Co nadělila globalizace controllerům

Globalizace není žádný Ježíšek, i když pár lidí (zpravidla těch nejbohatších) obdarovala fakt královsky.

Controlleři mezi ně bohužel nepatří. Není divu, v podnicích dlouhé roky zlobili. Popravdě, i jim byla nadělena pěkná řádka věcí, ale šlo převážně o problémy a komplikace: 

• Nutnost vyhovět širokému okruhu zákazníků přiměla podniky diferencovat své procesy a definitivně zabila sen controllerů o štíhlé kalkulaci. 
• Možnost širokého výběru dodavatelů (v kombinaci s globalizovanou informační platformou dávající přehled o nabídkách konkurence) nároky na kalkulaci ještě posílila - úplně v jiné oblasti, totiž v plánování, navíc vytvořila předivo závislosti na obtížně předvídatelných parametrech, v literatuře popsanou jako "efekt motýlích křídel". 
• Obliba outsourcingu zase variabilizovala režie a přinesla zmatek do rozpočtového řízení, nemluvě o znehodnocení tradičních ukazatelů, jakým byla třeba Přidaná hodnota nebo Krycí příspěvek (ten si naštěstí jinou část svého užitku zachoval, o tom jsme několikrát psali v předešlých článcích).

To všechno dohromady je zlé. Odvážní controlleři s touto nadílkou srdnatě bojují už jedno čtvrtstoletí. Ti méně odvážní nebo spoutaní korporátní setrvačností pak spíše volí útěk k omračujícím hračkám, které pod stromeček dostali ajťáci (mají jich dost, takže vám klidně nějaké půjčí) - na chvíli to vyvolá dojem, jakoby vše bylo vyřešeno, i když iluze, že pod prvotřídním sakem nemůže být roztrhaná košile, nejspíš nikoho navždy neochrání.

A pak je tu snad poslední a přitom vůbec ne nejméně závažná komplikace: také tradiční povýšenost controllerů nad účetními, spojená s výsadou ignorovat drobné částky a nezabývat se jednotlivostmi, vzala totiž za své.

Jak k tomu došlo? Za vším stojí fenomén globálních řetězců, nízkomaržový podnik. 

Zhromadněním, produkce, jaké nemá v historii obdoby, vytvořila globalizace obrovské toky koncentrované poptávky; mocné a divoké řeky jsou vedeny důmyslně vytvořenými kanály dodavatelských řetězců, které byly rozparcelovány do samostatně regulovaných úseků. Ty představují jednotliví, do vrstev seřazení dodavatelé. Každý z takových úseků znamená určitý stupeň kompletace finálního produktu: na začátku, hned po výzkumu a vývoji, může jít o výrobu ABS granulátu pro vstřikovací lisy, v dalším úseku se lisuje plastový díl, který se ještě níže po proudu spojuje s kovovými součástmi a elektronikou z jiných přítoků, aby těsně před ústím vznikl nový vůz, často nespravedlivě pojmenovaný velmi lokálně, třeba Fiat Cinquecento nebo Volkswagen ID.3.

Vydáte-li se po proudu řeky, budou se střídat místa s velkým výškovým rozdílem, kde je řečiště úzké a proud rychlý, s místy širokého rozlivu v nížinách, jimiž voda protéká velmi nízkou rychlostí: v dodavatelském řetězci najdete právě tak úseky s vyšší přidanou hodnotou, obvykle u pramene ve vývojových etapách a na konci, tedy při finálním prodeji (obě tyto epizody se, na rozdíl od ostatních, většinou odehrají pod lokálními značkami, podobnými těm výše zmíněným - hádejte proč). Úzkým řečištěm a vysokou rychlostí je v jazyce ekonomů nízká obrátka aktiv a vysoká čistá marže. Větší část globální produkční řeky však protéká nížinou. Na mnoha úsecích je proto nutné počítat s širokým, ale velmi pomalým proudem - obrátka aktiv je vysoká, ale musíte se spokojit s nízkou marží.

Marže a obrátka, jak známo z Du Pontova rozkladu, působí na zisk v součinu. Představují strany obdélníka, který může zakrýt stejně velkou plochu, ať už je postaven na výšku, nebo na šířku. Majitelé firmy na tomto úseku řeky nejsou tedy jednou provždy odsouzeni k nízkým výdělkům, musí však použít jiný přístup, jinou technologii:  v analogii vodního toku Kaplanovu turbínu namísto Peltonovy. Bohužel, pokud někdo zaznamená podstatný rozdíl mezi oběma technologiemi, budou to právě controlleři.

Controlling nízkomaržových zakázek je práce nebezpečná, ne nepodobná práci pyrotechnika. Proč? Nízká marže totiž představuje vysoké riziko omylu. Představte si, že prodáváte produkt s čtyřprocentní marží - při nákladech 100 prodáváte za 104,17. Pouhých 5 % z nákladů, které jste opomněli správně přiřadit, způsobí výbuch: právě jste se možná upsali k dlouhodobým dodávkám něčeho, co pro vás vytváří ztrátu (vaše kusové náklady jsou nyní 105 při ceně 104,17).

Už chápete? Pokud vás ještě nepříliš staré učebnice přesvědčovaly, že se controller musí zaměřit na větší čísla, protože jen ta mohou výsledek zásadně ovlivnit, najednou je tu číslo malé se stejným potenciálem. Je zvláštní, že rakouští a němečtí zakladatelé moderního controllingu, kteří v devadesátých létech minulého století dobře vycítili všechna ostatní úskalí globální éry, si toho (aspoň podle mně známých pramenů) ani nevšimli.

A nebo je vysvětlení prosté: v Rakousku nebo Německu globální řeky pramení a vyúsťují. O líné úseky v nížinách se musí postarat jinde.