Počítáte-li s tím, že řešení založená na neadekvátně vysokých rizicích budou spravedlivě zatížena špatnou hodnotou určitých ekonomických ukazatelů (což by při výběru optimální varianty přirozeně působilo v jejich neprospěch), musíme vás zklamat – ekonomy ani účetní pravděpodobně nenapadne, že by faktory rizika v těchto ukazatelích vůbec měly hrát roli. Rozhodování manažerů, měřené ekonomickými výsledky, bude proto vždy nebo téměř vždy vykazovat tendenci k nevhodnému výběru. Toto je několik málo příkladů:
Příklad první – nákup: Při posuzování nákladů spojených se zajištěním určitého produkčního vstupu zvítězí dodavatel s nejnižší cenou. Nižší cena může velmi pravděpodobně souviset s nižší schopností dodavatele na trhu se prosadit a to zase může vést k oprávněnému podezření, zda příčinou nejsou faktory, spojené s kvalitou nebo spolehlivostí dodávek. Toto nebezpečí však ve chvíli, kdy se rozhodujete pro kandidáta s nejnižší nabídkovou cenou, vaše hodnocení ignoruje. Nemusí se přitom jednat o produkční vstup: do stejné kategorie patří také často medializované problémy státní správy u výběrových řízení na dodavatele dopravních staveb (popravdě, možných důvodů pro špatnou volbu zde bude pravděpodobně více). Taktika jejich účastníků ("osekejme řešení o všechny pojistky, vsadíme na to, že žádné komplikace nenastanou – a pokud ano, budeme vyjednávat o vícepracích a navýšení ceny") - pak vychází zřejmě jako optimální. Poznámka na okraj: odvolávat se na stejné podmínky pro všechny v duchu argumentu „ten nejlevnější u původní nabídky bude nejlevnější také při řešení problémů, které logicky potkají i všechny ostatní“, nepředstavuje nic jiného než sebeklam: pravděpodobně totiž mělo být vybráno úplně jiné řešení, s menším rizikem práce navíc. S takovým návrhem ale nikdo nepřijde - o něco vyšší cena by jej diskvalifikovala již v prvním kole výběru.
Příklad druhý - obchodní aktivity: Obchodní ředitelé jsou tlačeni nejen k neustálému zvyšování objemu tržeb, ale také k dosahování stále vyšších ziskových marží. Z globálního pohledu, existují regiony (sektory, segmenty – dosaďte podle potřeby), do kterých se nikomu příliš prodávat nechce - důvody rozebereme dále. V takových oblastech musíte za požadované zboží zaplatit více, ceny na trhu jsou přirozeně vyšší. Nalezená příležitost na těchto trzích může vytrhnout obchodnímu řediteli trn z paty: v plánu na příští rok nemusí vykázat nižší marži způsobenou tím, že stávající zákazníci chtějí nakupovat stále levněji. Bude někdo nad takto vylepšeným plánem zvažovat, jestli jsme nevyměnili „příliš málo za příliš mnoho“? Reálné komplikace se ještě ukrývají za horizontem (kdo by teď myslel na nejhorší), jsou stejného rodu, jako důvody, proč nám konkurence ráda umožnila v příslušné části trhu výsadní postavení: riziko země, riziko sektoru, riziko segmentu, riziko konkrétního zákazníka, obchodní rizika, technická rizika, politická rizika - a nejspíš půjde o pořádně nechutný koktejl umíchaný ze všech těchto ingrediencí. Který brzy ochutnáme – to však už bude jiný problém, než neschválený plán, a možná také problém někoho jiného.
Příklad třetí – outsourcing. Vybírat možnost nahradit interní řešení externím jen na základě ekonomických faktorů, nedostatečně zohledňujících riziko, je chybné od prvního momentu – řešení zvenčí, nevyzkoušené, navíc zatížené faktory ne tak úplně pod vaší kontrolou, bude v drtivé většině případů přinášet alespoň na počátku nová a zcela nepředpokládaná (tím ovšem nechci říci, že nezvladatelná) rizika. Pokud jsou běžně posuzované náklady stejné nebo jen o málo nižší, než u řešení dosavadního, tedy řešení zajištěného vlastními silami ve vlastní režii, je to minimálně důvod ke zdrženlivosti. Jinak můžete být nepříjemně překvapeni „kolik dětí se dá vylít s jednou vaničkou“. Možná, že provozovatel nejmenované jaderné elektrárny by o tom uměl právě nyní velmi poutavě vyprávět.
Jako nezávislý pozorovatel neoplývám optimismem, že se brzké nápravy dočkáme ze strany ekonomů – praktická rada závěrem s tím proto nebude počítat: Ekonomické hodnocení musí být pouze jedním z kritérií při rozhodování. Zaveďte paralelní systém identifikace, měření a posuzování rizik, který buď nastaví jednoznačné „stop“, jakmile míra rizika překročí akceptovatelnou mez – což je podle mého názoru dobré a především rychle realizovatelné řešení, i když pro někoho zřejmě až příliš černobílé – nebo hledejte komplexní ukazatele pro rozhodování, které zahrnou očekávaný zisk i související riziko ve spravedlivém, vyváženém mixu. Takové „rizikem vážené“ ukazatele mohou být součástí manažerských kokpitů v systémech MIS, BI nebo performance managementu, a možná také jen prostě zahrnuty do manažerských výkazů. Vzhledem k tomu, že v konečném důsledku jde o to, dostat vnímání rizik do lidského myšlení - což je určitě úkol na delší období -, není až tak rozhodující, u čeho skončíte. Mnohem důležitější totiž je, zda a kdy (už konečně) začnete.
