FINblog Tomáše Nekvapila

  Současné kalkulace vesměs nemají problém se správným oceněním těch položek produktu, které tvoří většinu jeho nákladů. Kupříkladu, správný způsob stanovení hodnoty materiálových vstupů je stejný jako v minulosti – pokud konstruktér navrhne produkt, z dokumentace se převezme množství spotřebovaného materiálového vstupu na jeden kus a ocení předpokládanou cenou. Jde o korektní postup, chybu ve výsledku může způsobit pouze chyba ve vstupních datech. Zásadním problémem kalkulací, pokud vycházíte z konceptu většinově uznávaného již desítky let, je použití průměrné hodnoty režijních přirážek . Režie je v tradičním postupu přiřazena průměrem na jednotku některé z dostupných hodnot, která nejlépe charakterizuje nákladovou náročnost v konkrétním případě – nejčastěji spojovanou s velikostí nebo složitostí produktu. Může jít o množství materiálu v produktu nebo jeho výrobní čas. Použití průměru místo přesné hodnoty bylo víceméně tolerovatelné, dokud zákazníci nemohli v podstatné míře rychle...

 • Umím řídit změnu? • Umím svůj nápad zrealizovat a především prodat tak, abych vydělal? • Umím poznat, co se nedaří, bez zbytečných odkladů? Tři v úvodu položené otázky charakterizují, o co ve firmě usiluje controlling. Nasazujete-li do hry své bohatství, a samozřejmě o to více, jde-li o bohatství dalších osob, nejspíš vás budou pronásledovat každou hodinu vašeho aktivního života. Ať už máte pro ten účel pojmenovanou speciální funkci, což je dnes obvyklým standardem větších firem, nebo ponecháváte příslušné kompetence manažerům, jde o určitou formu controllingu. Controlling nebyl navržen nebo objeven, v určité více či méně zdůrazňované formě musel existovat od samého počátku podnikání.  Je možné, že bude potřeba controllingu ve firmách slábnout, třeba díky tomu, že většinu aktivit v podnikání svěříme AI? Na tuto otázku si prosím odpovězte po krátkém zamyšlení. Ústupu do pozadí v případě controllingu jistě nenahrává turbulentní situace v ekonomickém prostředí. Minimálně...

Na počátku je nápad. Účetní ani controlleři vám dobrý nápad nezajistí. Chcete-li zbohatnout, musíte mít nápad. Nebo zaplatit někomu, kdo vám takový nápad přinese. Druhou nezbytností je podnik, neboli firma. Firma je nástrojem, který umožní nápad realizovat, především pak zajistit pro něj dostatečné financování. Financování neznamená nic jiného, než překonání přechodného nedostatku peněz, tedy situace, kdy musíte peněžní prostředky utrácet ještě před tím, než je začnete vydělávat. Financování přináší kapitál - bohatství někoho jiného, investora,  jako zdroj prostředků pro realizaci vašeho nápadu, spojené ovšem nutně také s ochotou investora vsadit si do hry, označované jako "podnikání". Hra zvaná podnikání  může bohatství rozmnožit, ale ve výjimečných případech, které nelze nikdy úplně vyloučit, také  zcela zlikvidovat. Lidé zpravidla nejsou ochotni obětovat domy, ve kterých bydlí ani cennosti, které zdědili po svých předcích. Tyto položky bohatství se tak kapitálem nestáv...

Plavba v klidných vodách s občasnými komplikacemi, kterou české firmy zažívaly předchozí tři dekády, neposkytla mnoho příležitostí otestovat, zda naše schopnosti řídit hospodaření firmy a také nástroje, na které přitom spoléháme, obstojí ve skutečně těžkých časech. Jakkoli bych si přál úplně jinou prognózu, uspokojit se tím, že jste určité problémy již řešili a vyřešili, připomíná úsudek lyžaře začátečníka, který právě dojel na hranu, za níž nabírá sjezdovka nebezpečný spád.  Může se to týkat i vaší firmy?

Výroba odjakživa vyrábí, prodej odjakživa prodává. Abych vydělal jako výrobce, musím nejen vyrobit, ale i prodat. Mám-li prodáno, mám vyděláno – nejen jako prodejce, ale také jako výrobce. Požadavek vědět, kolik jsem jako výrobce po realizaci prodeje vydělal, případně kolik vydělám, je veskrze oprávněný. Přesto existuje několik argumentů proto, abych se zamyslel ještě předtím, než se budu snažit tento ukazatel spočítat. Informace, k jejichž získání potřebuji vyvinout určité úsilí, by neměly být samoúčelné. Je určitě důležité vědět, jak jsem bohatý, tedy kolik jsem doposud vydělal celkem, ale k tomu přece slouží finanční výkazy. Možná vám připadá stejně účelné zjišťovat, kolik jsem vydělal právě realizovanou zakázkou (mimochodem, právě to obvykle vyžaduje značné úsilí, zejména v evidenci). Proč ta snaha? Přirozeně, chcete získat povědomí o tom, co se vyplatí nebo nevyplatí realizovat, půjde-li o nějakou zakázku budoucí. A právě tady narazíte na zásadní problém. Příslušná informace, ales...

Přestože současný svět přináší zrychlenou dostupnost téměř čehokoli, na co si vzpomenete, doba, kterou si žádá odpovědné řešení problémů, se ani v moderním prostředí nezkracuje. Poptávat řešení přes ChatGPT čas jistě ušetří, co ovšem umělá inteligence nedokáže, je upravit a distribuovat navržené řešení tak, aby způsobilo žádoucí změnu v myšlení lidí - právě tato etapa si zpravidla žádá násobně více času. Dokud za nás nebudou kompletně myslet roboti (jednou to nepochybně nastane, jen bych se takové chvíle nerad dožil) jde o limitující faktor, má-li řešení přinést patřičné výsledky ze své realizace. Dlouhotrvající řešení se do moderní doby, mezi všechny rychle dostupné benefity, které taková doba přináší, jaksi nehodí. Těžko byste dnes akceptovali kufříkový mobilní telefon Motorola z roku 1994, vážící přes jeden kilogram - svou velikostí do dnešního světa prostě nezapadá, a řadu věcí, jako je kvalita obrazu nebo zvuku, kterou by takové zařízení s dnešní technologií mohlo poskytnout, ...

Doba radostného růstu,  zdá se,  skončila.  Do jisté míry  to platí i pro controlling.  Ty tam  jsou ambice devadesátek, tradiční metody se zakonzervovaly  a  snaha o lepší rozpočtování nebo přesnější kalkulaci jsou vnímány jako zdroje zbytečných problémů.  Controlleři, pokud nedostali za úkol agendu ESG,  vybarvují čísla  a  vytvářejí  grafy k ukazatelům, které hospodářskou   realitu   často spíše   zatemňují,   místo aby  umožnily  cílená  a  přesně definovaná opatření.   V  takovém prostředí  je  snadné  překročit  hranice  únosnosti   a   ztratit kredit profesionála.  Jak tomu zamezit? V novoročním čase pomáhají lidem předsevzetí. Tady je návrh, jak by mohla vypadat ta controllingová: Kdykoli to půjde: budu prosazovat pohled na firmu (volbou KPI, uspořádáním reportů) prostřednictvím procesů....

Před mnoha lety, ještě jako dítě, jsem viděl v televizi finále curlingového turnaje. Curling, jak se dočtete ve Wikipedii, je týmový olympijský sport, ve kterém se hráči snaží dopravit po ledu své kameny co nejpřesněji do vyznačeného prostoru (kruhů). Pohyb vrženého kamene (pokud si stále ještě nevybavujete, připomíná robotický vysavač, používaný v domácnostech) se ovlivňuje nářadím, které nejen připomíná, ale - světe div se - také se odborně označuje jako koště. Úsilí hráčů vést pohyb kamene optimální trasou za pomocí zběsilého rejdění koštěte po ledové ploše, ve snaze navést ho správným směrem, vypadá směšně. Jako dítě jsem si myslel, že jde o scénku z nějaké komediální revue. Vážnost, se kterou hru sledují hráči i diváci, existence rozhodčích a závěrečného ceremoniálu tento dojem ještě posilovala, asi tak, jako když někdo dokáže vyprávět anekdoty s kamennou tváří. Bez komediálního kontextu, zato se stejným dojmem absurdity, teď v dospělosti sleduji něco, co hru curling silně při...

Jakkoli složitá může být jejich role, projektoví manažeři žijí v jednoduchém světě. Úspěch při řízení projektu je dán pouze třemi parametry: dosáhnout projektového cíle včas (splnit termín), vejít se do rozpočtu (udržet náklady) a doručit výsledek podle očekávání (zajistit jeho kvalitu). Manažeři ve firmách, tedy partneři controllerů, jsou ale vesměs manažery procesními. Předmětem jejich zájmu jsou zejména činnosti uspořádané do procesů, realizovaných opakovaně. Řídit firmu prostřednictvím procesů je jako vařit oběd podle receptu. Výhody jsou nesporné: Tam, kde použijete předem popsaný postup, odpadá detailní kontrola výsledku, tak typická pro projekty.  Většinou stačí kontrolovat každý stý nebo tisící kus. Kapacitu nebo rychlost realizace procesu lze průběžně navyšovat zaškolením dalších osob a především, je-li postup jasně stanoven, opakování pod důsledným vedením „trenéra“ dává možnost postupného, ale stálého zlepšování.  Myšlenka, že analogicky s projektem má také dobře ří...

Pro celoživotního propagátora inovace kalkulačních postupů je docela obtížné přiznat, že v čele témat s klíčovým významem pro efektivní controlling možná stojí jedno ještě významnější: je jím způsob, který jste schopni vytěžit informace o aktuálním vývoji v momentě, kdy jsou k dispozici účetní výsledky minulého měsíce. Abychom si rozuměli: nevracím se pokorně do řad těch, kteří navěky adorují finanční controlling a finanční ukazatele. Význam účetních výsledků shrnutých do celkových výkazů v měsíční periodě (žádná kratší perioda nepřichází v úvahu, třeba jen kvůli tomu, jak jsou nám doručovány doklady dodavatelů) ovšem nechci a nemohu ignorovat. Především jde o dávku dat, jejichž získání jste věnovali obrovské úsilí a jejichž relevance je ve firmě respektována tak, jako v žádném jiném případě. Bylo by chybou nedát ji ústřední roli, když chcete firmu hodnotit - samozřejmě za předpokladu, že do hodnocení přivedete také všechny ostatní dostupné neúčetní informace (právě tento dovětek by se...

Řízení ziskovosti je současně řízením výkonu vaší firmy. Z pohledu majitelů firem přece nejde o prodané kusy, hodiny, kilometry nebo tuny, ale o to, jak dobře nebo špatně firma slouží svému účelu – tedy jak  prostřednictvím zisku produkuje  bohatství svým majitelům. Orientace na zisk neznamená, že při řízení výkonnosti vystačíte s účetní výsledovkou, tedy výkazem zisku a ztráty. Řízení prostřednictvím účetních ukazatelů, jaké je běžné u nadnárodních korporací, představuje v jejich případě  pouze nejlepší ze špatných řešení. Přeceňovat význam takové metody u malých a středních firem, stejně jako v lokálních provozech řízených zahraniční matkou, není znakem vyspělosti, naopak, vede k absenci přirozených řídících mechanismů, které potřebuje podnikatel s omezenou tržní silou k zajištění své konkurenční pozice.  Jde mimo jiné o důslednou práci s výkonovými normami a rozpočtovými limity, předvídání budoucího vývoje, průběžné analýzy ziskovosti obchodních aktivit, úspěšnost...

O struktuře manažerské výsledovky již byla ve FINBLOGu řeč několikrát - stačí zabrousit na příspěvky, v nichž se hovoří o krycích příspěvcích nebo hrubém zisku. Jen krátké připomenutí: Tam, kde výkaz zisku a ztráty (hovorově "výsledovka") v druhovém členění, tedy v podobě kterou pravděpodobně znáte z účetní závěrky, obsahuje pojem "výkonová spotřeba" a prakticky hned v prvním kroku odečítá obrovský balík nákladů za položky, jejichž jedinou společnou charakteristikou je, že byly získány nákupem, postupuje typická manažerská výsledovka obezřetněji:  nejprve od výnosů z hlavních činností firmy (tzv. "výkonů") odečte variabilní náklady hlavního procesu (u výrobce výroba a logistika, u obchodníka nákup a logistika), získá mezivýsledek označovaný jako "krycí příspěvek", v % výkonů "příspěvková marže", následně odečte zbývající náklady hlavního procesu, nutně už fixní, získá mezivýsledek označovaný jako "hrubý zisk", v % výkonů ...

Ve firmách, zabývajících se individuálními zakázkami, ať už jde o implementaci SW nebo výrobu unikátních zařízení "na míru" (obecně užívaný termín  "projekt" raději neuvádím, v poslední době se více používá pro vývoj a dodávku automobilových dílů, tedy de facto projektově připravovanou opakovanou produkci), existuje tradiční námitka proti uplatnění obvyklých metod řízení, a sice "každý případ je úplně jiný".  Pokud jedete na dovolenou do Karibiku a loni jste byli třeba v Brdech, jde doopravdy o úplně jiné případy. Loňský budget na exotickou cestu jistě nevystačí, i když má stejný titul "dovolená" a proběhne i ve stejném měsíci, jako loni. Controllingem domácích výdajů vás snad ještě nikdo nepověřil (doufám). Jste-li controllerem projektové firmy, s obhajobou "ono to jednoduše nejde"  pravděpodobně nevystačíte. Pokud ano, tak do prvního průšvihu. Jistá inspirace, jak by to jít mohlo, přesto existuje. Paradoxně, najdete ji na místě, které...

Žádné nové téma nás dnes nečeká: Analytické členění nákladových účtů v oblasti režií jsme ve FINBLOGu řešili již několikrát. Doposud jen v málo podnicích reflektovala volba nákladových analytik výrazný posun v dostupnosti určitých informací. Jde o to, že pohled na spotřebu určitého konkrétního druhu nákladové položky dnes běžně umožňuje drill-down přístup v ERP systému: pro materiál přístup přes skladovou kartu, pro službu konkrétní firmy přístup přes IČO apod. Většina analytických koncovek zůstává neměnná již po desetiletí, což je samozřejmě dobré pro účetní rutinu, ale zcela nevyhovující, pokud jde o skutečné aktuální potřeby controllingu.  Nevyužitý potenciál se logicky nabízí k využití. Cesta k novému řešení však není jednoduchá, neboť především u režií, řízených prostřednictvím rozpočtů, se prolíná několik potřeb a zájmů. Rád bych se zde věnoval čtyřem nejdůležitějším – podle mé zkušenosti lze nastavit systém analytik, který je dokáže respektovat v optimálním mixu. (a) Zájem...

Přehledné shrnutí pro začátek. Controlling se zabývá efektivitou (angl. effectiveness )  nahlíženou z těchto tří aspektů: • hospodárnosti (angl. economy ) ve smyslu „neplýtvat“ > nespotřebovávat více a nekupovat dráž, než je potřeba. Typickými controllingovými nástroji jsou výkonové normy pro jednicové náklady a rozpočtové limity pro náklady režijní. • účelnosti (angl. efficiency ) ve smyslu „neztrácet výdělek“ > snažit se získat maximum výdělku, nedělat, co je ztrátové. Typickými controllingovými nástroji jsou alokační klíče pro přímé náklady a kalkulované dávky pro náklady nepřímé. • výkonnosti (angl. performance ) ve smyslu „neztrácet příležitost“ > využít kapacity, pokrýt fixní náklady. Typickými controllingovými nástroji jsou analýzy bodu zvratu nebo limity ekonomicky efektivního využití zdrojů. Běžné účetní systémy, také díky konvencím obchodních vztahů (typicky způsobu dokladování spotřeby na fakturách dodavatelů), jsou uzpůsobeny především pro řízení hospod...

Pro controllery je tu neobyčejná šance: využít ve svůj prospěch něco, oč vlastně nikdo nejeví zájem. Zeptáte-li se totiž účetních na to, komu slouží analytické účty nákladů, zpravidla odpoví: „to si tak nastavilo vedení a my s tím nemůžeme nic dělat…“. Ptáte-li se manažerů, většinou uslyšíte „…to zavedla účtárna, určitě je to kvůli auditu nebo daním.“ A k čemu by mohlo být dobré měnit analytiky controllerům? Právě v tom je jádro problému i možná příčina příští revoluce.  Controlleři se dnes  topí v problémech se dvěma základními, těžko opominutelnými nástroji, uplatňovanými na režijní náklady: jde o kalkulace a rozpočty. Rozpočtové řízení, tedy sledování rozpočtových limitů „zastropované spotřeby útvarů na období“, přitom nabylo na nebývalé důležitosti právě nyní, v čase prudkého kolísání cen vstupů. Rozpočtový limit je tykadlem, které jako první signalizuje budoucí překážku: tou není první jednorázová výchylka spotřeby, ale teprve  trvalé překročení určitého rozpočtového...

Dotaz controllera nejmenovaného podniku: Dobrý den, co si myslíte o situaci, kdy z důvodu, abychom neprodávali při zvýšených cenách za energii se ztrátou, zastavíme odepisování majetku - v kalkulaci tak odpisy budou nulové? Lze takové řešení doporučit? Odpověď: nepočítat opotřebení využívaného majetku do kalkulací alespoň ve formě alikvótní části ročního odpisu (nepřesný, ale alespoň nějaký odhad) má naprosto stejný efekt, jako nepočítat se spotřebou části materiálu nebo ponechat v kalkulaci původní cenu energie – zkreslíte si představu o vlastních nákladech, skutečná ztráta však zůstane stejná a projeví se v tomto případě tak, že nevytvoříte dostatek prostředků na budoucí nutnou obnovu majetku – jestli by to někdo zcela zásadně měl vylučovat, pak je to controlling (lodní terminologií: fouká-li silný vítr zprava a loď nemůže plout původním severním směrem, ohne navigátor střelku kompasu, aby to tak aspoň vypadalo. Když pak loď narazí na útes, vinu má jen a jen navigátor). Ve vaší situ...

V pojmech bývá zmatek. Často zbytečně. V případě controllingu jsou veškeré související pojmy podřízeny vcelku jasné logice. Pojďme si ji zopakovat: V obecném slova smyslu je controllingový systém nástrojem procesu řízení – jeho cílem je podpora řízení především v oblasti manažerského rozhodování, které se týká jak volby cílů a prostředků, tak průběžného vyhodnocování, koordinace postupu až po přijímání korekčních (nápravných) opatření. Funkce controllera bývá často přirovnávána k funkci lodního navigátora, samotný controlling je pak analogicky označován jako „manažerská navigace“. Controller nerozhoduje, podobně jako navigátor na lodi nedává příkazy kapitánovi, ale snaží se vytvořit informační prostředí, které v maximálním rozsahu posílí úspěšnost manažerských rozhodnutí – v případě obchodní společnosti především z hospodářského pohledu (růst hodnoty firmy). Subjektem manažerského řízení jsou opakované aktivity (management procesů), plánované změny (projektový management) a v neposledn...

O tom, komu je určena manažerská výsledovka, naštěstí nelze diskutovat. Stejně tak o jejím účelu - musí být odvozen z tohoto určení.  Základním úkolem manažerské výsledovky je přinášet a posuzovat určité interní podnikové ukazatele, optimálně on-line, a když to účetnictví neumožňuje (s čímž bohužel nic nesvedeme), pak alespoň každý měsíc. Vzorem mohou být budíky na přístrojové desce auta. Jejich funkci je dobré si vyjasnit. Pozornost řidiče nemá být přístrojovou deskou zaměstnávána zbytečně - řidič má především sledovat situaci před sebou, podobně jako manažer musí sledovat obchodní příležitosti. Hledáme tedy ukazatele, které zřetelně rozpoznají situaci, vyžadující zásah řidiče - manažera (a pokud možno poukáží na problémové místo), od podobných situací, které jeho pozornost nevyžadují - třeba když náklady stoupají, ale jen  v rozsahu, odpovídajícím zvýšenému výkonu.  To patrně nejlepší, co se lidstvu dosud podařilo vymyslet, jsou procentické ukazatele příspěvkové, hrubé ...