Jak se nestát prognostikem

Bylo to někdy v létě roku 1980. Měl jsem čtrnáct a přijali mne na gymnázium. Svět se zdál být plný příležitostí, které  stačí jen uchopit. Tehdy jsem si do svého deníku poznamenal: Je škoda, že doba, ve které žijeme, nepřinesla žádný zásadní objev: můj otec si postavil první rádio a poprvé koupil do naší rodiny televizi, uslyšel o prvním letu do vesmíru, děda obdivoval kino, auta, letadla,… a my?

 

Dlouho jsem v tom letním odpoledni přemýšlel, jestli je vůbec něco, co mohu položit na pomyslnou misku vah mne a mých vrstevníků. Tryskový motor? Jaderné reaktory? Polovodiče? Byly už dřív. Barevná televize?  Příliš banální změna. Kalkulačka? Snad. Nenápadná věc na stole, která umí pět početních operací s devíticifernými čísly mi najednou zastupovala veškeré objevy, učiněné ve prospěch celé jedné generace.  Předmět každodenní potřeby, který můj otec do školy nenosil. Jedna jediná věc, pomyslel jsem si. Celkem nuda, a nejspíš to tak zůstane.

 

A pak to přišlo. Jako bychom stanuli na kraji obrovského víru, který vše ve svém dosahu vtahuje dovnitř. Posledních třicet let je jízdou na horské dráze, rozjíždějící se stále zběsilejším tempem. Počítače, internet, mobilní komunikace, virtuální realita a také podivné globální mechanizmy mají na prostředí, ve kterém žijeme, zřejmě větší vliv než všechno, co jsme vymysleli za tři sta let předcházejících. Máme vůbec čas to vnímat?

 

Jsem pevně přesvědčen, že jednou, při pohledu zpátky, bude právě naše doba zapsána do dějin jako období zásadního zlomu. Jak dalece se měníme my i naše okolí právě nyní, nám zatím tak úplně nedochází. Možná za pár let….

 

Až se letní odpoledne zase protáhnou - jako tenkrát, na sklonku dětství.

Máme důvod preferovat minulost?

Jeden (cizí) postřeh ze života: Víte, jak se odlišuje práce lékaře-internisty, chirurga a patologa? Internista vidí relativně málo, kde se nachází problém pacienta, má ale velmi mnoho možností jeho řešení. Chirurg uvidí podstatně víc, na straně druhé, jeho možnosti  jsou již omezeny samotným faktem operačního řezu, jeho místem a velkostí. Patolog může problémové místo poznat naprosto dokonale ze všech stran, ale nevyřeší už vůbec nic.

Souvisí tento bonmot s finančním řízením? Ano – tušíte správně. Role patologa je údělem auditora nebo finančního analytika, který zkoumá účetnictví firmy v minulém období. Role manažera bude hodně podobná práci chirurga: otevřít téma (místo řezu) a v omezených podmínkách hledat řešení. Controller bude diagnostikem, tedy internistou. Pracuje s tím co aktuálně vidí před sebou a představuje si (využívá k tomu plánu), jak bude vývoj pokračovat. To má obrovský význam, protože z této pozice se dá negativní vývoj ještě zásadním způsobem zvrátit, někdy i bez zbytečného řezání.

Připomíná to často citované floskule o ohledávání mrtvoly (práce s loňskými výkazy) nebo řízení auta pohledem do zpětného zrcátka, které jste pravděpodobně zaslechli od kolegů controllerů, případně  konzultantů. Nikdo jim neodporuje. Jsme však skutečně ochotni v tomto smyslu i jednat? Tato otázka mne napadla při opětovné (kolikáté již?) diskusi o procesní kalkulaci (ABC) v jednom podniku. Typické řešení je hledat alokační klíče nákladů na procesy a detailně podle nich rozúčtovávat nákladové doklady. Tento postup sice lze s určitým úsilím aplikovat. Váš podnik, respektive účetní oddělení se tak ovšem rozhodně nestane štíhlejší. Větší potíž řešení je však s jeho – řečeno termínem ekologů – trvalou udržitelností. Přesněji: možná s trvalou udržitelností důvěryhodnosti jeho čísel. Klíčování faktur je pracné, klíče musí být navíc aktualizovány. To vše lze zvládnout, pokud je projekt podnikovou prioritou. Jakmile z výsluní ustoupí jiným tématům (přízeň vedení netrvá věčně), lze o odpovědném vykonávání těchto nezbytných procedur vyslovit důvodné pochybnosti. Ústup od původního záměru je pak ještě lepší reálnou variantou. Tou horší je spoléhat se (většinou v závažných rozhodnutích o ziskovosti produktů a jejich přípustných cenách) na čísla, která nemusí odpovídat skutečnosti.

Přesto cítím pokaždé určitou averzi, pokud voláme po přenesení procesní kalkulace do oblasti přípravy plánů – nástrojem, který je ve světě dobře znám jako Activity Based Budgeting (ABB). Upřednostnili byste, aby se o strategicky významná čísla pro váš business starali spíše manažeři, než účetní? Pak jste u ABB správně. Není to ani příliš časově náročné. Příslušná procedura  se odehrává pouze jednou za období, v rámci plánování. Procesní rozpočty jsou způsobem rozpočtování, který bychom označili jako „zdravým rozumem“. Nejde o nic jiného, než sepsat relevantní činnosti, na kterých se váš útvar podílí, a rozdělit – nadimenzovat - rozpočtové zdroje (kapacitu lidí, budov, strojů a také peníze) právě s vědomím toho,  v jakém rozsahu bude nutno v příštím období (jde tedy zároveň o zero-based přístup) tyto činnosti vykonávat. Takové dimenzování potom dává dobrou možnost vypočítat souhrn plánovaných nákladů na jednotlivé činnosti napříč středisky a zavést něco jako „standard cost“ vašich interních aktivit. Vlastní kalkulace nákladů na proces sčítá tyto standardní ceny realizovaných aktivit tak, jako pokladní v supermarketu – každý zákazník může mít úplně jiný obsah nákupního košíku. Jako ve všech případech ocenění v pevných cenách, dochází k pravidelným revizím, zda pevné ceny aktivit odpovídají realitě – pokud se rozpočty na střediskách (účtovat se nemusí procesně!!!) dodržují, jde o technicky jednoduchý, víceméně hodnověrný a legitimní výpočet úplných vlastních nákladů.

I tak jsou podobné návrhy opakovaně odmítány. Ve srovnání s účetním ABC, které je „všeobecným standardem řešení“ přitom nejde o žádnou pitvu historie, ale o čistou práci s budoucností. Není tedy od věci si občas připomenout, že stokrát opakovaná floskule se nemusí nutně stát respektovanou, i pokud s ní všichni souhlasí. Může se však stát  otřepanou – a bohužel také ignorovanou.

Nezkusíte změnu – třeba už příští rok?