („Není na čase přestat s …?“). 

Následující otázky, pevně věřím, spojují všechny popsané motivy v obráceném pořadí: nejprve vyvolají neklid a potom, jak doufám, povedou k akci, která vás bude bavit. Aspoň tehdy, jste-li controlleři tělem i duší.

První otázka: Jste si jisti, že alespoň přibližně odhadnete dopad na hospodářský výsledek, pokud dosáhnete plánovaných tržeb, ale při naprosto jiném zastoupení jednotlivých typů zakázek? (Podotázka: Jaký bude váš výsledek, pokud zcela převládnou ty, které považujete za obchodně problematické?)

Druhá otázka: Dokážete odhadnout, kolik celkově proděláte na zakázkách s původní nezměněnou cenou, pokud se zvýší cena vstupů?

Třetí otázka: Máte jednoznačně stanovenu hranici, kdy další doplňkové požadavky stálého zákazníka - bez možnosti navýšit cenu - učiní příslušný obchodní vztah ztrátovým?

Čtvrtá otázka: Jste si jisti, že neproděláte, pokud část vaší zakázky zadáte subdodavateli? (Podotázka: A víte, o jakou část vlastních režií si říci, pokud sami subdodávku pro někoho druhého realizujete?)

Pátá otázka: Umíte do kalkulací ve správné výši promítnout problémové účetní položky typu (1) neprodané kapacity, (2) rezerv na vnímaná rizika, (3) odpisů, (4) úroků nebo (5) znalostí („kompetencí“), získaných na vlastní účet?

K této páté otázce mi dovolte připomenout, že pro uvedené případy existuje jediné společné řešení: vedení manažerského účetnictví s „mírně odlišnou“ klasifikací účetních dopadů u výše zmíněných položek (a možná i některých dalších, v každém případě však jen těch, které mají významný vliv). Celkové rozdíly v hospodářském výsledku z finančního a manažerského účetnictví (v dlouhém časovém horizontu se oba ukazatele musí blížit jeden druhému) jsou přitom jednoduše dokumentovatelné a rozhodně neposkytují prostor k jakýmkoli manipulacím. Technicky jde ostatně  o velmi podobný postup (podstatou i rozsahem – srovnej výše uvedené případy 1 až 5), který každý rok používáme v daňovém přiznání, k dokumentaci rozdílu mezi výsledkem hospodaření a daňovým základem.

Co říci závěrem? Chyby v kalkulacích jsou chyby alokační: konkrétní položka někde chybí, ale někde zároveň (při správném celkovém součtu) nutně přebývá. Zákazník – vyhodnocující vaši nabídku ve srovnání s nabídkami konkurenčními – dokáže bohužel příslušný rozdíl identifikovat velmi rychle: váš „undercosted“ produkt je pro něj vždy vítaným soustem. V této hře s asymetrickými pravidly („overcosted“ produkt, na jehož prodeji byste se zhojili, prohrává výběrová řízení automaticky - svou vyšší cenou) nemůžete vyhrát. Rada na konec: přestaňte ji hrát. 

(Více k jednotlivým otázkám ve stejnojmenném článku, který vyšel v CAFIN News 2/2022)

Když vládne ideologie

Často jsem dotazován, co by si měl člověk přečíst, aby správně porozuměl některému z aktuálních problémů. Bohudíky, většina takových dotazů se až donedávna týkala controllingu.

Už to neplatí. Jsme přirozeně zneklidněni tím, kam směřuje lidstvo, co se děje se světem nebo speciálně se západní civilizací. Představa vozíku horské dráhy, který minimální zbývající rychlostí dosáhl nejvyššího bodu s krásným výhledem a právě se rozjíždí zběsilým tempem dolů, lze zřejmě jen těžko vyhnat z hlavy. Je však vůbec správné o to usilovat?

Mladá žena v centru Pekingu, podle více než dobře padnoucího outfitu zaměstnaná u některého z místních finančních nebo technologických gigantů, má jasno. „Věříme, že strana příjme správná rozhodnutí“, odpověděla reportérům televizního zpravodajství na dotaz, jak vnímá probíhající XX. sjezd Komunistické strany Číny – v kontextu aktuálních problémů, mimo jiných zpomalujícího se hospodářského růstu a přetrvávajících anticovidových opatření. 

Z dětství si podobné věty – v tehdejším českém kontextu – ještě pamatuji. „Strana vybere správnou cestu“, znělo kolem mnohokrát. „Vida, jak daleko jsme se té době vzdálili! Lidé v Číně mají možná rychlejší vlaky, ale ve svobodě a demokracii za námi zaostávají…“, pomyslel jsem si na chvíli. Ať už šlo u mladé Číňanky o upřímné přesvědčení, nebo o naučenou frázi (i my jsme slýchali obojí), demokratickou výsadu nenechat se pasivně vláčet důsledky cizích rozhodnutí bych za rychlovlak do Brna nebo Ostravy určitě nevyměnil.

Co bych však já, dotázán takto na ulici, vlastně mohl odpovědět? Copak jsem byl jakkoli zapojen do rozhodování o energetickém mixu, fungování organizace Frontex nebo zákazu naftových motorů? Zajímalo snad někoho moje stanovisko? (Není nikterak extremistické, ale v každém případě je  od výsledného rozhodnutí dost odlišné). Moje možnosti se v tomto – pohledem dosažitelného výsledku - od možností obyvatel Pekingu příliš neliší. Stejně jako oni musím věřit, že ve Štrasburku nebo Bruselu (kde obdoba stranického sjezdu probíhá nikoli periodicky, ale vlastně kontinuálně) rozhodli správně. Mnou volených 21 z celkem 705 europoslanců ( a 0 z 10 000 lobbistů, neplatím si totiž žádného), resp. 1 z 27 premiérů na tom těžko dokážou něco změnit, i kdyby mé názory do puntíku sdíleli. Ponechám na vašem úsudku, zda a kam až lze demokracii ředit, ale o účinnosti téměř homeopatických koncentrací si ani v tomto případě nedělám iluze.

Vezměme to z praktičtější stránky: Řídit poradu pěti lidí je efektivní, dvanácti možná ještě zvládnutelné, ale dvacet rozdílných názorů v jedné místnosti vyústí v rozumný kompromis jen výjimečně. Taktiku vyhrotit stanoviska a pomocí vhodných nálepek (kdo nejde s námi, jde proti nám) prosadit jen jeden „správný“ hlas nevymysleli ani čeští, ani čínští komunisté. Jsem ochoten připustit, že za jistých okolností může být i nevyhnutelná, chceme-li vůbec nějak kolektivně reagovat. Vracím se však k úvodní otázce: Máme si nepříjemná tušení vyhánět z hlavy? Neměli bychom - v čase vlády ideologií – přestat říkat „Věřím, že…“ a  být naopak o to více ostražití?

Nevím například, k čemu nás může dovést ideologie, zaměřená proti jaderné energetice. Na wikipedii však snadno nejdete čínskou paralelu, mířící - … na vrabce (viz citace níže). Dobře to nedopadlo. Obvyklý závěr „věřme, že to tentokrát dopadne lépe“ ode mne dnes neuslyšíte.

Přeji vám mnoho klidných zimních večerů (bude-li teplo, snad nám zbude i čas k přemýšlení). 

(https://cs.wikipedia.org/wiki/: Kampaň „dostaň vrabce“ (čínsky: 打麻雀运动) se řadí mezi jednu z úvodních akcí v rámci Velkého skoku vpřed. Proběhla v Čínské lidové republice v letech 1958 až 1962. Jejím cílem bylo vyhubit čtyři živočišné škůdce, za něž byli označeni komáři, mouchy, krysy a vrabci. Nejviditelnějšího výsledku dosáhla kampaň na vrabcích, kteří během dvou let z území Číny téměř vymizeli. Výsledkem této exterminace bylo přemnožení hmyzu a výrazné snížení výnosů obilí, což spolu s dalšími akcemi v rámci skoku vpřed způsobilo vypuknutí hladomoru.)

(Poprvé publikováno v CAFIN News 3/2022)

Kalkulace bez legrace

Kalkulovat znamená počítat (slovo je odvozeno z latinského  calculus - kamének na počítadle). Výraz „Kalkulovat špatně“ pak můžeme interpretovat jednoslovným „přepočítat se“. 

Poslední dobou se zdá, že se přepočítat může prakticky každý.

Bledý muž s rybíma očima se zjevně přepočítal, když tvrdil, že speciální operaci ukončí za pár dní. Elity druhé strany se ovšem přepočítaly neméně, když považovaly úroveň přijatých sankcí za zničující (na slova o finančním Armagedonu si jistě vzpomínáte). Letní ruští turisté v tureckých letoviscích oběti Armagedonu rozhodně nepřipomínali a vlastně popravdě tak nevypadají ani Rusové ve svých domovech, soudě podle televizních zpráv, které lze v tomto případě těžko podezírat z nějakého vylepšování reality. 

Popravdě – podcenění situace při vedení útočné války mi nevadí, spíš naopak. Omyly těch, které jsme si zvykli označovat jako elity na naší straně, považuji za mnohem závažnější. Už proto, že k nim dochází opakovaně, pokud ne trvale.

Vzpomínáte na řecký dluh? Měl být odstraněn, mimo jiné, prostřednictvím systému garancí, do kterých byly zapojeny prostředky daňových poplatníků Eurozóny. Možná si také vzpomenete, jaké problémy vyvolal tento krok u našich východních sousedů – vedly až k pádu úřadující vlády. Nemyslím, že by se kdokoli angažoval k tak zásadnímu rozhodnutí, nebýt ujišťování stejných elit, že se jeho prostřednictvím situace v Řecku vyřeší do několika let. Nevyřešila se, řecký dluh je po deseti letech větší, než kdykoli předtím (riziko za jeho splacení však přešlo v podstatné míře na daňové poplatníky Eurozóny). Těmtýž elitám jsme posléze uvěřili znovu: tentokrát, že inflační efekt pumpování peněz do ekonomiky bude krátkodobý a zvládnutelný a že ruský plyn zůstává spolehlivou základnou evropské energetiky i poté, co jeho dodavatel několikrát nepřehlédnutelně demonstroval schopnost prosazovat své zájmy všemi prostředky.

K čemu jsou všechny ekonomické teorie, všechny matematické modely, k čemu jsou Nobelovy ceny za mimořádný přínos lidstvu, když jejich nositelé nedokáží ve zcela zásadních otázkách alespoň upozornit na možnost omylu? Omylu,  který nastává stejně často a možná častěji, než kdybychom rozhodování ponechali náhodě, nebo dětem v mateřské školce? A kde se bere naše důvěra věřit stále stejným lidem v zásadních rozhodnutích, které se víc a víc opírají o ideologii, než o vědu založenou na důkazech? Když už jsme zavrhli odpovědnost za chybná rozhodnutí, nebyla by na místě alespoň opatrnost před jejich důsledky? 

Bez legrace – kalkulace není hra, kalkulace není ani scénář seriálu, který se dá v půli přerušit a natočit jinak. Východiska našich rozhodnutí, odpovědi na otázky, na co se spolehnout a s čím můžeme počítat, jsou příliš významné k tomu, abychom mohli ignorovat ponaučení z učiněných chyb.  Příspěvky ve FINBLOGu naznačují správnou cestu na podnikové úrovni. Jsem zvědav, zda a kdy to dokážeme na úrovni kontinentu.

(Poprvé publikováno v CAFIN News 2/2022)

Zastavit odepisování je jako ohnout střelku kompasu

Dotaz controllera nejmenovaného podniku: Dobrý den, co si myslíte o situaci, kdy z důvodu, abychom neprodávali při zvýšených cenách za energii se ztrátou, zastavíme odepisování majetku - v kalkulaci tak odpisy budou nulové? Lze takové řešení doporučit?

Odpověď: nepočítat opotřebení využívaného majetku do kalkulací alespoň ve formě alikvótní části ročního odpisu (nepřesný, ale alespoň nějaký odhad) má naprosto stejný efekt, jako nepočítat se spotřebou části materiálu nebo ponechat v kalkulaci původní cenu energie – zkreslíte si představu o vlastních nákladech, skutečná ztráta však zůstane stejná a projeví se v tomto případě tak, že nevytvoříte dostatek prostředků na budoucí nutnou obnovu majetku – jestli by to někdo zcela zásadně měl vylučovat, pak je to controlling (lodní terminologií: fouká-li silný vítr zprava a loď nemůže plout původním severním směrem, ohne navigátor střelku kompasu, aby to tak aspoň vypadalo. Když pak loď narazí na útes, vinu má jen a jen navigátor).

Ve vaší situaci, stejně jako v mnoha jiných podnicích, nelze udělat žádný zázrak – nejbližší měsíce můžeme buď vyrábět ze ztrátou (a lépe je to vzít na vědomí), nebo výrobu zastavit úplně. To by bylo lepší řešení, pokud nevěříte, že se časem podaří vyšší náklady promítnout do vyšších cen. Určitý důvod věřit v "lepší zítřky" tu je, protože v podobné situaci je i konkurence a časem, pokud cena energie neklesne, budou muset zdražit všichni. Pokud věříte v nápravu, jde o to připustit ztrátu, odhadnout ji, dbát, aby nebyla vyšší než…, - za těchto předpokladů vyřešit dostatek peněz a především sledovat, zda se předpoklady nápravy skutečně naplňují. 

U již odepsaných strojů byste mohli ztrátu do výše jejich odpisu z hlediska nedostatku peněz opravdu pominout (pozor: ztrátu musíte zachytit v účetnictví, ale nemusíte se bát následků) –, jestli jste ovšem při rychlejším odepisování také rychleji spláceli úvěry a nyní už máte prostor se znovu zadlužit, pokud dojde na požadavek obnovy příslušného stroje. Prodávat budete nějakou dobu „se slevou“, pod náklady, fakticky je to stejné, jako byste dumpovali ceny úmyslně, v boji s konkurencí, jako se to dělá při vstupu na nový trh (teď jde naopak o udržení na trhu) a za tím účelem firmy běžně zvyšují své zadlužení. --- TO VŠAK JEN TEHDY, POKUD VĚŘÍTE, ŽE BUDOUCNOST VÁM TO DOKÁŽE VRÁTIT!!! (nepokryté náklady při dumpingu chybí v cash, ale to lze chápat jako investicí do budoucnosti).

Pokud máte odpisovou politiku pořád stejnou a vyrábíte na odepsaných strojích, jsou pravděpodobně odpisy ještě odepisovaného majetku zbytečně velké – nedají se úplně pominout, ale můžeme je snížit - ne na nulu, ale na úroveň skutečného opotřebení (lze zahrnout i to, že v krizi bude roční využití strojů nižší, než se asi předpokládalo při nastavení původní doby odepisování, ta se tedy fakticky může prodloužit) – to je jediný moment, kdy můžete připustit korekci účetní ztráty – fakticky totiž skutečně tolik neproděláváte. Zbytek by byl opravdu vážnou chybou. 

Jak to bude s inflací

Inflace je slovo, hýbající současným světem, alespoň světem mediálním, který má stále větší ambici nahrazovat v našich hlavách svět skutečný.

Lidé, kteří slovo inflace používají, se přitom v jeho obsahu často neshodnou: právě v médiích se inflací obvykle nazývá růst cen, který všichni mohou vidět kolem sebe. Většina ekonomů spojuje ovšem inflaci především s penězi – jedna ze skupin, pro mne nejbližší, pak inflaci spojuje s přebytkem peněz – ve vztahu k množství zboží, které se vyrobilo, aby tyto peníze mohly být za něco utraceny. 

Pokud se urodí více švestek, než se použije do knedlíků a kompotů, případně do déle upotřebitelné slivovice, cena švestek na trhu klesá. Je-li ve stejném roce málo jablek, možná se kilo jablek prodává dráž, než deset kilo švestek. V době koronaviru omezily podniky produkci - proto, že ztratily možnost prodat (díky zavřeným obchodům) nebo vyrobit (díky zaměstnancům sedícím doma). Málo zboží a hodně peněz mezi lidmi – politici je rozdávali bez ohledu na budoucí důsledky (uškodí totiž až jejich nástupcům po volbách) – potom vytvořilo z peněz přebytečné švestky. Roli jablek získalo všechno, co za peníze můžete koupit. K tomu přece byly peníze stvořeny – aby usnadňovaly směnu. Slouží k získání věcí, které chcete nebo potřebujete, a to i tehdy, pokud jejich majitel nemá zájem o nic z toho, co máte vy – kromě vašich peněz.  Když není co získávat a své peníze neuložíte k budoucímu využití, tedy do úspor (které zde plní funkci švestkové pálenky), ztrácí svou hodnotu tak, jak mizí možnost jejich uplatnění. A hodnotou peněz je jejich hodnota při směně: co bylo za deset korun, stojí najednou patnáct, právě tak jako výše zmíněné kilo jablek.

Ke smůle peněz, situace, kdy ceny rostou, zároveň omezuje trvanlivost oné druhé části, uložené pro dlouhodobou spotřebu. Švestka ve slivovici přináší požitek stejný a někomu i větší, než švestka právě utržená ze stromu. Uspořených deset tisíc, za které byste letos dojeli až k moři, bude při rostoucích cenách stačit příští rok tak akorát na výlet k jihočeskému rybníku – jakoby z uložené láhve vyprchala polovina alkoholu.  Možnost „vypálit do zásoby“ se stává méně atraktivní. Ano – lidé (ti šťastnější, a bylo jich dost) v době pandemie peníze uspořili, ale jakmile uslyšeli o růstu cen, rozhodli se tyto přebytky raději rychle  "zkonzumovat" – jinými slovy, hledali, jak své úspory rychle a beze ztráty uplatnit. Proto začaly ceny podstatným způsobem růst nikoli v době lock-downu, kdy se inflace zrodila, ale až na jeho konci (dřív jste se na nákup ani nedostali). Ke vší smůle: ve stejné době přišly i další důvody k utrácení - válka na dohled, hrozící nedostatek energie a další.

Co dává penězům užitek, je zároveň jejich Achillovou patou. Odlišně od švestek na stromě je  množství peněz důsledkem našeho konání, což vzbuzuje dojem, že našim konáním jsme schopni vytvořené množství také snížit. Právě to bychom nyní potřebovali: když nemůže být více jablek, setřást včas ze stromu polovinu ještě nezralých švestek. Majitelé švestkových sadů by přišli o část úrody – ale zachránili cenu, která jinak pravděpodobně klesne někam k nule. Znáte však někoho, kdo by peníze dobrovolně odevzdal? Trefné přirovnání říká, že je to jako natlačit zubní pastu zpět do tuby. Možná ještě horší – zkuste dostat pastu do tuby, když se mnoho jiných právě snaží vytlačit co největší množství pasty ven.

Řešení naštěstí existuje: nakupujeme totiž nejen za vlastní peníze, ale  také za peníze cizí, tedy úvěrové. Zájem o pomyslná jablka lze proto redukovat i jinak:  snížením dostupnosti úvěrů. Vlastního příjmu se nezřeknete. Tam, kde  vlastní zdroje nestačí, však nastupuje půjčka nebo úvěr -  a když vám banka nepůjčí, nebo úvěr podmíní nesmyslně vysokým úrokem, což je totéž - na dovolenou nepojedete, a to ani do Jižních Čech. Proto teď centrální banky států zvyšují úrokové sazby bankám komerčním a ty zase zdražují úvěry podnikům a domácnostem. Nedělají to příliš, ale naopak málo. Bude-li totiž stát auto za tři roky, kdy si na něj konečně vyděláte, dvojnásobek, zůstane i vysoce úročený úvěr atraktivním řešením, pokud při jeho splácení neutratíte více, než kolik díly němu ušetříte nákupem auta za dnešní, nižší cenu. Úrokové sazby by tedy měly být nad mírou inflace, nikoli o deset procent pod ní, jak tomu je v Česku – i za takto nízkou úroveň je ovšem Česká národní banka kritizována. 

Proč? Úvěrové peníze, na rozdíl od peněz vydělaných, sice může stát regulovat (= odebírat), ale negativním důsledkům tohoto kroku nezabrání. Rozdávání peněz  během pandemie zvýšilo  politikům volební preference. Nebylo to zadarmo – problém, který vyvolali, tedy růst cen, ovšem ležel až daleko za volebním horizontem. V odebírání peněz už politici tolik snaživí nejsou. Funguje totiž přesně opačně – ztráta popularity nastává hned, zatímco pozitivní efekt s ní související sklízejí až ti, kteří je nahradí po volbách. Otálet je špatné: odebráním peněz vzniknou domácnostem i podnikům dočasné problémy, ale počet švestek a jablek se postupně vyrovná, ceny stabilizují a spořit se opět bude vyplácet. Odkládání nepříjemných rozhodnutí je dokonce dvakrát škodlivé – podruhé proto, že se po každé krizi znovu rozdávají karty a příležitost dostanou ti, kteří budou včas připraveni.

Co říci závěrem? Pokud nás neohrozí válka nebo mnohem horší epidemie, než jakou byl COVID19, lepších časů se do pár let zase dočkáme. Umět se rychle přizpůsobit, přijmout nepopulární rozhodnutí včas, je přitom zásadní. Naši  a evropští politici to vědí určitě také, bohužel ale budou jednat jen pod tlakem situace, pomaleji, tak nějak napůl, aby jim voliči zachovali svou přízeň – výměnou za kus lepší budoucnosti Česka a Evropy někde, kam ještě není příliš vidět.  Znáte ten bonmot o poloprázdné láhvi? Pesimisté želí vypité části – optimisté se radují, že polovina ještě zbývá.

Co všechno je controlling

V pojmech bývá zmatek. Často zbytečně. V případě controllingu jsou veškeré související pojmy podřízeny vcelku jasné logice. Pojďme si ji zopakovat:

V obecném slova smyslu je controllingový systém nástrojem procesu řízení – jeho cílem je podpora řízení především v oblasti manažerského rozhodování, které se týká jak volby cílů a prostředků, tak průběžného vyhodnocování, koordinace postupu až po přijímání korekčních (nápravných) opatření.

Funkce controllera bývá často přirovnávána k funkci lodního navigátora, samotný controlling je pak analogicky označován jako „manažerská navigace“. Controller nerozhoduje, podobně jako navigátor na lodi nedává příkazy kapitánovi, ale snaží se vytvořit informační prostředí, které v maximálním rozsahu posílí úspěšnost manažerských rozhodnutí – v případě obchodní společnosti především z hospodářského pohledu (růst hodnoty firmy).

Subjektem manažerského řízení jsou opakované aktivity (management procesů), plánované změny (projektový management) a v neposlední řadě také změny na základě neplánovaných příčin (risk management). 

V tomto smyslu a pořadí rozlišujeme také controlling procesů, projektový controlling a - doposud nepříliš zdůrazňovaný - controlling rizik. Další uplatňovanou formu představuje  controlling zaměřený na přístup přes odpovědnostní centra podnikové organizační struktury – controlling útvarů. Jde o formu jinak pojatou, vycházející spíše z tradic finančního controllingu a v tomto smyslu reflektující zejména obvyklé možnosti finančního účetnictví, přesto (nebo právě proto) ovšem velmi rozšířenou.

Na straně druhé, manažerské řízení musí pokrýt jak řízení dlouhodobých pozic (víceletý výhled - strategický management), řízení v obchodních periodách (roky, kvartály, měsíce - taktický management), tak i řízení na denní bázi (operativní management).

V tomto smyslu a pořadí vrstev řízení rozlišujeme obdobně  strategický controlling, taktický (nebo také business) controlling a operativní controlling.

Od těchto forem a vrstev podnikového controllingu je třeba odlišit další případy, které vycházejí z potřeby nikoli řídit podnik jako celek, ale řídit určitou odbornou oblast (zpravidla odpovídající některé z linií liniového uspořádání organizační struktury). U pojmů jako např.  „výrobní controlling“, „controlling nákupu“ nebo „personální controlling“, se nejedná o části systému podnikového controllingu, ale o samostatné navigační systémy působící ve svých zpravidla odbornostně vymezených doménách – tzv. funkčních oblastech. Controlling funkční oblasti představuje ovšem parciální, jednostranně vychýlený pohled, který sice dokáže účinně podporovat odborné řízení příslušné oblasti a poskytovat užitečné výstupy podnikovému controllingu, nemůže však jej v podstatné míře nahradit ani zastoupit.

Jak porozumět manažerské výsledovce výrobního podniku

O tom, komu je určena manažerská výsledovka, naštěstí nelze diskutovat. Stejně tak o jejím účelu - musí být odvozen z tohoto určení.  Základním úkolem manažerské výsledovky je přinášet a posuzovat určité interní podnikové ukazatele, optimálně on-line, a když to účetnictví neumožňuje (s čímž bohužel nic nesvedeme), pak alespoň každý měsíc. Vzorem mohou být budíky na přístrojové desce auta. Jejich funkci je dobré si vyjasnit. Pozornost řidiče nemá být přístrojovou deskou zaměstnávána zbytečně - řidič má především sledovat situaci před sebou, podobně jako manažer musí sledovat obchodní příležitosti. Hledáme tedy ukazatele, které zřetelně rozpoznají situaci, vyžadující zásah řidiče - manažera (a pokud možno poukáží na problémové místo), od podobných situací, které jeho pozornost nevyžadují - třeba když náklady stoupají, ale jen  v rozsahu, odpovídajícím zvýšenému výkonu. 

To patrně nejlepší, co se lidstvu dosud podařilo vymyslet, jsou procentické ukazatele příspěvkové, hrubé a provozní marže. 

Příspěvková marže je definována vzorcem (aktuální tržby – variabilní náklady) v % výkonu. Obvykle se za výkon dosazují tržby, záleží však, co výkonnost vašeho podniku charakterizuje nejpřesněji: stejně tak může jít o kusy, tuny, metry nebo třeba hodiny. Příspěvková marže plní funkci otáčkoměru, vypovídajícího o kondici hnacího motoru firmy. Měří "výživnost" aktuálních obchodních zakázek, tedy to, kolik zisku dokážeme vytěžit z obchodů, které právě realizujeme. Závisí jen na prodejních cenách produkce, nákupních cenách variabilních vstupů (zejména tedy výrobního materiálu a nakupovaných výrobních služeb) a jejich ztrátách ve výrobě. Klesá, když něco ve výrobě pokazíme ale, což je velmi důležité, neklesá, když je výroba třeba jen méně naplněná než minulý měsíc. Stejně tak je důležité, že % příspěvkové marže můžeme analyzovat z tvrdých dat (víceméně bez kalkulací) i po jednotlivých sortimentních nebo zákaznických skupinách (variabilní vstupy totiž umíme zpravidla podle těchto skupin rozlišit, stejně jako tržby).

Nevýhodou příspěvkové marže je, že může klesat nebo stoupat i podle míry využití outsourcingu ve výrobním procesu. Pokud něco nakoupíte celé, místo výroby přetvářením nakoupených vstupů, mnohem větší procentní část vašich nákladů se stane variabilními. Celá částka, za kterou nakoupíte subdodávku, je totiž kompletně variabilní (variabilní znamená „neplatíte, když nepotřebujete“), namísto situace, kdy vyrábíte sami – pak máte na stejném místě velkou část fixních položek (“platíte, i když nevyužíváte“), minimálně mzdy a odpisy strojů. Určitou formou outsourcingu je i použití agenturních pracovníků - snižuje příspěvkovou marži ze stejného důvodu.

Proto potřebujete ukazatel číslo dvě, tedy hrubou marži (aktuální tržby – výrobní náklady celé, tj. fixní i variabilní, a většinou i včetně nákladů interní logistiky) v % výkonu (tržby, tuny, hodiny apod. – viz nahoře). Porovnávání hrubé marže udrží výrobu pod kontrolou i tehdy, pokud se rozsah využití outsourcingu ve výrobě (v podílu výrobních subdodávek, krátkodobě najatých strojů nebo agenturní práce) výrazně změnil – třeba jen proto, že se dramaticky změnila struktura vyráběného sortimentu, mj. téměř vždy, chcete-li hodnotit a srovnávat období několika let. V tu chvíli měříte k výkonu všechny náklady výroby, tj. i ty, které výroba platí subdodavatelům (outsourcerům), a pokud tohle procento neklesá, máte jakousi jistotu, že ani v takovém období nedošlo k ničemu zásadně špatnému.

Hrubá marže je daleko více „rychlostí na tachometru“ –  říká vlastně, jaký procentní přebytek tržeb nad náklady generuje samotná výroba, a pokud si dosadíte, kolik nákladů generují zbylé procesy, zajišťující „uspokojení zákazníka již hotovým výrobkem“ (jde vlastně o stejné náklady, které nese i obchodník, který zboží nevyrábí, ale nakupuje), jste už na procentech provozního zisku (provozní marži) a vlastně měříte rychlost, jakou se přibližujete „cíli cesty“, kterým je vytvoření očekávaného zisku. 

Stejně jako rychlost na tachometru, ani vysoká nebo rostoucí hrubá marže, která vás navenek uklidňuje, bohužel zároveň nedává záruku, že motor běží správně z vnitřního pohledu, tedy „ve správných obrátkách“ - ve smyslu marže příspěvkové.  Hrubou marži zvýšíte již tím, že lépe využíváte výrobní kapacitu (díky výrobním fixním nákladům, které jsou pak lépe pokryty vyššími tržbami), i když se třeba zhoršuje poměr cen výstup/vstup nebo když zjevně plýtváte materiálem ve výrobě. Zároveň, kvůli nepřímé (=společné) povaze výrobních fixů, jako jsou třeba odpisy víceúčelových strojů nebo náklady výrobní infrastruktury, už hrubou marži nespočítáte samostatně pro jednotlivé sortimentní skupiny. Když se hrubá marže zhoršuje, nemáte tedy žádnou přesnější informaci kromě té, že „něco se pokazilo uvnitř“. Jako diagnostický nástroj je proto jednoznačně výhodnější hledat přesnou oblast (zákaznickou nebo sortimentní skupinu) zhoršení marže příspěvkové - pokud vám ovšem neklesající hrubá marže nenaznačí, že takové zhoršení nemá vliv na celkové náklady výroby (tedy, že jeho nejpravděpodobnější příčinou je zvýšení podílu outsourcovaných výrobních vstupů nezhoršující celkový výsledek).

Ideální výsledovka by měla zvládnout všechny tři klíčové ukazatele v jedné řadě, propojené navzájem transparentními vztahy. K tomu má účetní výkaz zisku a ztráty bohužel velmi daleko - umožňuje svým uspořádáním počítat vedle čisté marže ("Net Margin, ale častěji "ROS = Return on Sales") už jen marži provozní („Operating Margin“ nebo „EBIT Margin“), nikoli dvě předchozí, tj. příspěvkovou („Contribution Margin“) a hrubou („Gross Margin“). Důvod je prostý: účetní evidence prakticky nedokáže oddělit spotřebu variabilní a fixní, resp. výrobní a nevýrobní. V okamžiku účtování dokladů o spotřebě nějaké položky totiž často není vůbec znám způsob jejího využití. Prvním momentem, kdy s takovou informací můžeme pracovat, je až vyhodnocení spotřeby, které většina podniků provádí nad řádky rozpočtů nákladových středisek po ukončení měsíce. Rozpočtové řádky (v rámci vyhodnocení zbavené nejasností a omylů při prvotním účtování) a také kontrolou rozpočtů "vyčištěné" rozdělení nákladů mezi útvary už o povaze spotřeby vypoví mnohem více - a pokud ani to nebude dostačující, umožní alespoň nebýt zcela mimo, pokud pro rozdělení fix/var, resp. výrobní/nevýrobní použijeme odhad nebo přibližný výpočet. Zároveň, což je pro užitečnost signálního použití maržových ukazatelů opravdu zásadní, máme při vyhodnocování rozpočtů skvělou možnost vyloučit z výpočtů „provozní šum“, způsobující jejich matoucí "nesystémové" odchylky. Jde zejména o:

1. nahodilé a příležitostné, bez příčinné souvislosti konzumované položky spotřeby,

2. položky utracené jednorázově v rámci schválených projektů nebo akcí, které pramení z vlastních rozhodnutí, tedy mají příčinu, ale nesouvisí se schopností firmy realizovat opakované procesy.

Posledním, vesměs nepříliš používaným, zato veskrze užitečným detailem manažerské výsledovky může být použití „dvakrát čistých tržeb“ (Net Net Sales). Jde o jakési "kouzlo", chytrý trik: chcete-li výsledovku s příspěvkovou i hrubou marží vypočítanou postupně v jednom sloupci, problém vám způsobí variabilní náklady, pokud se vyskytují mimo výrobu (prakticky se to týká zejména variáblů v prodeji). Jednoduše řečeno: takové položky musí patřit do příspěvkové marže jako variabilní, ale nemohou patřit do hrubé marže, protože nejsou výrobní. Když spočítáte příspěvkovou marži, museli byste nevýrobní variábly opět přičíst, aby vám správně vyšla marže hrubá. Celý trik, umožňující zůstat v logice postupného odečítání v jednom sloupci, spočívá v tom, že se tyto položky (většinou nějaké provize, které platíte zprostředkovatelům), vyloučí z nákladů hned na počátku a převedou do výnosů se znaménkem „minus“ - tedy jako jejich snížení. Podobně se ostatně zobrazují nejrůznější slevy a bonusy, tj. to, co se odečítá z celkových tržeb, abyste získali „Net Sales“. Úroveň dvakrát čistých tržeb jen umožní takový postup rozšířit na další položky podobného typu, a to i tehdy, jsou-li dokladované jako náklady.

(Napsáno pro CAFIN News, vyjde v roce 2022)

Zelené finance mne rozpalují do ruda

Tak už je to tady: Máme zelený plán, zelené finance a prý brzy přibude i zelený controlling. Postupně z toho rudnu.

Velká témata jsou nyní nezbytnou potravou pro zachování života obludy, která se jmenuje trvalý růst. Ve FINBLOGu o tom již byla řeč: Máte-li obhájit, že akcie vaší společnosti se prodává za trojnásobek ceny před deseti léty, zatímco důvodů, aby kdokoli kupoval vaše produkty, postupně ubývá, potřebujete velké téma. Téma, které se opírá o budoucí realitu, protože v té aktuální by vás mohla snadno doběhnout past přesných čísel. Stále ještě soutěžíme v růstu, což není nic, než důsledek schopnosti ve stále větší míře konzumovat to, co je na planetě jedinečné a neobnovitelné. Růst ekologicky, zeleně, je do jisté míry protimluv. Zní podobně hloupě jako "vést válku ekologicky". Naštěstí pro udržení růstu, není ale stejně nápadný.

Hledat způsob, jak snížit závislost na spotřebě, chovat se jako člověk, který má na túře limitované množství potravin a snaží se především zabránit jejich předčasné konzumaci, odpovídá zdravému rozumu. Mohli bychom docela rychle omezit nesmysly typu "módních trendů pro jedno léto" nebo cestování na druhou stranu zeměkoule za "must-see" zážitky. Říkat "najíme se, co hrdlo ráčí, ale bez negativních důsledků", není evidentně totéž. Omezovat spotřebu v duchu zdravého rozumu znamená učinit nepotřebnou většinu růstových investic. Je přitom na pováženou, zda jsou toho dnešní státy - tváří v tvář globálním korporacím - ještě schopny, a to i za předpokladu, že by skutečně našly způsob, jak táhnout za jeden provaz. Omezíme-li jenom důsledky rostoucí spotřeby, v případě většiny populace půjde o "cestu do pekel, dlážděnou dobrými úmysly". Korporacím však přinese - vedle neklesající poptávky - také slušnou dávku ...hádejte čeho? 

Ano, správně: velkých témat. Ačkoli bezemisních tanků a raket se jen tak nedočkáme, můžeme snít o čisté energii nebo potravinách bez uhlíkové stopy.  Zelená válka už vlastně vypukla. Trvat na růstu, který není ničím jiným, než rostoucí konzumací, znamená brát si z omezené zásoby více, než nám náleží. Útok je veden přímým směrem vůči budoucím generacím a je financován -ať to zní jakkoli podivně- zadlužováním napadeného. Nyní, pro jeho útěchu, obarveným nazeleno.  

Bojujeme civilizovaně, ohleduplně, ekologicky. Slovy jednoho z bývalých premiérů: "zdroje tu přece jsou". Gréto, díky za velká témata ...a velké peníze.

(Napsáno pro CAFIN News, vyjde v roce 2022)