pátek 15. listopadu 2013

K čemu je flexibilní rozpočet

Stal jsem se nedávno svědkem rozhovoru mezi controllerem a vedoucím útvaru. Tématem bylo dodržení rozpočtových limitů nákladů útvaru v položkách, které běžně označujeme jako režijní: kancelářský materiál, úklidové služby, cestovní náhrady a samozřejmě také náklady na provoz služebních vozidel: spotřeba nafty, náklady na opravy, drobné poplatky za parkování, dálniční známky a podobně. Diskuse o spotřebě nafty byla obzvlášť živá: controller se neustále vracel k otázce, proč v této položce nebyl dodržen původní rozpočet, který byl sestaven na konci minulého roku. Argumentace vedoucího byla očekávaná: před počátkem roku nikdo netušil, kam všude bude nutno letos jezdit. Controller byl postupně seznamován s několika případy (zdaleka nešlo o všechny) dlouhých jízd, se kterými v plánu určitě nebylo počítáno. Diskuse se potom ubírala do ztracena: jak je to složité a jak všichni za tvrdých podmínek dělají maximum.
 
Otázky, které bych čekal, tak nakonec ani nepadly: Jaká je vaše průměrná spotřeba? Nedá se s tím něco dělat? Posuzujete čerpací stanici také podle toho, za jakou cenu pohonné hmoty prodává? Otázky zřejmě případné, směřující logicky k tomu, co je možno reálně zlepšit.
 
Proč se diskuse o hospodárnosti tak často ubírá špatným směrem? K podivnému závěru, že pokud limit není možno v plánu stanovit přesně, je vlastně každá odchylka objektivně zdůvodnitelná? Nepochybně jsme někde udělali chybu…
 
Možná je chyba už na začátku. Lze předem nastavit limit něčemu, co se vyvíjí podle předem neznámého scénáře? Je možné čekat něco jiného, než zahlcení množstvím nejrůznějších odchylek „s objektivními příčinami“, když se snažíme předem nastavený limit poměřovat s nákladovou položkou, která ze své podstaty musí být alespoň zčásti variabilní?
 
Podobné otázky budou aktuální, dokud neopustíme nesmyslnou praxi pevných limitů pro variabilní režie. A řešení? Jedním z nich může být flexibilní rozpočtový limit: částka v rozpočtu je svázána s určitým předpokládaným výkonnostním cílem, např. 150.000 Kč pro ujetých 80.000 kilometrů. Pokud bylo smysluplně ujeto více (a to lze zkontrolovat v knize jízd) – třeba o 20%, na limit 150.000 si nikdo nevzpomene. Proč taky, když s podobnou spotřebou a cenou musíme přidat právě těch 20% - tedy flexibilně upravit limit na 180.000 Kč?
 
Teprve spotřeba přesahující tuto úroveň si zaslouží pozornost. A zároveň, - což je neméně důležité -, zdůvodnění „protože jsme museli více jezdit“ najednou není k dispozici.

pondělí 7. října 2013

COST CUTTING: Podpořte novou formu

Pro všechny zájemce o finančně ekonomická témata je tu jedna nabídka: staňte se účastníky historicky prvního webináře, který pořádá Česká asociace pro finanční řízení, a který mám čest vést. V tomto konkrétním případě je téma

COST CUTTING

Forma webináře (nepěkné slovo, které již zdomácnělo) bude, jak doufám, skvělá pro vedení diskuse konferenčního charakteru. Webové rozhraní nejvíce ze všeho připomíná Skype.

Webinář proběhne dne 1.11.2013, pro účast nepotřebujete žádné speciální vybavení, stačí přiměřené připojení na web. Bližší informace získáte na webu www.cafin.cz.

čtvrtek 18. července 2013

Balanced Scorecard: Jak stíhat rychlík a nenechat si ujet osobní vlak

Bydlíte nedaleko od místa, kde se sbíhjí dvě železniční tratě. Po jedné jezdí ponejvíc rychlíky: ten nejbližší do města odjíždí za 20 minut. Poklusem na nádraží A vám to zpravidla trvá devatenáct a půl. O něco později pojede po druhé trati osobák. Ve městě bude o dost později, ale odjíždí z nádraží B, kam to máte sotva deset minut, takže to stihnete s jistotou a bez stresu. Problém je jediný: pokud jste vsadili na rychlík a na nádraží A dorazíte chvíli po jeho odjezdu, osobní vlak v B - připomínám, že toto nádraží leží na jiné trati -  už nechytnete. Do města potřebujete nutně a rádi byste tam byli co nejdříve. Zkusíte stihnout rychlík?
 
Taková otázka je jistě relevantní a odpověď může vypovídat o mnohém: o vaší sebedůvěře, o vaší ochotě riskovat, o vaší schopnosti spokojit se s "druhým nejlepším řešením". V podnikání ale není pro podobné konotace prostor: pokud jde o "rychlík" ve smyslu tržní příležitosti, pokusit se jej stihnout je pro vás prakticky povinné. Neriskujeme ale příliš, když mnohdy v honbě za příliš tvrdým cílem můžeme ztratit možnost jít dopředu alespoň nějak,  tedy po pomalejší cestě?
 
Myslím, že jde o legitimní problém. Neumím jej jednoznačně vyřešit, ale s úspěchem ho mohu využít alespoň ke zdůvodnění, proč se v dnešní nejisté době pořád vyplatí pečlivě plánovat a odpovědně vyhodnocovat odchylky, tedy k čemu tu jsou controlleři a controlling.
 
Nemít schopnost porovnávat vzdálenost, kterou jsme ušli, s časem, který nám zbývá, velmi pravděpodobně bychom v neúspěšném případě viděli rychlík, jak odjíždí z A. Tedy z opuštěného nástupiště. Což, jak uznáte, není žádné, ani dílčí vítězství. Ve skutečnosti jste to měli vzdát mnohem dříve a včas se obrátit k B, tedy k osobnímu vlaku. A  pravé "včas" nemůžete nalézt, pokud pozici na své cestě nebudete průběžně pečlivě hodnotit. Budete-li přepřahat brzy, konkurence v rychlíku se bude zbytečně vzdalovat, budete-li za všech okolností "hledat hranu", možná se v některé dny do města vůbec nedostanete. Jedno je ovšem jisté: čím lepší bude váš "kontrolní - controllingový" systém, tím častěji se můžete pokusit o rychlík. Nemáte-li hodinky, omezte se bez rozmýšlení jen na "pomalé, ale jisté" osobní vlaky.
 
Balanced Scorecard, jako nástroj strategického plánování a controllingu, může být takovými hodinkami, pokud ho vědomě s tímto účelem  implementujete. Možná je to dokonce jeho hlavní benefit. V úvodu své knihy uvádí profesor Kaplan zvláštní myšlenku (volně parafrázuji): "Nezavádějte BSC, pokud si nejste připraveni razantně zvýšit laťku - žádných plus pět, ale plus padesát procent...". Ještě jinak: právě nástroje typu Balanced Scorecard a hledání dopředných ukazatelů (metrik) úspěchu by vám měly dát odvahu stíhat rychlíky. Právě proto, že budou za vás hlídat onu "druhou nejlepší" možnost, tedy sem tam revidovat strategické cíle a, není-li vyhlídka na rychlík, včas jej nahradit alespoň osobákem.
 
A to bychom měli také vysvětlit plánovačům.

čtvrtek 11. července 2013

Co kontrolují controlleři?

Kontrola a controlling - ta slova ve skutečnosti nemají téměř nic společného. Controlling je dnes "manažerskou navigací", jejímž cílem je podpořit efektivitu řízení, především pak manažerského rozhodování (sloveso "to control" ve smyslu "to have control"= úspěšně ovládat). Jinak je tomu s kontrolou ve smyslu "to check": Nějaké všeobecné "kontrolnictví" nebo "kontrolorství" jako obor v podstatě neexistuje - je provozováno pro každou oblast jinými lidmi v rámci jednotlivých odborných disciplín: výroba má metrologii a zkušebnictví, v IT existuje testování a testeři apod. To také odpovídá trendu, že součástí výsledku nějaké činnosti (a důležitým prvkem řízení jakosti) je ověření "shody" - tak uvažuje třeba ISO 9000. Často má pak kontrola charakter "samokontroly" - kdo zajišťuje výsledek, odpovídá i za jeho správnost.
 
Shrnuto: zatímco controlling si postupně vydobyl právo být "obecným systémem" pro celý podnik, původní kontrolní systémy firem se naopak spíš rozdrobily podle pravidla "každý ručí za své". A tak jediným pozůstatkem systému centralizované kontroly je dnes disciplína "interní audit" jako "kontrola kontroly", jakési centrální ujištění, že jednotlivé funkce kontroly a samokontroly v různých podnikových oblastech jsou nastaveny a běží správně (interní auditoři by s touto definicí nejspíš nesouhlasili, ale pro tento účel má svoji nepominutelnou logiku). 

čtvrtek 25. dubna 2013

Interní outsourcing

Čas od času vás napadne slovní spojení, které dá věcem nový smysl. Dnes se mi poštěstilo.

Interní outsourcing... Co to vlastně má být? Situace, kterou zažíváme častěji, než si možná uvědomujeme. Šetřit se musí, snižování počtu čehokoli je v kurzu, ale čas od času také dost bolí. Dva místo tří, nebo jeden za dva. Je nás méně a práce neubylo. Pohodlný režim dne, na který jsme byli zvyklí, je tentam.

Nastává čas pro interní outsourcing. Je snadné se uskromnit, je snadné ušetřit na nákladech, pokud ovšem... pokud část naší práce udělá někdo jiný. Zadat ji externímu dodavateli? To by bylo přece jen moc nápadné. Řešení se nabízí: outsourcing, ale interní. Viděno odborně: spotřebu primárních zdrojů (nákupy věcí nebo služeb zvenčí podniku, jež proběhnou na základě vaší iniciativy, a to včetně mzdou zaplacené práce vašich zaměstnanců) , kterou každý vidí ve spojení právě s vaším útvarem, nahradíte spotřebou zdrojů sekundárních: Účetnictví ani rozpočty ji zpravidla neregistrují. Sekundárním zdrojem je něco, co nenakupujete, ale požadujete vykonat po ostatních útvarech uvnitř podniku. A teď přijde ten geniální postřeh: Spotřebou sekundárních zdrojů nenavýšíte vlastní spotřebu, ale spotřebu primárních zdrojů v rozpočtu někoho jiného.

Jen nalézt vhodnou příležitost. Interní outsourcing je totiž většinou nedobrovolný. Nejlépe jde  tam, kde rozvržení kompetencí není moc jasné: "Tohle už dělat nebudeme. Nikde přece není psáno, že bychom museli. Proč dřív ano? Byla to naše dobrá vůle, ale teď - vidíte sami - už na to nemáme lidi..."

Informatici přestanou zbavovat počítače virů (naučte se, bude se vám to hodit i doma), personalisté už nebudou hledat školení pro vaše podřízené (ještě by toho věděli zbytečně mnoho), specialista nezvedne telefon (poraďte si, jak umíte, když vám to nestojí za několikrát opakovaný pokus), dělníci ať si sami spravují stroje. Údržbáři? Proč? Že s tím mají zkušenosti? Bohužel, nestíhají, ať to udělá někdo jiný. Nejlépe ten, kdo má problém.

Máte taky ten pocit, že správa flotily nebude levnější, pokud v pneuservisu čeká místo pracovníka údržby okravatovaný manažer - uživatel vozu? Že neustálé instalace aktualizací software trvají laikům mnohem déle než ajťákům? A už jste viděli sekretářku se šroubovákem?

Oukej - hlavně, že ušetříme. Jen abychom na to měli dost peněz...

čtvrtek 28. března 2013

O jednom ztraceném slově

Slovo "hospodář", "hospodářský" už zůstalo pouze ve "výsledku hospodaření" a na titulu Hospodářských novin. Nechybí vám? Kdo nahradí hospodáře - manažer? A je každý manažer hospodářem? Měl by?

středa 27. března 2013

CO TO JE???

Modrá pyramida prý (se zprávou přišel Český rozhlas 21.3. t.r.) nedávno oznámila některým svým klientům, že vypoví jejich smlouvy o stavebním spoření, pokud v nich nepřistoupí na určité úpravy. Je - li tomu tak, lze se jen těžko domnívat, že příčinou oznámení by mohla být snaha smlouvu vylepšit z pohledu klienta. Spíš jde o to, vyvést finanční ústav z nepohodlné situace, která by nastala, kdyby měla být dodržována původně dohodnutá pravidla a respektovány učiněné závazky. Mimochodem, Modrá pyramida - pokud se zpráva potvrdí - nebude první. Na sklonku minulého roku již s podobným krokem přišla Raiffeisen stavební spořitelna.

Myslím, že si bankéři hrají s ohněm (to oni rádi, že?). Kdo jiný má respektovat závazky, když ne ten, jehož podnikání je na přijímání závazků založeno? CO TO PROBOHA JE???. Výmluva na nevýhodnost? Kdo jiný má šanci pracovat s rizikem nepříznivého vývoje, protože má své aktivity bohatě diverzifikovány? Co vlastně banky klientům zaručují? Že budou jejich partnery, pokud to ovšem pro ně nebude v nějaký okamžik nevýhodné? Kupujeme za nemalé poplatky produkt, nebo poskytujeme bankéřům opci?

Odvolání na všeobecné podmínky, které výpověď smlouvy za určitých - většinou velmi obecně formulovaných okolností - finanční instituci umožňují, mne rozhodně neuklidnilo. Podíval jsem se do podmínek své nejmenované hypotéky. Mám to tam taky. Podívejte se do té své. Vsadím se, že...

Abychom nebyli nespravedliví. Snaha vyhnout se riziku u toho, kdo je kvalifikovaný s rizikem pracovat (na rozdíl od zákazníka), není vynálezem finančníků. Co jiného jsou proměnlivé palivové příplatky v ceně letenek?

 A snaha státu garantovat výrobci elektřiny pevnou cenu "energie z jádra"? S tím, že rozdíl uhradí formou přirážky k ceně ...no kdo asi?

Systém "autoškoly" v řízení podniku?

Vypadá to docela jednoduše. Nastoupíte do vedoucí funkce v nějakém podniku a začnete den za dnem, pěkně odzdola uskutečňovat svoji vizi. Zejména zpočátku vám lidé pozorně naslouchají a snaží se realizovat vaše nápady. Protože jste v řízení docela ostřílený profík, uložíte si postup vpřed nepřehnat a dávkujete změny pěkně po troškách...
 
A proč to tak často nevyjde? Proč se prosazení změny po čase zpomalí, objeví se komplikace a posléze i otevřená opozice? Možná, že je odpověď prostší, než si myslíme. Možná je totiž na vině forma, nikoli obsah.

Cožpak si můžeme představit, že by na silnici vyjížděli řidiči, kteří se pravidla provozu učí po troškách? Skutečnost je přesně opačná: velká dávka drilu na začátku zautomatizuje vaše návyky tak, že většinu pravidel začnete přirozeně dodržovat, aniž byste si uvědomovali, jak přesně jsou v zákonné úpravě definovány. Ano, pár "okrajových" záležitostí vám z hlavy vypadne, ale zbytek je v ní zakotven tak pevně, že to prostě "funguje", aniž byste si samotná pravidla a jejich tichou regulaci nějak uvědomovali, nebo dokonce vnímali jako zátěž.

Až příliš mnoho firem prochází snahou o permanentní změny po malých krocích, a jejich zaměstnanci jsou přitom frustrováni, jak mnoho se od nich žádá. A potom přijde zlom, převzetí, vstup nového investora. Nastoupí zahraniční manažer a ze dne na den definuje nový systém a nová pravidla. Jeho zbraní je přesvědčivost a důslednost: prostě nechápe a nepřipouští, že by to mohlo být jinak. Chvíli s tím máte práci, asi jako když vás v autoškole připravují k závěrečným testům. A pak, světe div se, systém, který je od počátku celý, logický a úplný, se odsune kamsi do podvědomí a... A ono to funguje takřka bez námahy.

Chcete mít úspěch s prosazením změn? Nepřipusťte, že někdo nechápe. Naopak: nechápejte a divte se, pokud by někdo nebyl ochoten připustit - ...že to bude od počátku fungovat.

úterý 5. února 2013

Bludný kruh a cesta k úspěchu

Představte si, že vlastníte výrobní linku na recyklaci plastu. Roční náklady provozu včetně mezd a odpisů jsou 10 milionů korun, ročně se vám podaří recyklovat 10 000 tun plastového odpadu. Recyklaci jako službu tedy můžete nabízet za cenu mírně převyšující 1000 Kč za tunu, část ceny převyšující 1000 Kč představuje váš zisk před zdaněním.

Na trhu se ovšem objeví konkurence, která vlastní obdobnou linku, ale tunu plastového odpadu svým zákazníkům zrecykluje za pouhých 700 Kč.
 
Dumping nebo cesta do pekla? Nikoli, pouze roční objem recyklace je na straně konkurence dvojnásobný, to znamená, že náklady o málo vyšší než 10 milionů jsou rozděleny na 20 000 tun odpadu. Zvýšení nákladů je tvořeno variabilní složkou provozních nákladů, především spotřebovanou energií a fyzickým opotřebením jednotlivých zařízení linky. Pokud linka konkurence běží denně v průměru 6 hodin a vaše pouze 3 hodiny (zbytek času čeká obsluha na další dodávku), nemusí se na nákladovém rozdílu vůbec podílet osobní náklady – jde pořád o jednu směnu. Valnou většinu nákladových položek tedy nese vaše konkurence ve stejné výši – jde o fixní náklady recyklační linky - , ačkoli objem produkce je dvojnásobný.
 
Vaše budoucnost?  Většina zákazníků, dá přednost nižší ceně, jakmile se o ní dozví. Snížit cenu? Můžete radikálně osekat náklady, ale tím určitě snížíte komfort a nejspíš i kvalitu vašich služeb pro zákazníky, a na úroveň 700 Kč za tunu se stejně nedostanete. Spíše část zákazníků opět ztratíte. Valná část úspor má přitom povahu odkladu a obvykle vyprodukuje větší problém v budoucnu  (například prodloužíte-li servisní interval výměny oleje v motorech nad lhůtu stanovenou výrobcem). Snaha o snížení nákladů celkem vede ke zvýšení nákladů na tunu. Tudy cesta evidentně nevede.
 
A přesto máme řešení. Bludný kruh je třeba rozetnout. Můj kamarád, maratónec - amatér, tomu říkal prostě: když už nemůžeš, přidej! Oslovte zákazníky, včetně těch konkurenčních, agresivní cenovou nabídkou… třeba 600 Kč za tunu. Že vás to neuživí?  Záleží na tom, jak moc si věříte, co se týká tržního podílu. Rozdíl mezi cenou 700 a 600 je zásadní… Není důvodu, abyste nezískali vyšší denní vytížení, třeba 7,5 hodiny. To ale znamená roční objem recyklace vyšší o 150%, tedy 25.000 tun. Do firmy přiteče 25.000 x 600, tj. 15 milionů korun, což by mělo stačit jak na zvýšené variábly, tak na přiměřený zisk. A na trhu pořád zbývá část zákazníků, kteří recyklují zbytečně draho…
 
Rozetnutí bludného kruhu je určitě snazší na papíře, než ve skutečnosti. Celý proces nejspíš neproběhne úplně hladce, ovládnutí trhu si možná vyžádá delší čas a vy budete muset obhájit „přechodnou ztrátu“ v obdobích, kdy získaný tržní podíl ještě nevyváží dopad snížení ceny. Je možné, že konkurence zareaguje stejným způsobem (podstatné ovšem je, že zpožděně). Bylo by chybné vidět význam popsaného postupu právě v tom, že je jednoduchý. Pravý argument „pro“ je mnohem zásadnější: v dané situaci je totiž rozetnutí bludného kruhu jedinou možností. Zapomeňte na úvahu, chce to především odvahu. Je to dobrá zpráva?

úterý 29. ledna 2013

Novoroční poučení: dvakrát přemýšlej, potom publikuj

Praktických konfrontací není nikdy dost. V důsledku diskuze s controllery společnosti, podnikající v oblasti distribuce energií, jsem dospěl k (pro mne) překvapivému přehodnocení jedné z dříve publikovaných myšlenek. Týká se to příspěvku "Čtyři chyby v účetním odepisování" z pátku, 23. března 2012.
 
Původní věta zněla: "Variabilní odpis se týká veškerých položek majetku, u kterých se očekává (jakkoli vzdálené) budoucí vyřazení z majetku v důsledku fyzického opotřebení."

Máte-li před očima například strojírenský podnik, je taková myšlenka vesrze přínosná, z důvodů, které jsou v onom příspěvku bohatě vyargumentovány. Jste-li ovšem majitelem elektrické rozvodné sítě (obecně jakéhokoli majetku, který stárne fyzicky, ale především v důsledku svého umístění ve složitých podmínkách), fyzické stárnutí je způsobeno v rozhodující míře okolním prostředím - například působením počasí - a tyto efekty proto převládnou nad opotřebením v důsledku provozního zatížení. Převezmou tedy i "životnost limitující roli" - rozhodující opotřebení vzniká prostým plynutím času, v každém období v podstatě ve stejné míře, což logicky povede k fixnímu odpisu. Omlouvám se všem energetikům. Protékající proud vodiče skutečně neopotřebovává - u takové kapaliny v potrubí však už může záležet na její agresivitě, tlaku, teplotě... Chodec, který projde přes lávku zřejmě její životnost nezkrátí - tank valící se přes most možná ano.
 
V každém případě: Nikdo vám nebrání definovat opotřebení pro účely stanovení odpisu prostřednictvím více parametrů (prostý čas, jednotky výkonu v kombinaci např. s provozním tlakem, počet tanků, které už projely apod.). Většinou však dostačuje vybrat si jeden faktor. Fyzické stárnutí v důsledku okolních podmínek je pro opotřebení elektrického vedení určitě nejvýznamnější - a proto je na místě fixní odpis (za každé období stejně, tedy koncept převládající ve finančním účetnictví), podobně jako u majetku stárnoucího morálně.

Podobný postup se bude týkat i určitého typu staveb (obecně s nízkým stupněm provozního zatížení jako např. chodníky, opěrné zdi, záložní místnosti, nouzová shromáždiště) a jistě i  mnoha dalších, v tuto chvíli neodhalených, příkladů.