neděle 28. března 2021

Net net sales: z olova zlato

Vyrobit z šedého olova blyštící se zlato byl odvěký cíl alchymistů. Správný postup hledali po staletí marně. Sotvakdo by dnes ještě věřil, že je to možné...

Hmotný svět má svoje pravidla, molekuly, atomy. Svět informací naštěstí fyzikálním principům nepodléhá. Informační zlato tak můžeme těžit z bezbřehé bažiny datových zdrojů, kdykoli k tomu máme chuť a prostředky. Vedle zázračných big data nástrojů se přitom občas uplatní nápady a triky, hodné slavných alchymistů. Omráčeni výkonností technologií bychom takové momenty neměli přehlížet - často totiž dávají význam pojmům a postupům, které používáme automaticky, bez jakýchkoli ohledů na jejich smysl a účel.

Není to dávno, aspoň z pohledu alchymie, kdy jsem se poprvé setkal s pojmem "Net Net Sales" - čtete správně, slovo net = čistý je tu za sebou dvakrát. Jak ale vyčistit už jednou čisté tržby?

Světe div se, ani mocný Google vám příliš neporadí. Server "lawinsider.com" takový pojem vysvětluje jako aktuálně  jediný seriózní zdroj, bohužel způsobem zcela odlišným, než na který jsem narazil já. V mnou sledovaném případě se, zhruba řečeno, hodnota tržeb (přesněji výkonů, ale to ponechme nyní stranou) za nějaké období ponížila o "záporné výnosy", tj. zákazníkům přiznané bonusy a slevy (= net sales) a následně pak ještě o určité náklady související s prodejem konkrétnímu zákazníkovi (= net net sales). Podle položkového výčtu bych takové náklady označil jako "přímé náklady prodeje" nebo "přímé prodejní variábly". A jakýže to tedy dává smysl?

Každý, kdo sestavoval vícestupňovou manažerskou výsledovku někde jinde, než v ryze výrobní společnosti, už nejspíš narazil na typický problém: musíte si vybrat, jestli půjdete cestou hrubého zisku (Gross Profit = tržby za produkty minus celkové náklady na získání produktů výrobou nebo nákupem) nebo krycího příspěvku (Contribution Profit = tržby minus variabilní nebo přímé náklady). Ačkoli oba tyto ukazatele, zařazené jako mezistupně ve výsledovkovém odečítání, mají svůj vlastní nezastupitelný význam (ve Finblogu jsme dříve použili přirovnání "tachometr a otáčkoměr"),  nemohou být kombinovány v jednom výkaze. Příčina je v tom, že běžný podnik (zabývající se kromě výroby i prodejem) vykazuje variabilní nebo přímé náklady kromě získání produktu také v jiných souvislostech: nejčastěji právě při jeho prodeji. Nutné pořadí odečítání v kombinované výsledovce:  tržby minus variabilní nebo přímé náklady (= krycí příspěvek) - ostatní náklady na získání produktů (= hrubý zisk) je tím narušeno, neboť prodejní variábly ani prodejní přímé náklady nedostanete nad úroveň vyčíslení hrubého zisku (nejsou spotřebovány na získání produktu). Z definice by přitom musely být zařazeny ještě o jedno patro výš (nad úroveň vyčíslení krycího příspěvku). 

Geniální řešení: snižte o jejich hodnotu tržby ještě předtím, než je použijete do výkazu, a hledat vhodné umístění mezi náklady nebude vůbec nutné. Jinými slovy: stačí na úrovni podnikového výkonu použít net net sales. Trik, kterým získáte ryzí informační zlato: výsledovku s oběma základními pohledy na původ profitability v jednom sledu, navíc s možností produktového nebo zákaznického členění v horní části (prodejní přímé náklady můžete bez námahy rozdělit do více sloupců za jednotlivé obchodní linky stejně jako tržby a přímé produkční náklady).

V nákladovém controllingu najdete přitom zlatých triků více: podobně chytrým způsobem jsme přece vyřešili problém individuálního nápočtu fixních nákladů v ABC kalkulaci  (jejich variabilizací přes dávky v jednotkách činností) nebo neexistence jednicové dávky u nákladů produktového vývoje (použitím target costing). Ale o tom možná příště...

čtvrtek 25. března 2021

S kapacitou je to jasné

S kapacitou je to jasné. Bez kapacity - zastřené.

Vztah podnikových ekonomů ke slovu kapacita ovšem vyjasněný není. Kapacitu vnímáme, ale nic vážného si s ní začít nechceme. Podobně jako v případě nákladů obětované příležitosti. Od prvního k druhému ostatně není daleko, tedy pokud se zaměříme na kapacitu nevyužitou.

Ještě jeden pojem je s kapacitou úzce svázán, a tentokrát jde o pojem velmi používaný: fixní náklady. Fixní náklady jsou prakticky vždy spojené s nějakou kapacitou, přesněji s kapacitní mezí. Náklady na výrobní prostory, typicky fixní, zůstávají neměnné - až po onu kapacitní mez, kdy jsou stroje rozmístěny beze zbytku volné plochy a výroba běží v nepřetržitém provozu. Každý další požadavek na výrobu navíc už nutně povede k nové nebo rozšířené kapacitě - a tady pohádka o neměnnosti fixních nákladů končí. Jen v opravdu výjimečných případech je kapacitní mez v nekonečnu - takový poplatek za členství v hospodářské komoře se vám opravdu nenavýší, ať už vyrostete do jakékoli velikosti.

Vazba fixních nákladů na kapacitu formuje podobu křivky fixních nákladů v diagramu bodu zvratu: není to vodorovná čára, jak se obvykle kreslí, ale křivka schodovitá, kde výška i šířka schodu souvisí s velikostí kapacitní jednotky: tedy kapacity navíc, kterou v daném případě získáme po kapacitním rozšíření. Čím vyšší schod, tím také širší "nášlapná plocha", tedy vodorovná hrana, vymezující úsek, kdy další růst požadavků na výrobu vykryje právě získaný kapacitní přírůstek.

Vyšší schod, paradoxně, zde zajišťuje vyšší pohodlí - pro delší období růstu máte jistotu, že kapacita bude dostačující. Vyšší schod ale znamená také delší dobu, než se vám takovým růstem podaří celou získanou kapacitu zaplnit - a tedy delší období ekonomické neefektivity: platíte za něco, co byste mohli zužitkovat, ale v danou chvíli nedokážete. A také větší riziko, že vám zaplacená, ale neprodaná kapacita "zůstane na krku", protože předpokládaný růst se vůbec nedostaví. Majitelé hotelů a leteckých společností by teď mohli vyprávět...

Mimochodem: "neprodaná" nebo "nevyužitá"? Na termínu zde opravdu záleží. Nevyužité kapacity bude více (pokud tedy tu využitou dokážete prodat): nevyužití označuje, že "máme prázdno", ale to ještě neznamená, že někdo nečerpá související užitek - a ten někdo by vám měl zaplatit. Potřebujete-li posekat obilí, zaplatíte majiteli kombajnu poměrnou část z dvanácti měsíců jeho kapacity a je to tak v pořádku - jinak by těžko někdo do kombajnu investoval, když je užitečný jen jeden nebo dva měsíce v roce. Potřebujete-li odčerpat stoletou vodu z přízemí vašeho domu s jistotou, že pro vás zůstane nějaké čerpadlo volné, měli byste se připravit na to, že cena bude vysoká - nebude to ovšem ve stonásobcích, protože poměr mezi cenou za získání čerpadla a majiteli objektů, které zvýšení ceny neodradí od rozhodnutí vody se rychle zbavit, nastolí tržní rovnováhu někde "uprostřed".

Prodaná nevyužitá kapacita se paradoxně neliší od kapacity neprodané v tom, co je ekonomicky významné: v možnosti alternativního (druhotného) využití. Dává vám tak skvělou příležitost - můžete dostat zaplaceno dvakrát. Když se vám podaří obilní kombajn na podzim levně přeplavit do Austrálie a tam absolvovat druhou sklizeň, nikdo v tuzemsku v příští sezóně protestovat nebude, že mu účtujete stále stejnou cenu - cena se začne snižovat až v důsledku případného následování vašeho kroku konkurencí (k čemuž po jisté době určitě dojde, pokud váš nápad ekonomicky dává smysl - třeba s ohledem na náklady zaoceánské přepravy).

Ještě jeden použitý termín si zaslouží pozornost: v úvodu předešlého odstavce se hovoří o "druhotném využití". Připomíná to... ano, správně, využití odpadu. Nevyužitá kapacita ostatně jakýmsi odpadem skutečně je: podobnost se zbytkem barvy v plechovce (kterou je často zákazník ochoten zaplatit celou) se víc než nabízí. Měli bychom si proto také uvědomit: druhotné využití jakéhokoli odpadu nepřichází samo od sebe. V případě nevyužité produkční kapacity jde navíc o hodně drahé zbytky (zejména, když je cena utvářena náklady pokročilých technologií nebo kvalifikovaných zaměstnanců), takové odřezky zlatého plechu. I slovo "odřezky" sem dobře zapadá - navzdory kombajnové analogii většina nevyužité kapacity nemá podobu souvislého úseku: typicky půjde o "hodinu tady a dvě hodiny támhle...". Druhotné využití je tedy podmíněno minimálně třemi aktivitami, které podobně jako u jiných ušlechtilých odpadů musíme aktivně prosadit:

1. vyhledávat všechna místa, kde nějaká nevyužitá kapacita vzniká, byť by šlo o malé části (spolupráce lidí přímo v produkčním procesu a tedy i jejich motivace je nevyhnutelná),

2. snažit se předcházet zbytečně malým zbytkům, které jsou špatně druhotně využitelné, nebo takové zbytky nějakým způsobem "zcelovat" (část Frantovy práce převedu na Jardu, aby měl Franta celé dva dny v měsíci k dalšímu využití),

3. aktivně hledat druhotné zhodnocení, kdy prodej mimo podnik (Frantu pošlu na výpomoc k sousedům) bude zřejmě až druhá varianta z pohledu výhodnosti. Co kdyby se třeba elektrikář Franta kvalifikoval na revizního technika a nahradil tak doposud nakupovanou službu?

pátek 12. března 2021

Beyond Budgeting po dvaceti letech

Před dvaceti lety controlleři a manažeři intenzivně studovali nový trend, který vzbuzoval značnou pozornost. Zdálo se, že "být in" v sobě zahrnuje také, alespoň do určité míry, odvrhnout klasické plánování. "Beyond Budgeting" má v sobě jasný apel: jsme už za, už jsme překonali, už máme něco lepšího (než budget)...

Základní argumenty nového přístupu zněly logicky a ti, kteří z nich vycházeli při rozvinutí konkrétní metodologie, nebyli rozhodně mimo podnikovou realitu. Vzniklo dvanáct konkrétních požadavků, které musí být naplněny, má-li původní pevné limity budgetu nahradit něco nového. Co se týče požadavků, šlo o vesměs pozitivně vnímaná témata: týmovou organizaci, rozšíření dostupnosti informací, posílení účinnosti motivace, pravidla sourcingu a další. "Něčím novým" byl zejména princip soutěže - srovnávání mezi podnikovými týmy, interní benchmarking úspěšnosti.

I v tom je zřejmá logika: motorem sportovního výkonu může být snaha překonat určitý limit (třeba uběhnout štafetový běh za čtyři minuty), ale pokud nemáte ve firmě samé šampiony, bude vždy otázka, jak příslušnou metu nastavit, aby váš tým motivovala. Jsou také sportovní disciplíny, které objektivní ukazatel úspěchu nemají - třeba fotbal nebo krasobruslení - a v nich přebírá úlohu motoru právě vzájemné srovnávání - pro které sice musíte vytvořit určité podmínky, ale zase obejdete problém, jak správně stanovit limity.

Hledáte-li náhradu pevných limitů, nejen tato sportovní analogie mi říká, že cesta zvolená autory konceptu Beyond Budgeting je prakticky jediná další možnost. Na straně druhé, tento fakt sám o sobě nezaručuje opravdu vhodné řešení. Co se Beyond Budgeting týče, tušený potenciál se během dvaceti let jaksi vypařil, a většina firem, která se k perspektivnímu trendu v roce 2001 hrdě hlásila, dnes pokorně zůstává u klasického (nebo trochu vylepšeného) budgetu.

Středo- a východoevropané mají při hledání příčin takového vývoje jednu výhodu: zažili "Beyond Budgeting ve velkém" - přechod národní ekonomiky z plánovaného režimu do režimu volné soutěže. Jako klíčový by nejspíš všichni označili lidský faktor. Rozdíl mezi státem a podnikem je přitom zásadní - v podniku nemůže významná část účastníků selhat. Taková skupinová selhání v měřítku celonárodním si přitom mnozí ještě pamatujeme: jednu skupinu tvořili nadšenci bez obchodních vloh, kteří neuspěli, ačkoli se na počátku ke svobodnému rozhodování hrdě hlásili - a rozhodně se v tomto směru nepovažovali za outsidery. Druhou, ještě nebezpečnější, představují aktivní účastníci, nepovažující za nutné respektovat pravidla a zároveň preferující osobní úspěch před úspěchem týmu - alespoň všude tam, kde na ně není vidět. Obě varianty nebudou chybět ani v podnikovém prostředí - kde ovšem stát přežije, třebaže s menší krizí, dopadne podnik způsobem, který si rozhodně nemůže dovolit. Volná soutěž je tedy řešením opodstatněným, ale na všeobecnou vyspělost podnikového personálu zřejmě klade nesplnitelné požadavky. Možná za pár desítek let...

Beyond Budgeting však nechci úplně zatratit - naopak, za  předcházející dvě dekády se tento koncept i mně několikrát osvědčil. S jakou spotřebou počítat pro 1.9 TDI motor firemního auta (= kdo dokáže jezdit nejúsporněji)? Jak limitovat marketingové náklady pobočky (= kdo spotřebuje nejméně na jednoho skutečně získaného zákazníka)? Jak dlouho má trvat přenastavení stroje, když záleží nejen na tom, co se bude vyrábět, ale také, co se právě vyrábělo (= kdo dosáhne nejnižšího času v průměru za 100 přenastavení)? Vždy stejná písnička: zastropujte nějakou přijatelnou hodnotou, začněte měřit a soutěžit. A nevíte-li přesně, co všechno je k tomu potřeba, vraťte se k dvanácti požadavkům Beyond Budgeting. Přečetl jsem je a po dvaceti letech stále platí.

čtvrtek 11. března 2021

Do práce rychleji?

Navzdory očekávání mají některá protiepidemická opatření také pozitivní dopad. Mimo jiné i na na plynulost silničního provozu. Bydlím na okraji Prahy a pokud mám stihnout schůzku o deváté v centru, bývalo pro mne osm patnáct poslední výzvou k opuštění domova. Nepatřím k těm, kteří lock down ignorují, osobní schůzky teď mívám teď pouze zřídka – když k tomu ale dojde, s klidem vyrážím pět minut po půl. Místo původních čtyřiceti minut mi pro cestu autem stačí polovina – že bych jezdil dvojnásobnou rychlostí? Za normálních poměrů vychází průměrná cestovní rychlost po Praze nějakých třicet za hodinu. Pokud se nemýlím, teď s polovičním časem by to muselo být šedesát. A to je při dodržování předpisů nereálné…

Chybná úvaha? Jenom částečně. V době předkovidové, vzpomínám, jsem občas přijížděl na schůzku s velkým předstihem – ale někdy také na poslední chvíli. Problémem byla nejistota ohledně kolon na silnicích. Čtyřicet minut nebyla čistá doba jízdy; byla to lhůta včetně rezervy, kterou jsem čerpal jen v nejhorších případech – ale kterou zároveň nebylo možné ignorovat. Jezdím teď o něco rychleji, možná čtyřicet - především díky kratšímu čekání na semaforech, ale největší úspora času spočívá v odstranění rezervy. Ta je nyní zbytečná: provoz je plynulý, k delším prodlevám kvůli čekání v  koloně nedochází.

A poučení? Možná nečekaně – ekonomické. Doba trvání jízdy není jediným faktorem, který ovlivní nezbytnou rezervaci kapacity – v mém případě pro čtyřicet minut přepravního výkonu. To, co změříte v konkrétním případě, nebude vodítkem, určujícím, kolik času si musíte rezervovat ani jaké náklady vám tím vzniknou. Nezjistíte-li celkový čas včetně rezervy, která při jediném měření vůbec nemusela být spotřebována, neznáte ani skutečné náklady. Platí to nejen při cestování, ale všude tam, kde vám rezervovaná doba zamezuje  alternativně využít příslušné zdroje (místo řidiče a auta si představte drahou výrobní linku nebo dobře zaplaceného konzultanta). Nejistou situaci na přeplněných silnicích mohou zastoupit problémy s výpadky stroje nebo pochybnosti ohledně pracovního úsilí některého zaměstnance (které vás donutí plánovat si na jeho výkon vždy o něco více času, máte-li stihnout finální termín). Celkové náklady nebudou odpovídat tomu, co jste v jednom konkrétním případě naměřili, ale tomu, jak velký blok kapacity jste považovali za nutné si rezervovat. A výsledná kalkulace, založená na jednom konkrétním měření, může být od skutečných (vyšších) nákladů a skutečného (nižšího) zisku na hony vzdálená.

pátek 26. února 2021

Nemít na starost tenhle stroj, vystačil bych s polovinou techniků...

Následující příspěvek skládá hold zkušenostem a kvalifikaci.

Zkušenost a kvalifikace zaměstnanců je něco, co nezískáte bez značného úsilí. S omluvou všem mladým, být kvalifikovaný a zkušený vyžaduje především čas. Kvalifikaci pro určitou oblast si nepřinesete ze školy, i když bez vzdělání se asi neobejdete. Školní znalosti je potřeba nejprve správně aplikovat, pak lze mluvit o kvalifikaci, a teprve dlouho po získání kvalifikace přicházejí relevantní zkušenosti. V závěru procesu, pokud je vám přáno, umíte aplikovat nejen znalosti, ale také zkušenosti - pravděpodobně tedy rozumíte tomu, co se kolem vás děje. Otázkou zůstává, zda si toho u vás, po těch létech, ještě někdo všimne.

Všimnout si těch, kteří věcem rozumějí, jde bude jednodušší v malé firmě než v korporaci. Myslím, že jde o jednu z mála konkurenčních výhod, které mohou použít Davidové proti Goliášům - pokud si ji uvědomí. Kdykoli máte na starosti malý tým lidí, hledejte proto ty, kteří by mohli věcem rozumět. Jak bylo řečeno, nebudou patřit k nejmladším, bohužel, ani stáří a dlouhá léta praxe nemohou být jediným vodítkem - mladí lidé z velkých firem by o tom jistě mohli vyprávět. Máte-li štěstí a někoho podobného ve svém okolí skutečně najdete, zbývá už je jediné - umět jeho mimořádných schopností využít.

Velká témata určují velcí hráči. Velcí hráči působí globálně a jsou dnes hodně slyšet. Musíme analyzovat velké datové soubory, říkají. Proč? Často jen proto, aby v hromadě písku nalezli jediné zlaté zrno informace: tenhle stroj potřebuje více servisu než všechny ostatní, v pondělí telefonuje nejméně zákazníků.... A možná se stačilo zeptat - někoho, kdo věci rozumí. 

Objektivní analýza a přesný výpočet jsou nástroje, které nakonec fungovat musí. Jak dlouhá cesta k tomu povede a zda jsme už v cíli ovšem na začátku nevíme. Zavádějící analýzy a chybné výpočty přece také existují - kdo by si troufl je předem vyloučit? Je proto bláhové tvrdit, že jde o postup lepší, odpovědnější. Moje osobní doporučení proto zní: než budete investovat do složitých analytických nástrojů, rozhlédněte se kolem sebe - pro většinu účelů může být kvalifikovaný odhad nebo expertní názor rychlejším, levnějším a také bezpečnějším řešením - a v každém případě bude vysloven s jistou zárukou rozumnosti. Samozřejmě tehdy, jde-li o osobu, která věci rozumí. Nezmýlit se při její volbě - v tom je, bohužel, také kus vaší "kůže na trhu", tedy odpovědnosti a nutné odvahy. Tu si velcí zpravidla nechtějí nebo nemohou dovolit.

A nakonec otázka: jak velké úsilí věnujeme využití toho, co vědí kvalifikovaní a zkušení v našem okolí? Jak dobře umíme jejich individuální expertízy zpracovat a uložit pro případ potřeby? Vedle investic do "big data" jsou naše snahy zachytit "individual opinion" většinou jen velmi málo patrné a ještě méně funkční. 

Divíte se tomu? Velká témata určují přece velcí hráči. Vyhlašují tak závod, ve kterém David Goliáše nikdy neporazí... a na žádný jiný mu nezbydou síly.