Prokletí mendejů

Jedním z frekventovaných problémů konzultačních firem, který podstatnou měrou přispívá   k   napjaté  atmosféře uvnitř,   je situace,   kdy  jsou  projekty v realizaci hodnoceny   jako   úspěšné  nebo   neúspěšné  podle  toho,   jak   dalece  se dokáží realizačními   náklady   (především pak  počtem spotřebovaných realizačních dní) vejít do předem dohodnuté smluvní ceny.

Protože domluva o smluvní ceně obsahuje téměř vždy  výpočet, založený na denní sazbě a počtu oceněných takových dní, vzniká iluze, že realizační tým nepracuje dost rychle. Jde přitom o sebeklam.

Dny, které jsou použity při nastavení ceny, nemohou mít signifikantní vztah ke skutečnému počtu dní, za který je projekt možno se standardní firemní výkonností realizovat, neboť:

• jednak chybí příslušná expertíza, na kterou často není při snaze získat zakázku čas
• jednak jde spíš o konstrukci, vysvětlující zákazníku sestavení ceny (s důležitým poselstvím: cena se přepočítá, budou-li zákazníkem požadovány další práce – v tomto smyslu je užitečné pracovat s nízkým počtem dní a vysokými denními sazbami), 
• jednak je v mnoha případech nutné respektovat představu o nižší ceně (a tedy i počtu „dní“), kterou diktuje konkurence nebo zákazník. Je plně v kompetenci obchodu, zda takový tlak na cenu bude akceptovat v rámci běžného rizika (případná chyba bude vyvážena jinými úspěchy), nebo jako investici do budoucích možných zisků – v tomto případě je také jeho odpovědností, že v delším časovém horizontu bude taková investice návratná.

Samotný obchod je však v situaci, kdy pro tento typ rozhodnutí potřebuje určitou oporu, aby se vyloučily úplná „šlápnutí vedle“. Zde se může objevit další údaj o počtu potřebných dní realizace, na úrovni hrubého odhadu podle typu zakázky, od kterého se lze odchýlit jenom v předem stanoveném, i když poměrně širokém pásmu (např. +- 30 %).

K určitému projektu se tedy postupně může objevit výraz „počet dní“ v několika různých významech. Stanovení způsobu jejich vyčíslení a zařazení povinností a odpovědností (obchodník, zakázková komise, projektový manažer, realizační tým) do celého procesu obchodní zakázky může do značné míry přispět k vytvoření transparentního vnitrofiremního prostředí, v němž odpadne frustrace ze špatně klasifikovaných neúspěchů, které jsou vytýkány osobám bez možnosti příslušnou část procesu jakkoli ovlivnit. Pozor, tato frustrace se fakticky týká jak realizační, tak obchodní část firmy!

1. Počet potřebných dní realizace, na úrovni hrubého odhadu. Stanoven ze součtu cen položek, oceněných předem na určité období pevnou částkou. Slouží obchodníkovi k vyloučení možnosti akceptovat cenu hluboko pod (nad?) pravděpodobnými realizačními náklady, které v příslušnou chvíli nemohou být stanoveny ani odpovědně odhadnuty. Příklad: pro každý implementovaný modul je „cenou“ předem stanovená částka v několika úrovních dle velikosti / složitosti zákazníka, vyplývající z dlouhodobé zkušenosti  + 10 % bezpečnostní rezerva. Tato částka dělená „veřejně deklarovanou“ cenou za jeden realizační den určuje příslušný počet dní.
2. Počet oceněných dní. Pomocný údaj v plné kompetenci obchodníka s možností odchýlit se od (1) max. o 30 %.
3. Počet dní, za který je projekt možno se standardní firemní výkonností realizovat. Expertní stanovisko, „výkonová norma“ které bude k dispozici se značným zpožděním, v první verzi  nejspíš až po úvodní studii, avšak jistě před zahájením implementace. Může, pro určitý typ projektů, podléhat souhlasu zakázkové komise. Controlling prodejní výkonnosti je založen na porovnání (2) a (3) součtem za všechny projekty v určitém delším období.
4. Počet spotřebovaných realizačních dní. Měřená (vykazovaná) hodnota. Controlling realizační výkonnosti je založen na porovnávání (3) a (4) v průběhu a především po ukončení úspěšné implementace každého projektu, musí však být vyloučeny odchylky z jiných příčin, než je nízká výkonnost realizačního týmu (zejména odchylky zaviněné zákazníkem, ať už mohou nebo nemohou být řešeny jako vícepráce).