Bydlíte nedaleko od místa, kde se sbíhjí dvě železniční tratě. Po jedné jezdí ponejvíc rychlíky: ten nejbližší do města odjíždí za 20 minut. Poklusem na nádraží A vám to zpravidla trvá devatenáct a půl. O něco později pojede po druhé trati osobák. Ve městě bude o dost později, ale odjíždí z nádraží B, kam to máte sotva deset minut, takže to stihnete s jistotou a bez stresu. Problém je jediný: pokud jste vsadili na rychlík a na nádraží A dorazíte chvíli po jeho odjezdu, osobní vlak v B - připomínám, že toto nádraží leží na jiné trati - už nechytnete. Do města potřebujete nutně a rádi byste tam byli co nejdříve. Zkusíte stihnout rychlík?
Taková otázka je jistě relevantní a odpověď může vypovídat o mnohém: o vaší sebedůvěře, o vaší ochotě riskovat, o vaší schopnosti spokojit se s "druhým nejlepším řešením". V podnikání ale není pro podobné konotace prostor: pokud jde o "rychlík" ve smyslu tržní příležitosti, pokusit se jej stihnout je pro vás prakticky povinné. Neriskujeme ale příliš, když mnohdy v honbě za příliš tvrdým cílem můžeme ztratit možnost jít dopředu alespoň nějak, tedy po pomalejší cestě?
Myslím, že jde o legitimní problém. Neumím jej jednoznačně vyřešit, ale s úspěchem ho mohu využít alespoň ke zdůvodnění, proč se v dnešní nejisté době pořád vyplatí pečlivě plánovat a odpovědně vyhodnocovat odchylky, tedy k čemu tu jsou controlleři a controlling.
Nemít schopnost porovnávat vzdálenost, kterou jsme ušli, s časem, který nám zbývá, velmi pravděpodobně bychom v neúspěšném případě viděli rychlík, jak odjíždí z A. Tedy z opuštěného nástupiště. Což, jak uznáte, není žádné, ani dílčí vítězství. Ve skutečnosti jste to měli vzdát mnohem dříve a včas se obrátit k B, tedy k osobnímu vlaku. A pravé "včas" nemůžete nalézt, pokud pozici na své cestě nebudete průběžně pečlivě hodnotit. Budete-li přepřahat brzy, konkurence v rychlíku se bude zbytečně vzdalovat, budete-li za všech okolností "hledat hranu", možná se v některé dny do města vůbec nedostanete. Jedno je ovšem jisté: čím lepší bude váš "kontrolní - controllingový" systém, tím častěji se můžete pokusit o rychlík. Nemáte-li hodinky, omezte se bez rozmýšlení jen na "pomalé, ale jisté" osobní vlaky.
Balanced Scorecard, jako nástroj strategického plánování a controllingu, může být takovými hodinkami, pokud ho vědomě s tímto účelem implementujete. Možná je to dokonce jeho hlavní benefit. V úvodu své knihy uvádí profesor Kaplan zvláštní myšlenku (volně parafrázuji): "Nezavádějte BSC, pokud si nejste připraveni razantně zvýšit laťku - žádných plus pět, ale plus padesát procent...". Ještě jinak: právě nástroje typu Balanced Scorecard a hledání dopředných ukazatelů (metrik) úspěchu by vám měly dát odvahu stíhat rychlíky. Právě proto, že budou za vás hlídat onu "druhou nejlepší" možnost, tedy sem tam revidovat strategické cíle a, není-li vyhlídka na rychlík, včas jej nahradit alespoň osobákem.
A to bychom měli také vysvětlit plánovačům.
